作者 | 赵烨楠
编辑 | 罗立璇
来源 | 消费新声
雀巢与星巴克咖啡联盟后的第一个产品系列终于进军内地市场了。8月8日，雀巢与星巴克宣布将推出“星巴克家享系列咖啡”，共21款咖啡产品，包括烘焙咖啡豆、研磨咖啡粉、奈斯派索（Nespresso）和多趣酷思（Nescafé Dolce Gusto）的咖啡胶囊在内；以及为店外饮用场景提供的 “星巴克咖啡服务（We Proudly Serve Starbucks Coffee）”整体咖啡解决方案。
去年五月，雀巢宣布以71.5亿美元的价格收购星巴克的咖啡零售业务，具体包括在超市出售的星巴克包装型咖啡和饮料业务，但不涉及星巴克遍布全球的2.8万家直营咖啡店渠道。
雀巢大中华区董事长兼首席执行官罗士德在接受《小食代》的采访时表示，这套产品已经在天猫、京东和苏宁的星巴克家享咖啡旗舰店上线售卖，目的是让中国消费者“足不出户也能在家制作一杯自己喜爱，且独具个性的星巴克咖啡。”
对于在中国深耕30年、但近年增长逐渐放缓的雀巢而言，星巴克的品牌效应提供了一个产品升级的重要机会；而对于在中国已经拥有3900多家门店、但主要停留在一、二线城市的星巴克而言，广袤的华夏大地依然有许多星巴克无法触达的消费者群体，可以通过雀巢完成市场教育与品牌渗透。
拓展高端产品线
自1980年进入中国市场以来，雀巢咖啡在速溶咖啡市场上一直处于领头羊位置。2017年，整个中国的咖啡市场中卖出去的95.2%都是速溶咖啡，而雀巢咖啡在同年占据国内速溶咖啡72.3%的市场份额。
近年来，国内咖啡市场不断增大，2017年中国咖啡市场规模达到1628.8亿元，增长率达到39.9%。而于此同时，咖啡市场也在持续进行一场消费升级，更多人开始不满足于速溶咖啡，速溶咖啡在国内的增速几近陷入停滞状态，仅有2%-3%的增速。
而雀巢在2017年的销售情况不佳，雀巢集团首席执行官马克•施奈德表示：“2017年的有机销售增长在指导范围内，但低于公司预期目标，尤其是年末的销售势头偏弱。
这样的情况下，深耕于速溶咖啡的雀巢也对旗下产品进行了优化。去年，雀巢对旗下一款金牌速溶咖啡进行升级，称这款速溶咖啡“犹如一杯咖啡馆现磨咖啡”。其咖啡豆从瑞士进口，和通常咖啡店使用的咖啡豆相同，都是阿拉比卡咖啡豆。
遗憾的是，这样的升级并没有形成足够强烈的消费者感知。这或许是今年2月14日，雀巢开始在全球范围推出“星巴克家享系列咖啡”的重要原因。
值得注意的是，在家用场景中，雀巢本身已经拥有了一个极其成功的升级案例：胶囊咖啡机。雀巢在上世纪推出的子品牌NESPRESSO，以及2006年推出的、针对轻度咖啡爱好者的子品牌Dolce Gusto，成功地让消费者在家也能轻松地喝到比速溶咖啡更好喝的、口味统一的好咖啡。
在中国，胶囊咖啡的市场增长极其迅速，中国消费者对于在家庭场景中喝到口味更好的咖啡诉求已经非常明显。
根据《界面》去年9月对这两个子品牌的高层管理人员的采访，胶囊咖啡是雀巢咖啡业务中增长最快的业务，实现了双位数的增长，超过中国市场大盘的“中等个位数增长”。另外，根据欧睿国际的数据，预计未来五年，胶囊咖啡将从 2018 年的 9570 万元将上涨到 2022 年 1.87 亿元，增幅约 95.4%。
对于雀巢而言，让迅猛增长中的胶囊咖啡业务获得星巴克的品牌赋能是一个不错的选择。
与此同时，进入咖啡市场的公司更多了，对应了各个不同的消费场景。便利店咖啡和咖啡零售门店都正在瞄准机会，不断推陈出新。全家、7-11、便利蜂等多个便利店品牌都推出了现磨咖啡业务；瑞幸咖啡这样的新兴互联网外卖咖啡也看到机会及时入局；去年可口可乐收购COSTA之后积极布局即饮咖啡市场；2月26日，加拿大咖啡品牌Tim Hortons在上海开业了首家门店，并计划在未来十年在中国开设超过1500家门店。
雀巢是有压力的，即使在占据优势的胶囊咖啡领域，也需要创新和产品升级。因此，雀巢选择与星巴克进行合作，利用星巴克在连锁咖啡中的品牌度为自己发展高端产品线作天然的代言人。
新竞争态势下的策略调整
竞争加剧，星巴克的日子也不太好过。在2018年Q1的财报中显示，公司的同店销售额仅同比增长2%，低于市场预期。星巴克的大本营美国市场表现疲软。在第一季度，美国地区的营收同比增长 7% 至 43 亿美元，但同店销售额仅增长 2%，这还主要依靠的是过去一年间新开的 979 家新店。
星巴克开始寄希望于中国市场提升销售额。中国消费升级的浪潮给了咖啡市场巨大的潜力，不过，看准机会的也不只有星巴克。
通过瞄准外卖市场增量、利用互联网流量打法与烧钱补贴大规模扩张线下门店，瑞幸的开店数量在两年之内达到了3000家。对于星巴克而言，这无疑是一个巨大的提醒——以往一度轻视的线上业务同样存在巨大的增长空间，而中国消费者对于价格区间更往下的咖啡产品展现出了惊人的消费潜力。
星巴克的第一反应显然是调整企业本身在大中华地区的运营策略：第一个是在去年9月正式与阿里旗下的饿了么达成合作，上线外卖业务，预计今年可以覆盖3000家门店；第二个则是，在今年5月推出“在线点，到店取”的啡快服务，并率先于北京、上海两地约300家门店试点上线。如今，这一服务已覆盖至北京、上海、杭州、南京4个城市的1300家门店。
在组织架构上，星巴克也进行了相应的调整，以更快地进行这一次业务转向。今年6月，星巴克将之前的业务重组为两大业务板块：“星巴克零售”和“数字创新”。另外，星巴克还将中国首席执行官王静瑛升任为中国董事长兼首席执行官，让她全权负责星巴克在中国市场的业绩发展，提升管理者的能动性。
另一个可以寻求增量的空间则是新市场。在一二线城市竞争态势加剧的情况下，星巴克也在考虑如何在下沉市场上争取更多机会。星巴克中国已经表示，计划于2022年之前，在全国门店数量扩张至6000家，入驻230个城市。这也就意味着在未来几年内，星巴克将更多下沉到更多二、三线甚至是四线城市，每年开店数量超过600家。
下沉这一过程并不容易，对于没有咖啡传统的中国来说，都市人群喝咖啡的习惯已经培育了很多年。而在下沉市场上，还没有很好的市场教育。
雀巢拥有完备的便利店、超市供应链体系。星巴克与它合作后，能将自己的产品带到更多新的下沉消费场景中去，也能使星巴克在下沉市场提升品牌度，为开拓更多新的连锁店铺做准备。对双方来说，这次的联盟合作都不失为是一次明智的选择。
这一次与雀巢建立的合作，实际上是星巴克在中国市场的复合型打法中的其中一环：当自己门店和产品都无法触达潜在消费者的时候，雀巢更高效的分销渠道与生产能力则提供了重要作用。
