作为世界第一大石油公司，壳牌在全球80多个国家有45,000个加油站，每天服务3,000万名以上的顾客。结合加油站布局，零售便利店可以较好地满足顾客的消费需求。目前在中国，壳牌拥有1,700家左右的加油站和便利店。
基于车流，进行场景化营销
传统便利店对于位置的依赖性非常强，开店的商圈一般会是商业区、住宅区、交通枢纽及旅游景区。便利店在最初开设时一般都考察人流量指标，当商圈发生变化，比如某些公司搬走，便利店的营业情况便会受到影响。而加油站的便利店自带流量，顾客在加油的同时有一半可能会进行消费，所以加油站便利店更偏向于基于流量的场景化营销。
商圈带来流量的同时也为传统便利店招来了高昂的租金。为提高收入或者降低经营成本，传统便利店在精细化管理，分类管理、供应链管理等方面逐步完善并建立起了竞争优势。
所以在商业运转上，加油站便利店相比传统便利店，流量端具有优势，但在顾客多元化需求的挖掘和经营管理上需要做进一步探索。
数字化酝酿新的发展契机
壳牌便利店传统的经营方式在数字化的趋势下呈现了新的变化。
首先，在选品上，壳牌便利店通过数据分析，对45,000多家全球壳牌便利店的顾客消费数据进行多维度分析，为选品提供指导。
其次，在客户运营方面，壳牌便利店以APP的方式实现顾客离店之后的沟通，以油品为核心实现顾客的长期留存。同时，壳牌便利店还为用户提供了多样的权益，比如将传统线下的权益置换到线上，实现实体商品和移动话费等虚拟物品的权益置换，在提升客户体验的同时新增了收入来源。
另外，壳牌便利店积极加强全渠道布局以扩大销售额。通过与餐道合作试点外卖拓展全渠道经营，面向加油站周边的线上客群提供服务，为壳牌贡献线上销售收入。在外卖业务上，壳牌便利店与餐道进行合作。餐道作为外卖业务的运营服务商和系统提供商，目前已经在全国拥有上百个城市和合作数百个餐饮零售企业的经验。相对美团、饿了么等外卖平台方，餐道能够整合各个外卖平台，并帮助壳牌便利店做运营维护。例如，餐道会跟线下门店进行沟通，从派单到顾客体验到商品的上下架，能够帮助壳牌降低管理成本。
近期，爱分析对延长壳牌非油零售事业部总监郭嘉进行了一次深度访谈，就壳牌便利店、数字化业务的探索、未来战略等方面进行了深入交流，现摘取部分精彩内容如下。
便利店数字化危机并存
爱分析：您认为在便利店行业中，未来数字化的应用的机会主要在哪些方面？
郭嘉：第一，我们希望可以通过突破现在的经营时段，让顾客更频繁得跟加油站或者加油站便利店发生业务联系。
第二，我们可能会有一些业务合作或者权益性产品置换的可能，因为油站本身顾客会有大量的积分，这些价值是很大的。所以我们希望能够在权益性产品的置换，从打通价值的层面角度，去考虑如何授权非油品的零售。
第三，在接下来10年-20年，我们会有很多能源使用的转变，比如轻混动能发动机和充电等等，这些都会对顾客的行为带来变化。过程中其实我们有很多手段可以触达到顾客，衍生其他的消费时间和空间。
爱分析：针对疫情期间的外卖业务的尝试，中长期来讲，贵司对于外卖这块业务的规划是什么？
郭嘉：从传统的电商行业看，不管是小米或者是华为，或是京东、苏宁，他们是从线上走到线下的。加油站便利店则相反，我们是从线下走到线上，而且我们有稳定的全年的车流，或者说顾客流量，所以我们需要做的是把它更多的向线上变现。
换句话说，我们希望打破加油站固定场景和时段限制，创造额外和顾客发生发生联系的时间。从这个意义上讲，我们希望不管是外卖，还是网上商城，最终通过电商渠道，为整个自有渠道的零售创造一个固定盈利的销售额贡献，不管是10%或者20%。
爱分析：从电子商务相关业务的现有尝试来看，您觉得实际操作会面临哪些挑战？
郭嘉：作为一个油品和能源公司，我们跟零售公司的最大区别是，经营的重点在油品，我们整个油品的业务做得是非常成熟的，以至于我们可以检测到每间油站每天的油罐储量，可以做到主动配送。零售目前还有很长的路要走。
我觉得面临的挑战，或者说叫机会，是我们要增强自身的IT能力。
从外部来讲，我们需要在一段时间经营之后，让顾客了解并且认识壳牌的非油品零售的品牌，比如壳牌便利店，壳牌洗车等等。培养顾客的品牌认知，这样他就知道有这样一个品牌可以消费，才能进一步推广。因为在做品牌的时候，如果没有认知度，做任何渠道都是会比较吃力的。
目前我们也会有很多的权益性合作，例如跟其他的品牌联合做积分商品的处置兑换，比如银行的平台，移动通信的平台等等。通过油品的经营环境以及直销，这样会创造更多的收入。
针对便利店选址，调整配送频率
爱分析：壳牌便利店的管理是纯直营管理还是连锁加盟管理？
郭嘉：第一，目前在全中国的壳牌加油站里，每间加油站都配有便利店。同时便利店是壳牌拥有的子品牌，叫做壳牌优选Shell Select，这也是在中国注册的一个连锁品牌。在经营管理上，我们都采用直营的方式，目前没有加盟，因为品牌还没有成长到可以输出的阶段。
第二，在所有的便利店里，我们的管理方式跟传统零售行业的管理团队的结构是一致的，我们会有金字塔式的管理结构，即店经理、区域经理、到营运经理，可以很好适配便利店的管理。
爱分析：加油站便利店在物流成本上会不会有一些固有的劣势，因为网点相对比较稀疏？
郭嘉：加油站便利店在配送上跟传统便利店面临同样的挑战，第一需要规模，第二需要相对集中化，这样能够减少单店配送成本。
在我管辖的区域，我们的网络规模相对比较大，但是客观来讲，加油站便利店的配送成本，比传统的零售行业配送成本高。因为油站建设跟商业化的便利店建设或者餐厅不一样，后者要求集中密集，并且集中不同的门店类型，但加油站我们需要考虑车流。
车的活动范围相对广，这样在选址上难以避免，油站的位置就会比较远，配送的单品成本会更高。但产品的SKU数量以及门店的配送频率可以做适当地校准。在偏远门店，我们的配送频率可以下降，在相对密集的区域，配送频率可以增加。
数据支持选品，鲜食自有品牌齐发力
爱分析：壳牌便利店的选品会利用数据进行规划吗？
郭嘉：选品上，我们从便利店的管理上有一套非常成熟的品类管理方法论。
在数据选择、数据参考方面，选品首先是根据不同场景，从顾客需求出发进行产品的品类规划。在品类规划的结构下，深入探讨品牌规划。
在品牌规划，我们会参考外部和内部的数据。内部数据会参考壳牌全球45,000个门店下所有顾客的消费数据。我们有一个数据中心，它可以向全球分享我们壳牌内部的顾客消费情况，并做多维度的分析。外部数据方面，我们长期跟一些相关机构定期分享交流。最后，我们会参考传统的零售品牌的选品。
爱分析：壳牌便利店是如何实现鲜食供应的？
郭嘉：我们现在在尝试阶段，全国1700个加油站中新鲜饮食的业务只开出了30间。目前的试点主要集中在西安。
采用的方式跟星巴克的冷冻平台操作是一致的。每一间门店我们都会有零下18度的冷冻平台来配送，将高品质的进口食品、原料配送到门店进行售卖。
在加油站的场景，早餐或者晚餐是两个非常重要的手段。这两个业务也是我们经营的主要业绩产出。从产品上也会看到很多的早餐，这样的产品比较受欢迎。
爱分析：对于自有品牌商品未来的战略是什么？
郭嘉：目前的自有品牌占商品数量的10%以内，主要集中在润滑油和一些汽车养护产品。之后的自有品牌发展我们会学习传统便利连锁巨头，扩充更多品类，有更大比例的自有品牌商品。
我们从第二季度会在全中国推自己的品牌，都是带壳牌的品牌。另外我们会联合法拉利出品的商品。从而慢慢扩充其他的自有品牌。
爱分析：壳牌便利店常备货架上的SKU大概会在什么规模?
郭嘉：第一，类似711的传统便利店，基本一间便利店的面积大概在150-180平方米之间，但在加油站的便利店，我们的整个面积是在80~100平之间，有场地的话，我们会扩大到120平米左右。
第二，在SKU数量上，一间传统的便利店大概是2000~2500SKU，在加油站便利店，这个数目大概是500~800之间。
统一APP与用户交互，非油零售贡献逐步提升
爱分析：壳牌便利店在客户运营上有哪些实践？
郭嘉：目前全中国壳牌有超过千万的会员，我们承载的平台是壳牌自营 APP，它是一个综合零售平台，在整个APP里，我们会把油品、非油零售（包括便利店）等业务打通，在对于顾客的交互上是以油品为基准的，定期举行积分兑换等常规运营活动。
我们是一个整合的客户端，针对便利零售，我们也没有单独客户端，它的好处能让顾客连接的更紧，非油商品或者便利店是整合在零售场景中给顾客的加分项，我们希望在客户体验上，借助非油业务把壳牌加油站的环境差异化。
从长期来看，世界各地也慢慢出现了油品、价格国际化。所以在非油零售或者便利店维度上，我们需要做的功课很多。我们希望有一天在能源行业，油品的零售价值出现较大波动的时候，非油品零售能够创造更多的利润，使得加油站的整体经营更为稳定。
爱分析：壳牌会考虑持续去提升整个非油零售的收入占比？
郭嘉：目前壳牌希望能够在8~10年之间，实现整个全球非油品零售业务跟油品零售的利润贡献是50：50。目前在全球大概有10个国家已经达到这样的情况，有大概12~18个国家基本已经接近这样一个水平，其他的国家我们正在往这个方向上去不断努力。
差异化竞争，加大中国市场覆盖
爱分析：中长期来讲，整体壳牌便利店的发展战略是什么？有没有一些差异化竞争的策略？
郭嘉：我们希望有更多的壳牌加油站出现在中国大陆的市场上。在策略上，我们希望壳牌品牌经营是整齐划一高品质的。例如：加油站的环境设计是标准化的，并且跟其他的品牌不一样。
我们希望为顾客提供更多的差异化体验。例如：你可以看到很多的员工以顾客的价值为中心，为他们做一些小的事情，例如擦玻璃，关注倒车安全，帮助小孩子去接水等等。
我们希望打造综合业务零售场景。中长期来看，我们希望把一些国外的成功经验引入到中国，让大家熟知壳牌其实是一个综合零售场景。到这边除了可以加油以外，还可以满足顾客跟生活相关的其他更多需求。
我们也会通过不断提高自身内部结构的IT能力，提升专业度和系统能力。
最后，我们会尝试更多形式的业态发展。在加油站的场景之外，我们会尝试扩充经营的时间段和渠道。从便利店的经营角度，我们需要做更精细化的品类管理，更优化的供应链价值整合，把品质更高的产品提供给顾客。
