每年近百亿元人民币的收入，高达四成的净利润率，百亿美元市值稳居全球同行业第一，在科技股掉头向下的大背景下，其二次上市的股票依然受到全球投资机构的追捧。
这些惊人的数字，均来自于一家中国垂直门户网站，2021年3月中旬，当昔日的中国第一门户网站新浪（SINA）最终选择从纳斯达克退市，结束其二十年的上市公司地位，这家中国网站却成功实现了香港和美国两大资本市场同时挂牌交易。
这家公司正是汽车之家，当中国互联网的人口红利逐步远去，全行业进入一个“红海时代”，传统的门户网站也失去荣光，汽车之家又是如何做到“强者恒强”，甚至于更上一层楼？其贯穿于全流程的精细化管理之道，或许是答案之一。
拔得头筹
3月15日，汽车之家（02518.HK）在港交所成功挂牌，这也是今年首家在美股和港股同时上市的中国互联网企业，公司挂牌当天市值达900亿港币（约合115亿美元），并先于百度、B站等中国互联网企业，成功打响了2021年中概股二次上市的“第一炮”。
虽然在知名度上，汽车之家或许还比不上将在其后上市的百度，但在商业模式和管理模式上，汽车之家却在中国互联网行业中独树一帜。其稳健的盈利能力，也从未让投资者和市场失望。
尤其是颇有当年丰田“精细化生产”影子的强管理模式，自2016年大股东平安入主之后，更贯穿于汽车之家从“内容平台”向“生态平台”转型的全流程中，成功实现了公司业务的裂变和跨越，因而能够稳坐全球同行业里的第一把交椅。
此次回到香港上市，汽车之家董事长兼CEO龙泉对媒体表示：他对中国和中国经济的未来充满信心。也希望借助二次上市契机，深挖汽车市场广阔空间。龙泉是继陆敏之后，平安派到汽车之家的又一名大将。龙泉先生在中国平安工作多年，且拥有多年的汽车行业专业实践以及丰富的互联网公司经营管理经验。他的到来，预示着汽车之家原有的战略方向不会变，其拥有的实践落地能力及卓越领导能力也给汽车之家注入新的活力。
汽车之家CFO邹钧也称，身处于一个上万亿体量的市场，公司在做强传统业务之外，还将持续进行数字化战略升级，打造汽车生态。
近日，汽车之家CFO邹钧接受《财富》中文网独家专访，分享了汽车之家“以精细化管理”促企业转型的故事，以及数字化大浪潮下企业CFO所必备的战略视野。
财务是精细化管理最佳抓手
汽车之家成立于2005年6月，目前是全球访问量最大的汽车门户网站，相比竞争对手，除了在业务体量和盈利能力上的优势，在管理能力上也不断精耕细作，尤其是2016年平安入主之后，这种“强管理”的烙印就更加明显。
自2017年10月空降汽车之家出任CFO之后，邹钧既是这个发展过程的亲历者，也是执行者和推动者。
“汽车之家本身就是很有创造力的公司，有非常强的产品，但在平安入场前管理相对宽松，没有很强的目标感。”在邹钧看来，对于本身就有极强产品DNA的汽车之家来说，“平安提供了非常强的管理文化，可以把创造力和管理执行文化合在一起。”平安的强势管理风格，所提倡的“结果导向”、“目标导向”的逻辑，跟中国互联网企业的文化倒是一脉相承，执行起来的难度也相对较低。
显然，所谓“强管理”，尤其是引入全流程的精细化管理，财务无疑是最佳的抓手和那个牛鼻子。因为只有CFO才能从“端到端”实现业务全流程的精细化管理，不会是那种只见树木不见森林的“管中窥豹”，而是牵一发而动全身。
对此，邹钧举例道：我们来之家前，年初各部门报预算，报到财务加汇报后给管理层签字，然后一年当中只要有钱就花，没人管你费用需求的合理性，资金投放过程的有效性，最后投完之后也没有人去关注和复盘。
“这是时代的产物，但是当企业做到一定规模之后，要打造第二曲线的新增长极，就必须把管理跟上，这是中国互联网企业过去的普遍痛点，尤其是跟美国公司比起来，这种痛点更加明显。”
业务财务是一名优秀CFO的基本功，也是企业在数字化转型过程中引入精细化管理的最佳切入点。他例举了之前任职华为时的案例：华为从粗放到精细化管理的过程中，曾采用通过财务改革倒逼业务转型的方式，抓住财务也就抓住了企业整体业务的过程管理。
显然，汽车之家过去几年的实践，也是用这样的逻辑来推动管理变革，并直接反映到了财报和股价上，这其中邹钧和他的团队功不可没。
有一个例子，邹钧的团队采用流量漏斗工具，对用户从进入到首页，到转化成关注、线索与交易的全过程进行追踪，以发现信息流的推荐是不是精准，内容的完播率与互动率是不是达标等问题，并提出产品优化或新产品开发建议。
而对于公司内部的现金流，更是能够细化到每周的业绩追踪，并直接通过细分的KPI考核机制来实现对各个部门的“硬约束”，这对于习惯于“烧钱模式”的互联网公司而言，并不多见。
这些举措的直接结构，就是业务上的开源节流，收入增长了，利润率提升了，各个业务部门团队的效率和成本意识也提升了。
数据显示，汽车之家在2018年、2019年、2020年的营收分别为人民币72.33亿元、84.2亿元、86.59亿元；净利润分别为28.64亿元、32亿元、34亿元；净利润率接近40%，均远超同业。
汽车之家市值也突破100亿美元，股价较2016年平安入主时增长了近4倍，是中国盈利能力最强的汽车服务平台。对大股东平安的媒体评价，也从昔日的“门口野蛮人”，变成了今日的“最佳投资人”。这份优异的成绩单背后，离不开CFO的市值管理工作，在他任职期间，财报表现也从未低于市场预期。
先知、先觉、先行
财务部门跟业务部门的摩擦，很多公司每日都在上演，尤其在数字化转型的过程中，作为“钱袋子”和“大管家”的CFO，面对下面各个部门提交的超额预算，其角色就非常关键。如何让业务跟财务从对立关系变成融合关系，是考验一位优秀CFO的重要项目。
邹钧给出的答案是，要实现“业财融合”，先知、先觉、先行非常重要，每个企业的组织内部都或多或少存在“本位主义”，从CFO的角度来看，帮业务打胜仗，发现市场新的增长点，一起做大蛋糕，会推动转型成功。
他举例道：在创业期间，大家都是创始人团队，都有很高的觉悟，那就互相会补位。一旦公司大到一定程度了，你就不能假设每个人有这么高的觉悟了，必须用科学化的管理方法，去把大家绑在一辆战车上。
回到财务本身，对于业务部门和财务部门的摩擦，既要控制又要支持，“只要能够把问题解决，找到业务的痛点，帮业务达到目的，那就是一个共赢。”因此，一个懂业务的财务非常重要，只有懂了业务才能去实现共赢。
邹钧认为，这就要求财务和业务，一样都要深入理解公司的产品和服务，他可能还没有到花钱的时候，就已经能解决他的问题了，而且成本率会更低、利润率更高、KPI会更高。
比如在汽车之家，财务、企划团队都要做到了解市场，跟业务部门一起去分析竞争对手、分析市场，共同寻找机会点，寻找对手弱点和客户痛点，一起做市场机会点的分析，是否去开发某个产品，开发完怎么定价。
显然，随着各个企业都在不断推动数字化，企业的业务创新和业务增量，也已经从过去管理层“拍脑袋”的时代，进入到用数据驱动来发现新增长点的过程。而财务部门，是公司里面看的最清楚、最能看到全貌、也是跟业务结合最紧密的部门。
邹钧介绍，他在公司兼任“定价委员会”主任，会定期追踪产品的进展，来确定各个产品定价的合理性，最后的投资方式会怎么样，这就是一个“业财结合”的流程。
由此可见，现代企业CFO的作用，不只是过去的单纯管控风险，更是要发现机会、为公司管理层的决策保驾护航，要做好基础财务、业务财务、战略财务三个层面的工作，先知、先觉、先行就是必备的三要素。
回到数字化转型这个大背景，邹钧建议：第一是对传统业务降本增效；第二是对高成长业务促进增长；第三是对孵化业务有效分析并寻机切入。
副驾驶理论与最佳团队
观察邹钧的履历，从爱立信、华为，到汽车之家，从美国到中国，从通信赛道到互联网赛道，那么在他看来，现代的CFO对于企业到底意味着什么？
邹钧给的答案是：如果把市场竞争看成是一次漫长的赛车比赛，那么CFO的角色就是一位副驾驶！
他举例道：数字时代瞬息万变，一家高速发展的高科企业就像一辆风驰电掣的赛车，这个时候驾驶员精力有限，他可能只关注大方向，这就需要一位副驾驶能帮他做到既开得快又不翻车。
邹钧本身的工作，一部分是对内的管理，支持业务发展，对内的“一体两翼”；对外，要把公司的战略清晰的展现给投资人，确保对资本市场的承诺落地。
显然，正是有了正副驾驶的默契搭档，一家企业才能在瞬息万变的竞争中抢到先机。
去年全球权威金融杂志《机构投资者》（Institutional Investors）发布了“2020年度亚洲最佳企业管理团队榜单”，汽车之家获得“最受尊敬企业”、“最佳CEO”、“最佳CFO”等7项大奖，这是一个管理团队能够获得的最高荣誉之一。
对于这些荣誉，邹钧非常坦然，他认为这个结果“就跟上市一样，是个水到渠成的事情”，同时也是团队努力的结果，要靠整个财务税务企划团队一起协作去完成，还有各业务部门的配合、理解。
作为过来人，他看到了中美企业在管理上存在的差距，即使是互联网公司，在管理和企业文化上距离全球最顶级企业，依然还有一段漫长的追赶之路。
“我们的很多企业，过去都是受益于人口红利、政策红利获得了一个高速成长期，但一俊遮百丑，没有心静下来提升品质，等发展到一定程度必然都会遇到一个天花板，也就是瓶颈期。”
对于未来，邹钧认为，中国看车、买车、用车市场有上万亿的市场规模，通过此次H股挂牌，公司在做强传统业务之外，还将持续进行数字化战略升级、打造汽车生态，让更多的投资人分享到产业红利。
显然，二次上市之后，对于汽车之家和管理团队来说，机遇和挑战并存，尤其随着新能源车产业的井喷，让汽车业进入“百年未有之大变局”，中国市场又是全球各大车厂的兵家必争之地，如何借助自身的优势，给投资人交出一份满意答卷，对于邹钧和他的团队来说，依然是前路漫漫，需要抓紧每分每秒。
