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对于盒马而言，mini店是它在经历了反复实验之后，给出的一个渗透社区市场的答案。它的扩张还担负了盒马品牌持续渗透，深入城市腹地覆盖市场的任务。
作者 | 朱若淼
编辑 | 邵乐乐
在一个工作日的上午十点多，上海浦东新区昌里路街边的一家盒马mini店内老龄顾客密集，生鲜类商品在这个500多平米门店内占据了大部分好位置，不少老年顾客驻足在冷柜前筛选、比价。
在与上海相隔1000多公里的北京，临近北二环盒马mini店则是另一幅光景。这里的平均房价是昌里路店的一倍，客流高峰往往集中在傍晚。周围更多年轻家庭的客群，让这家门店里的休闲零食、饮料类副食商品比重，比昌里路店要高得多。
这是步入扩张期后，盒马mini正呈现出来的形态——店与店之间差异明显。它不再像早期盒马鲜生那样，套用统一模版在各个城市里快速复制开疆拓土，而是更强调个体门店依靠多元性吃透市场。这样的差异化也反映出小业态本身对区域零售市场的敏感性。
从去年开始，盒马调整了以大店为核心的单一扩张思路。它在225家大店的基础上，又推出了盒马mini、盒马菜市、盒马小站、Pick’n go等多种小业态类型。mini店成为其中跑得最快的一类店型。
6月，盒马事业群总裁侯毅公开表示称，该业态已经实现全面盈利。两个月前，它在北京开了两家新店，迈出了上海之外的第一步，今年它的计划是再新开至少100家。
盒马mini的项目负责人倪晓俊在接受我们的专访时介绍，相较于大店，盒马mini的试错成本更低，灵活性更强。“从商业的角度来看，它的回报速度更快。”
对于盒马而言，mini店是它在经历了反复实验之后，给出的一个渗透社区市场的答案。它的扩张还担负了盒马品牌持续渗透，深入城市腹地覆盖市场的任务。盒马逐渐搭建成熟的供应体系，以及它所总结的线上线下一体化方案积累，则成为mini店的快速扩张奠定基础。
01 | 被选中的盒马mini
“我们本质上追求的仍然是流量和用户黏性。”倪晓俊在总结盒马做的这些新业态时说道。基于这个逻辑，盒马确定了买菜和办公餐饮两大重点突破的小业态场景。
“事实已经证明了它们是最能吸引流量、获得黏性的。不管是受疫情还是其他客观因素的影响，一日三餐是最需要被保障的基本需求。”倪晓俊补充道。
今年盒马快速开新店的mini和盒小马正是从这两个方向上持续发力。前者针对的是社区买菜场景，后者则是针对办公区的早餐场景。与100家盒马mini计划相对应的是，盒小马在今年内将开出60到80家的目标。
就社区买菜这个场景而言，mini店是盒马对社区小业态探索的一个阶段性总结。
2019年面对零售行业激烈的竞争，盒马对过去模式做了反思，并围绕社区场景密集展开了一系列围绕小业态的尝试。这也是最适合社区的一种业态。因为它距离消费者足够近，它能带来交易增量；强调生鲜、鲜食的商品结构设计，又能有效吸引回头客，满足盒马对“用户黏性”的需要。
同时，小业态的占地面积小、选址门槛和投入成本相对低，这让它成为零售商们快速试错和复制时最优先考虑的一类模式。基于这些原因，盒马去年推出了此前并不看好的前置仓模式——盒马小站，以及社区店模型——盒马mini。
在经历了一年的试错、迭代之后，盒马围绕这种业态已经有了答案。“盒马mini将成为生鲜电商的终极模式，盒马小站将全部退出市场。”侯毅3月的一次媒体沟通会上的发言肯定了盒马mini在社区业态中的地位。
倪晓俊透露，今年盒马小站会被重新评估，其中体验、GMV体量及盈利能力上都不及mini店的前置仓，将会被前者陆续替代。
他在采访中分析两种模式之间的差异，认为从盈利模式上看，以盒马mini为代表的店仓一体模式，远比以盒马小站为代表的纯线上前置仓模式更具有优势。
尽管前置仓模式能够实现快速布局和获客，对选址要求低。但从长期来看，因为高渗透率需要依靠补贴来维系，同时前置仓单体的面积在200到300平米左右，有限的空间限制了库存，这导致前置仓无法支撑高丰富度地商品结构，同时缺乏线下促清场景，造成缺货和损耗之间的关系难以平衡。这是前置仓盈利的难点所在。
盒马mini的店仓一体模式突破了这层瓶颈。虽然在选址上有一定门槛，大多是开在沿街店面，前期投资成本更高，但mini店在获客和用户黏性方面比起前置仓模式却更有优势。
因为店面就是天然的渠道，它在线下的获客成本几乎为0，同时通过精细化的经营，它又能有效将新客转化为回头客，维系老顾客的成本比纯线上模式的前置仓来得更低。
盒马mini的门店面积也比前置仓大，它能够承载更多的品类。目前盒马mini的SKU是小站的一倍，它能够覆盖一日三餐所有与“吃”有关的场景，且商品类别丰富。这带来的积极结果是，结合线下的到店体验，mini店的在线上的单笔客单价会比盒马小站更高，且损耗低了近一倍。
随着盒马对于社区小业态思路的逐步清晰，盒马围绕社区的门店网络体系也将进一步明确。去年推出的各类小业态，在今年围绕两大场景形成吃透城市腹地的“组合拳”，其中数量快速增长的盒马mini成为了它的中心节点之一。
02 | 迭代中被定义的盒马社区店
作为这套组合拳中的重点业态之一，盒马mini的成型经历了多次验证、迭代。这同时也是一个从纯线下经营到线上线下一体化的倒推过程。
在这个过程中，盒马mini回答了一个最基本的问题——它应该是一家怎样的社区生鲜店。
“做mini店之初，盒马看准的是社区生鲜这个赛道的机会。但做mini店本身对于盒马而言完全是一件新事，在尝试这个小业态的过程中，我们内部最先确定下来的还是它应该给消费者提供怎样的服务，围绕什么的场景展开，然后再确定它是什么样的结构。”倪晓俊介绍道。
盒马的顶层设计潜移默化地塑造了今天的mini店样貌。
在商品层面上，盒马鲜生一向强调的活鲜水产品类从一开始就被移植进了mini店的业态中。“做活水产是我们在商品层面的核心竞争力，要做这个品类店铺面积最小都要在500平米以上。”基于这类生鲜商品的需求，盒马mini从一开始就将这个小业态的面积设计在了500平以上的中等规模以上。
具体到商品结构层面，侯毅在3月的采访中还曾公开表示称，盒马mini在这方面进行了大的突破，原来传统超市社区的mini，基本上停留在民生商品品类的规划上，是对大卖场里的商品进行的缩小化。而盒马mini则侧重于体验性商品，更注重半成品、餐饮，甚至加工品的销售。
在经营模式上，盒马mini早期摸索的是区别于盒马鲜生的纯线下模式。因为此时市面上的社区生鲜业态主要由传统零售商推动，它们的交易模式也基本以线下为主。同时“mini店也需要验证，当门店面积被缩小到500平米的时候，盒马还有没有能力做线下生意，以及这种规模的门店是不是只做线下生意就足够了。”
在生意模式逐渐跑通之后，盒马mini很快便启动了线上线下的一体化改造。这是一个必然结果。一直以来，线上线下一体化就是盒马打造“新零售”的重点。在倪晓俊看来，它也是发展社区生鲜业态最适合的一种方式。
从实际经验来看，这个结合也是必然。因为到家业务能带来订单增量，它有助于帮助盒马mini部分规避来自电商和传统零售商的单方面竞争。目前一家在上海运营超过6个月的成熟mini店，它的线上订单能超过2000单，占比达门店总订单量的50% 以上。
门店的体验价值天然有助于培养用户黏性。“特别是就生鲜这个品类而言，由于它是非标品，因此在交易过程中更加依赖信任关系。”倪晓俊认为，在门店内建立起来的这种信任关系能够“帮助盒马在流量端实现效益的更大化，盒马mini的门店也成为了理想的拉新渠道。”
类似一体化模式的尝试，在过去两年已经成为整个零售行业共同追逐的目标。特别是，随着微信小程序的迭代，城市配送基础网络逐步被第三方物流、外卖公司所完善，在线下积累有门店网络及供应链能力的传统零售商们，纷纷投入到这场对自己的数字化改造当中。
永辉在2018年就推出了永辉mini，并在去年快速扩张。苏宁在2019年更加明确了苏宁小店在其布局覆盖全场景零售中的战略位置，并反复关店调整、扩张，覆盖市场。今年受到疫情影响，步步高、超市发等更多区域传统零售巨头加快了线上线下一体化业务的尝试。
当社区小业态的竞赛走到今天这个阶段，效率成为了各家比拼的重中之重，因此线上线下一体化能力如何提高效率，成为了其中关键。在倪晓俊看来，这个效率不仅指商品和门店布局的效率，也包括用工效率。
成规模的线上订单为一体化的实践、优化奠定了基础。这也是盒马目前的优势所在，相较于传统零售商10%的线上订单占比，成熟盒马mini的线上单量比重超过了50%。
反映在用工效率上，它就需要更优化的人效配比方案。由于mini店在线上订单拣货和鲜食的加工上对人力需求高，mini店的店员配比往往多于传统同类型门店。以北京和平里的盒马mini为例，店内的店员数量就超过了20人。
在盒马mini同时带来了流量和黏性之后，接下来它还需要优化的是人效问题，解决这个问题的核心在于数字化能力的应用。倪晓俊说，mini店很小，如何把线上线下的用工做相应的混编，并对相应的商品结构和供应链收货、上架时间的结构进行合理化的调整。
在这个优化过程中，盒马的数字化货架、配送智能路径规划等一系列技术工具，将有助于简化人工操作的步骤，提高效率。最后他们会打磨出一个更优的用工模型，同时又能够降低成本。
03 | 盒马mini的目标
走到今年，面目逐渐清晰的盒马mini也承担起了更重要的角色。
“我们的使命是填缝。”倪晓俊说道。“填缝”实际指向的是盒马品牌的进一步渗透。
它解决的是盒马鲜生前两年“舍命狂奔”过后遗留的问题。当盒马mini店的标准和模式逐步搭建成熟之后，它的渗透策略也进一步明确——通过差异化的选品策略吃透空白市场。
倪晓俊告诉我们，这个方向也是由当下的零售竞争环境和盒马自身的能力所决定的。盒马mini最先渗透的上海市场，围绕社区零售的竞赛本就已进入到白热化阶段。在线上有像叮咚买菜、每日优鲜这类的前置仓模式通过价格战争夺市场。在线下，它们还面临着传统菜市场、社区生鲜店的竞争。
“如果通过打价格战的方式来抢这块市场，竞争是非常非常饱和的。”差异化的选品思路是盒马mini避开同质化竞争的有效手段，它能“让盒马将有品质的商品，以合适的价格卖给消费者。”
数字化能力是这个策略得以执行的基础。目前盒马mini以周为单位调整单体店铺的商品结构。这个节奏不同于盒马鲜生大店。后者的商品结构往往依据时令进行长周期的调整。
基于盒马历史的销售数据积累，盒马mini如今针对不同的社区类型已经沉淀出了3到4种门店标准，它们分别适应于老龄化、近郊及远郊的社区。这些社区场景恰恰也是大店在此前尚未打透的区域。
2020年的盒马仍然没有停下扩张脚步，与盒马mini同步扩张的还有盒马鲜生。今年它计划新开100家。随着盒马鲜生进入更多城市，它与mini店之间的分工也将更加清晰。前者完成在更多城市的市场开拓，而后者则负担起盒马品牌在当地市场持续渗透的职责。
相比起大店，盒马mini具有更强的区域适应能力。它的投资成本也更低，只有盒马鲜生的十分之一。由于mini店取消了悬挂链的设计，它对于门店的层高没有了特殊需求，所以物业的选择面也随之放宽。尤其是像在物业资源非常有限的北京，mini店比盒马鲜生更具有适应能力。倪晓俊介绍，接下来盒马在北京市场的持续渗透任务也将交给mini店来完成。
这样的盒马mini也适合于郊区市场。“我们在内环之外开的很多mini店所处的区域都不在街道，而是在镇里。我们的目标就是希望为镇里的消费者提供他们在超市、菜市场买不到的东西。”
以上海市场为例，盒马鲜生已经完全覆盖了上海中心城区的消费需求，但在远郊地区，盒马的品牌渗透程度仍然存在空白。但当地大卖场的商品结构、经营模式老化，满足不了消费者的需求，当地居民去中心城区采购的时间成本又很高。
开店成本和门槛都更低的盒马mini成为了进入这些市场更经济、有效的一种业态。今年，在一些局部市场，例如在上海，它的目标是要实现对广义上海市的“全覆盖”。
在整个盒马的门店体系中，盒马mini已经逐渐成长与盒马鲜生同样重要的业态之一。它是盒马在全国渗透的重要环节。
04 | 供应链能力支撑盒马mini差异化
在采访中，倪晓俊将盒马mini的定位总结为“对传统盒马鲜生店的一种补充，或者说一种迭代升级。”这个升级过程背后离不开盒马基础能力的支持，它保证了mini店内的优质商品供应，高效的商品流通率以及边际成本的降低。
在商品供应上，盒马鲜生的过往积累为mini店提供了庞大的商品池。它为新的mini店开张提供了商品体系的支撑。更重要的是，盒马此前在自有品牌方面积累的能力成为mini店实现高复购率的关键。两年前，侯毅就提出了要在三年内将盒马的自有品牌率提升到50%以上的目标。
倪晓俊判断，盒马mini的自有品牌比重将比盒马鲜生更高。因为mini的门店面积更小，就需要保证每个SKU的竞争力。自有品牌就成为mini店在社区业态竞争过程中的核心竞争力。
今天在盒马mini店内，“日日鲜”“有机鲜”“盒马优选”“盒马工坊”等产品均被摆放在了显眼位置。这些自有品牌背后是盒马逐步搭建完善的产品研发和加工能力，以及它围绕生鲜效率需求搭建起来的干线、城配物流网络。
这是一张看不见的网络，它正在发挥越来越重要的作用。
一方面这体现在线上订单的体验上。基于盒马自营的配送团队，mini店能够保证所有到家订单的产品与到店实际看到的商品保持一致。利用数字化工具、技术，盒马有效控制了配送的每个环节，它带来的线上、线下消费体验的一致性，反过来又进一步培养了社区消费者对盒马mini的消费忠诚度。
另一方面，在更后端的商品供应体系上，盒马从上游的流通环节起开始强化自身对于生鲜商品的品控能力。
去年盒马宣布围绕生鲜、活鲜产品搭建起了覆盖全国的配套冷链物流网络。它包括了33个多温层仓库、11个加工中心、4个海鲜水产暂养中心，打通了国内超过170家盒马门店。这套网络支撑起盒马店内销售的活鲜、低温熟食等保质期短的产品。
今年，这个后端网络更深地与阿里的体系相结合。上半年，盒马正式入驻天猫，突破了门店的物理限制，让全国各地没有盒马的消费者也能购买到盒马渠道的产品。这有助于盒马品牌影响力进一步溢出。
6月底，兼任阿里巴巴数字农业部总裁的侯毅公布了2020年要建5个产地仓的计划。它们的主要职责是在农业大省的枢纽城市搭建大型的农产品分拣、加工中心，提升农产品周转效率并强化盒马的品控能力。紧接着7月又宣布了与淄博市合作建设数字农业示范城市的消息，与地方政府展开覆盖农产品种植、加工、流通等全产业链合作。
盒马这项自下而上的品控能力，在零售终端则具体表现为盒马mini能够销售质量稳定的生鲜产品，它们的流通效率高，同时随着盒马在上游的持续发力，它们在产品丰富度、品牌性上也会进一步提升。如今，盒马的自有品牌结构的丰富度已经从品类细化到了品种。去年，它专门推出了自有商标的品牌水果——葲红草莓。
今年，侯毅在公开演讲中再次提及了“新零售”。在他关于“新零售2.0”的解释中，它为了一个以一体化的供应链体系为核心，支撑线上线下的全渠道运营和销售的零售模式，而mini店的成型与快速扩张，恰恰是这个模式的具体展现。
它不单单只是盒马的单个业务模式的探索，更是盒马后端能力的具体展露。随着盒马mini接下来将进入更多城市，它对供应链的考验才刚刚开始。这同样也预示着在剧烈变化的零售行业中，那个看不见的供应链比拼只会更加激烈。
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