并星标消费新声
不错过泛消费任何最新动态
毕马威日前在2019中国便利店大会上公布行业数据，2018年中国便利店实现销售额达2264亿元，门店数量达12万家，行业增速达19%。信息化、本地化、社区化、规模化成为今年便利店大会上，大家关心的话题。
整理 | 朱若淼
来源 | 消费新声
（ID：varitrend）
5月12日-15日，中国连锁经营协会主办的“新消费论坛——2019中国便利店大会”在武汉召开。本次大会上，中国连锁经营协会会长裴亮发布了2018年中国便利店百强榜单，易捷、昆仑好客、美宜佳等便利店纷纷上榜。
在本次大会上，中国连锁经营协会还公布了百强便利店的相关数据。2018年，百强榜单中的便利店销售额平均增长为21.1%，门店增长达18%。过去三年，便利店的销售额、门店的增长速度均在2.5到3倍。
大会上，裴亮总结了中国百强便利店目前呈现的四个特点：以深耕当地市场为主；百强便利店企业的经营规模差距大，其中以中小规模的便利店企业为主；百强便利店市场的主战场仍是省会以上城市及省会城市；此外，百强便利店企业单一业态经营的企业占主体。
以下是我们对本次大会上部分嘉宾分享做的整理：
1、 嘉御基金董事长兼创始人卫哲：“互联网为什么杀不死便利店？”
互联网不是不想杀便利店，不仅蠢蠢欲动，还已经杀过好几次了。但没杀死大家，能开店不仅还活着还在成长，这是资本为什么会青睐的一个问题。我们说用户体验很简单，只有四个字：多快好省。
商品比丰富度、比多，你就找错对手了。淘宝现在有1亿个SKU。不要跟互联网公司比多。比省也没法比，所以要比“快”和“好”。
互联网想不想比快？想过，拼的是最后500米，当时大量的O2O，最极致的O2O是在校园做O2O，让宿舍中比较勤快的人更偷懒的人，把方便面给他送到床边上去。这个模式一年多结束了。后来出现了很多前置仓，用O2O的方法把商品30分钟送到，15分钟送到，最后都不行。
我们让这500米的商品被送到消费者门口，当然很便利，但是背后是巨大的成本，这违反了商业原理。最后500米的活就得消费者迈开腿，而不能让商家迈开腿。
再一个是“好”，看来这是杀不死便利店的原因。便利店如果是商品好，除了鲜食以外，其他都是标准商品，便利店不可能做出太大差异化。所以我们的好一定是在便利上好，或者更简单一点，现场体验要好。
我们第一件事就是经营人。做便利店虽然经营商品很重要，但不够，核心要经营人。新零售在新便利中，我们至少目标要看单店单月200万。一个便利店在一万个活跃人群当中发展一千到两千个会员是不难的。每个会员一个月在吃，在用上，花一两千块人民币也是绝对有可能的。在城市生活一两千的消费很正常的，便利店要考虑如何满足他这部分的消费需求，这叫经营人。
除此之外，我们还要对人群进行分类，居民社区型、办公社区型、流动人口，以前我们根据这四种做的是不同的商品组合，很重要但不够。我们要了解这四群不同的人，他们因为人群不同，所以我们要发展的会员性质是不同的。甚至有些门店只是用来发展会员，有些门店是用来经营会员。
2、美宜佳董事长张国衡：“未来的服务不单只去到B端，也要去到C端。这个阶段我们就要开始做中台了。
如果按照美宜佳20多年的发展，我们认为我们走过了整个数据化的历程，它分成了四个阶段。从2001年到200年是PC阶段，2008年到2013年是互联网阶段，2004年到2018年是移动互联网阶段。从2019年开始我们可以把它定义成一个中台阶段。
每一个阶段的变化，通常都有三个特点，通常企业已经有困惑了，出现了瓶颈了，要想办法来突破了。第二整个公司在战略选择上面，有了一些新的调整。第三个特点，在整个市场里面，很多的技术已经出现了，已经成熟了，这决定了我们每一个阶段的划分。
14年到18年是我们的移动互联网阶段。这个时候公司已经决定要全面实现企业数字化转型了，公司也准备要进行全国的发展。在这个阶段，门店也需要升级了，门店的经营能力也要提升了，同时我们因为这个阶段的话，有机会接触到消费者了，由于有微信的平台，有支付宝的平台，所以让我们作食品的就可以连接消费者，连接到C端。
在这个阶段我们开发了分布式部署和存储的统一管理体系。这就是我们自己重新研发的一个平台。里面包括了云架构的收银机会MPOS，资源规划系统MPS，财务结算系统MFS，物流配系统MWMS无等等这样的系统，我们在原来的基础上面重新开发。但是它是基于云结构的系统。还有我们的会员精准的营销平台，它是基于门店经营的平台，还有基于供应链的数据化平台，也就不断的在出现。
这个阶段其实就会支撑着整个美宜佳快速在全国的布局，到18年的时候，我们的门店大概是1.56万多个店，增加了1万个店，其实这就是5年的时间，平均一年增加20003店。这个阶段我们在整个信息化的投入，大概是9000万左右，我们的人员已经扩充到280人。
这个阶段我们认为是中台阶段，发展到现在，我们又有瓶颈了。整个美宜佳要转型，整个的商业模式也要转型，新的商业模式也确立出来了，S2B2C，美宜佳要从渠道商向服务商转变。
我们未来的一个服务，不单只去到B端，也要去到C端。还有整个门店要进行精细化的经营，提升它的销售额，来支撑着成本的一个提升。更重要的一点，区域发展了，区域也要个性化，我们也要实施区域的个性化战略，怎么去满足他们每个省的个性化发展呢，同时整个的全国和区域，整个资源怎么来进行一个协同呢？还有线上线下怎么来融合的？
当然这个阶段我们可以看到的，人工智能、大数据、深度学习、区块链等等，所以在这个阶段，我们就开始做中台了，业务的中台、数据的中台、物联网的中台等等。整个平台放在云端加智能的终端，然后云服务的能力和资源更好的整合，到了最后，还是要放到终端来实现你的业务。
3、深圳市启明星控股集团有限公司联合创始人罗雪霏：“从社区团购到社区零售”
时至今日都知道社区团购的新的赛道，这个赛道不仅仅是受行业的追捧，同时在整个资本业也是非常青睐的。
你我您是我们非常典型的成功案例。这是我们截止到2019年3月份的一个月的成交数据，我们销售额的同比增长已经突破了89%，除了销售额以外，我们的用户数据，包括我们的城市覆盖数据，都有非常明显的提升。
社区团购给便利店带来的压力是不可怕的，因为我们发现我们的社区团购模式，通过一定的优化，可以借助便利店行业的一些天然优势，进一步做出调整。这就是便利店零售的2.0解决方案。这个解决方案，最主要是借助于便利店有聚焦社区，还有自带前置仓，还有自有品牌等等这样的天然优势做延伸的。
这里讲一下社区团购和社区零售有什么不一样，以前最主要的不一样，就是对于流量获取的不一样，以前我们的社区团购可能是以团长为核心，获取线上流量，现在我们新的社区零售，是以我们的天然的地理位置，以实体店为核心，来获取私域流量。同时我们可以连接多元化的流量入口，加上我们的门店本身，就是带有一个仓储的功能，消费者可以感受非常好的消费体验。他们在我们门店里拿到商品，这个无形中也可以增加消费者和社区的互动。所以社区团购发展到一定程度上，商品存储的问题怎么解决，我觉得在零售这一块，便利店零售是完全可以解决好这个问题。
4、 Today便利店创始人宋迎春：“便利店最核心的竞争力是鲜食产业链能力”
鲜食是便利店的民生基础设施，通过鲜食可以让顾客高频高粘性到店，从而带动其他品类销售。人们可以在便利店安心、便捷、高性价比的享用一日六餐（早餐、午餐、晚餐、下午茶、宵夜、小食），这考验的是便利店的市场分析预测、商品研发、供应链、门店运营、精准营销等综合能力。
Today目前的商品结构中，鲜食SKU占比10%、销售占比超30%、毛利额占比37%，对比上海和北京已发展了近20年的便利店市场，Today在武汉用三年多时间就培育出这样的商品结构和比例，这背后是Today前后台团队综合能力的体现，也是“看十年，布三年，做一年”的战略布局结果。
Today在2014年就将A轮融资高额投入在自建鲜食工厂，这奠定了Today的竞争力。Today鲜食工厂日产能可达10万份，未来三到四年将进化成为一家智能化工厂，让前台的大数据直接打通工厂的精准化生产，以顾客需求完成每个品类全年52周计划，实现新制造C2M。
鲜食一定要回归本土化，人生百味不如家乡味，每个城市需要不断挖掘当地消费习惯和文化，开发在地化鲜食产品。Today是第一家卖热干面的便利店，从最初一家门店只能卖出2、3份，到现在销售较好的门店一天卖出300多份；过去一年在武汉销量超过380万份。
5、柒-拾壹（中国）投资有限公司董事、副总经理严茜“中国商品市场创新是不足的，7-11的核心竞争力是商品开发和单品管理的店铺运营能力。”
从结论来讲，中国的商品市场创新是不足的，所以我们认为中国目前的零售业的业态陷入的是一种价格竞争，而不是一个品质上的追求，或者品质上的竞争。
以饮料这个领域我们选取了几个企业做的一个统计，日本的一些饮料的厂家，我们选取了一些数据作为对比。2017年，这一年我们在中国所列举的饮料巨头的四家企业，他们开发出来的新商品只有56种，但是在日本市场我们列举了四家饮料巨头的企业，是有460种左右的新商品。应该说进入市场的新商品一年，就这四个企业来说，就有八倍左右的差距。
为什么要说这个新商品？因为零售的市场是不断在发展的，零售额也是不断地在提升，但是在中国市场上新商品的入市是不足的，所以让我们在站在顾客的需求来考虑，到底为顾客提供什么样的商品的时候，我们也会更多考虑我们企业自身对这个商品开发能做到什么样的变化。
应对不断变化的顾客需求，现在已经成为了我们企业的一个DNA，这个是我们不变的方针。
在这个大的前提之下，我们有三种神器来建立一个良性循环，第一，我们是要发展特许加盟，这个特许加盟主要是明确总部和加盟店各自的职责，来提高我们连锁品牌的整体生产效率。第二是要搭建以高密度集中开店为基础的自己的供应链体系。第三是贯彻对品质的追求，不断提高单店销售额。这其实就是我们追求的单店的销售或者利润。
这个最主要是以强化我们公司的FF日配商品为中心的差异化商品。
在所有的商品当中，我们在公司内部给它分为四类，第一类叫日配商品，FF，就是指鲜食类的商品。第二类是真正意义上的日配的商品。另外两类是非日配商品，销售期限或者说保质期相对比较长，非日配类的加工食品还是食品，但是非日配杂货类就不是食品。所以从我们横的统计来看，其销售额的占比和我们毛利的占比，应该说非食品类的占比，在我们店铺还是比较低，都是差不多6%、7%左右，食品类占到了92%、93%这样子。在60%左右都是我们FF日配，也就是新鲜制作，或者商品保质期比较短的商品。
FF日配为什么在7-11店铺能够销售得如此高？因为我们所谓的FF日配商品其实都是我们的PB商品，就是专用工厂，或者我们合作工厂生产的产品，只有在7-11的店铺才能买到的商品。
我们利用差异化的FF日配商品来增加顾客对我们品牌的一个黏着度。这实际上能帮助每一家店提高销售额和利润，这样我们才能够来吸引更多的加盟组。所以这个时候良性循环的第二步，就是来促进我们特许加盟的推进，这样其实就是通过确保加盟者的收入，来推进这个加盟的。
当我们的店铺规模扩大，不管是我们的厂商，还是专用工厂，他们对于我们公司的配合度、支持度都是会更大。这样也会使得我们品牌的商品力进一步可以得到提升，以此我们可以进一步来提升我们每一家店的销售额，所以我们称作为这个是我们经营模式的一个良性循环。
