作者 | 肖超
编辑 | 邵乐乐
来源 | 新商业情报NBT(newbusinesstrend)
餐饮投资是今年最热的风潮之一。
从年初的小吃炸串、到此后的拉面小面、火锅烤串、甚至延伸到煲仔米饭，从全国品牌到区域品牌，从线下餐饮到外卖品牌，大大小小的餐饮企业被投资机构投了个遍。
不管是通过直营加资本的机会，选址在购物中心，意在做强品牌；还是通过加盟裂变与极致性价比，将街边店作为主力店型，意在做大规模、打造万店模型。中国餐饮连锁化率和品牌化率的提高成为全行业的共识甚至是信仰，吸引大量资本和人才涌入这条高度分散、高度竞争、劳动密集的赛道。
引发这些积极变化和兴奋预期的是餐饮行业在近年来向行业规范化、供应链标准化、门店管理系统化、线下流量数字化方向的不断演进，资本市场的大门也不再紧闭，海伦司已然先发先至，蜜雪冰城蓄势待发。
行业的热闹自然是大家的，但回归具体企业本身，仍要在品类、产品、价格、区域、销售形式、搭售方式等多维度参考的生态网络中找准自己的定位，并尽可能多和尽可能及时的满足不断涌现的新人群、新需求和新场景。
举例来说，由于消费者的需求愈加碎片化，一天内的少量多样进食成为很多年轻人的常态：早上早餐豆浆、上午沙拉轻食、中午精致主食、下午奶茶烘焙、晚上正餐、夜间烧烤火锅和酒水；由于选择太多，越能降低决策成本、性价比越高、既适合单人场景又适合多人分享的产品选择，越发受到欢迎；由于需求也愈加多样化，能提供不同品类组合的门店更受欢迎，于是卖奶茶的也开始卖起了炸鸡，卖咖啡的也增添了酒水，门店数量未减但同质化增加，行业更加内卷。
而越到此时，行业洞察与趋势判断的重要性更加显现，只有抓住重点、找准策略，才能在日益激烈的竞争中存活下来。合众合即是这样一家以产品策略和定位理念为核心的、专注于餐饮行业的全案咨询公司，提供从数据研究到品牌策略、品牌定位、品牌设计、空间设计的打包式服务。
自2014年创立以来，合众合已经累计服务餐饮连锁800多家，包括绝味鸭脖、7分甜、乡村基、墨茉点心局、霸蛮米粉等，帮助品牌实现门店的数量裂变与业绩增长。
以7分甜为例，早期的7分甜同国内大量奶茶店一样，并没有占据消费者心智的核心产品，导致消费者到店之后无从点起。经过市场研究，合众合认为芒果既是受到消费者广泛欢迎的水果，市场上又欠缺以此为主打的可消费产品，于是将芒果确定为7分甜的核心原料。
命名也多有考究，“芒果爽”突出原料但在消费者心中缺乏概念，“杨枝甘露”则是公认最好的港式甜品、7分甜的团队也是甜品出身。于是“7分甜杨枝甘露”这款心智产品就被确定下来，击穿品类占领心智。在合众合的陪伴式服务下，杨枝甘露在7分甜的销售占比中达到35%，7分甜也从20家店开到千余家店。
以墨茉点心局为例，合众合与墨茉保持长期战略合作，为墨茉的各个阶段提供帮助与支持。
从最初找准品类定位、切入中式烘培赛道，用现烤麻薯建立差异、完成顾客心智预售，将中西点心进行融合与创新，结合门店红蓝色搭配的国风视觉，合众合帮助墨茉在烘培行业走出了一条新路径；到现在陪伴成长一年间融资总计数亿元人民币，1年多的时间已开出30多家门店，截止年底预计开店50家以上。
选择每个区域、每个行业的第一名进行服务，将其树立成标杆案例，是合众合的业务逻辑。工作重点将基于数据、基于销售导向倒推，如客单价、销售排行、投资回报周期、用人、产品数量、产品销量和顾客点击率等。
在累积标杆案例的过程中，合众合的业务范围涵盖了一线城市到五线城市，既足够深入市场，也从这些标杆案例身上学习，并通过对市场数据的二次分析解读行业，寻找未来的增长点。
“这也使得我们在这个行业能够越做越专业，也不怕竞争对手，就是看我们有没有定力少接项目，把每个项目做深入。”合众合创始人姚哲说，“我经常说做公司就是做预期管理。餐饮品牌是在管理顾客的预期，到底是个定位高端的、还是亲民的、还是持续推出好玩的子品牌的，合众合也在管理自己的预期。我们是一家实战型的公司，也会有很多失败的案例，定位错误、选址错误、或者是其他的人为因素，都可能走错，只是在稳中求进。”
在对话中，公司之外，姚哲谈到了关于他进入餐饮行业以来的观察与思考、关于对当下趋势的拆分解读、以及面向未来的一些见解。
合众合创始人姚哲
以下是姚哲的自述。
01
大众餐饮的发展路径
我是2014年4月创立的合众合，之前的职业是平面设计。创业契机是前一年国家发文说，我国大众化餐饮已占餐饮市场的80%，但仍然存在着业态种类不够丰富、食品安全保障能力较弱、创新能力不足、服务质量和现代化水平有待提高等等问题，所以要大力推动、加快发展。
那时候国内餐饮业的两极分化很严重，小的就是各种单干的小店、连锁化率特别低，大的就特别大型，比如会所性质的餐饮集团，而美国的餐饮连锁化率已经百分之几十了。所以我们认为这部分是个很大的机会，很多高端餐饮要转型做小餐饮，也有很多地方餐饮需要重新包装。
后来事实也证明，在这个浪潮里首先受益的是大单品。卖煎饼、牛肉粉、米线，凉皮、肉夹馍，这些普适度很高、不需要教育消费者的品类，第一波就被很多从互联网转型创业来的年轻人拿出来包装、爆火了。
但因为是转型来的，这批创业者实际上对餐饮企业运营的理解是不够的，对产品的研究也不深，主要是在做满足需求的事情。比如，你在北京吃不到正宗的肉夹馍，那我就引进来、开一个。那时候中国餐饮的基础建设也不够，供应链不完善，还是现金收银、没有扫码点单，会员体系也都在初期。
这一阶段，很多餐饮是靠优质渠道去连接顾客的，比如购物中心、交通枢纽站，以及一些社区周边、CBD，满足工作人群或家庭客群的需要。于是从精致主食这条主线上发散出了许多社交型的特色品类，例如牛蛙、火锅、干锅、甚至香锅。
再往后一点，美团和大众点评合并，外卖时代到来。这又增加了一个消费动机，消费者可以不到门店里去消费，意味着渠道已经不是第一选择了。原本必须开在A类商圈的A类位置，现在可以开在A类商圈的C类位置，通过外卖服务消费者。
这直接打开了一个增量市场，导致了很多外卖品牌的诞生。粥类、肉夹馍类、粉面类，包括一些卤味、小吃、炸鸡汉堡，外卖也使得很多品牌很快从1千家店开到5千家店、从5千家店开到1万家，迅速起量。
这部分增量又带来了很多其他的商业机会，例如供应链的标准化、外卖以及门店装修的模范化、甚至催生了很多的代运营公司和服务公司，包括餐饮类的新媒体公司。
在发展供应链的过程中一度出现了过度供应链化的情况，很多东西是不好吃的。现在已经逐渐回归，而且慢慢的，好吃的供应链开始从餐饮变成食品、变成零售化商品了，就像自嗨锅那样。
再到后面数字化、小程序点单，消费者不到店就已经可以下单了，瑞幸、喜茶的到店自提都做得非常好。
行业内卷也逐渐开始。比如单卖鸡排已经不够了，还得卖串串、卖混装小吃，当差异化不明显的时候，一下就陷入了同质化竞争。
这个时候就要去微创新。比如现在大家会使用一些小众水果，像油柑、黄皮，从前你听都没听过；或者高端水果像车厘子，或者是用和牛做火锅，又或者是大牌平价，很多的竞争策略在餐饮行业里出现。这些竞争策略在消费品行业里经常能用到，现在到餐饮行业里也适用。
餐饮和零售的商业模式很不一样，零售是批量定制、批量生产，餐饮是小批量、个性化、门店终端生产，卖出更高溢价。所以餐饮的毛利率很高，一般是在百分之五六十，比零售的百分之二三十高多了。也是因为这个原因，很多人愿意做线下餐饮，有巨大的利润空间，有些加盟商一年就能赚200万，开一家小店就能造富。
从2014年开始的烤鱼造富、火锅造富，到后面的茶饮造富、小吃造富、点心造富，这些产品端、市场端的变化背后是消费者的变化。消费者对单一的产品不需要吃那么多了，主食减量、少食多样的需求增加了，所有的东西都开始变小，羊肉串小串儿了、点心小个儿了、奶茶小杯了。
消费动机也不一样。同一个人，跟交往对象、跟朋友、跟下一辈和上一辈来会选择不一样的东西，包括喝不喝酒是一种选择，10点钟喝酒还是12点钟喝酒也是一种选择，所有的时间段都被极致地分化。极致分化之后，市场的商业机会又在重构。
比如现在的年轻小姑娘会去小酒馆，这个词比起说“去酒吧”，会让爸爸妈妈们感觉更安全；年轻人追求的是轻度放纵、微醺，有一定成瘾性，不是那种老旧的酒桌文化。
02
品类比品牌重要
因为服务过很多客户，也筛选很多客户，合众合会站在行业宏观的角度，总结一些基本逻辑和基本方法。
品类往往比品牌更重要。
前不久我去上课，中午有40几个同学在楼下吃饭。等他们回来我就问，"你们中午吃的菜馆叫什么名字？"没有一个人能回答出来，只记得是东北菜。因为这家菜馆还不知名，他们也第一次去，所以记不住 。为什么记不住？很多时候，消费者刚接触一些新的品牌，他们的需求是从品类来的，不是从品牌来的。
可以说，品类决定了品牌规模的天花板。
尤其是中国市场，每个区域市场的口味、人群、价格都不同，消费能力不一样，每个品类的发展阶段、市场层级也不一样，值得深入研究，地缘套利的空间也很大。
我们先看看市场上现在主流的大品类都有哪些，然后去发现规律。炸鸡汉堡里华莱士1.9万家，鸭脖里绝味1.4万家，奶茶饮品里蜜雪冰城1.4万家，快餐里沙县小吃9万家，咖啡、麻辣烫、火锅食材超市、水果，也都有各自的代表品牌开到了五六千家门店。
这些品类有什么共同特点？
第一，这些品类的购买决策可以独立完成，不需要跟其他人商量。
第二，这些产品在购买之后，可以一个人吃，也可以一群人吃，有更大的连接属性。
比如买了绝味鸭脖，我可以吃，你也可以吃；墨茉点心局的麻薯，一个人能吃，跟朋友也能吃；你和朋友去快餐店，如果上来一碗面，只能一个人吃，但如果我再加一份蒸饺，就可以两个人分享，这会促进你的决策意愿。
第三，易外带。前端极简，交付即结束，突破场景限制。
在以前的餐厅里，你还要坐下来吃、还需要服务员端茶倒水、后厨还需要有人洗碗。现在一次性环保餐具的使用，打破了很多束缚，降低了服务成本。还有一些是在中央厨房就能预制好的部分。
第四，易描述、易搜索、易识别。
品类好不好，要看消费者怎么口碑传播、互相介绍，一定不要违背常识，而且想要突出的特点要是用户心里最关联的东西。常见的描述品类的方式，有地域、主材、工艺、组合这么几种，地域比如重庆火锅、沙县小吃、北京烤鸭等等，主材比如牛肉面、辣子鸡、酸菜鱼，工艺有现炒、现烤、现磨，日常组合是炸鸡汉堡、豆浆油条、奶茶点心此类。
还是以墨茉点心局举例，消费者会说“中式烘培”这几个字吗？他们以前会说吃糕点、年轻一点的说吃点心。既然消费者说我吃点心，那点心就是大品类，但是放眼望去几百亿的市场没有一个人做“点心”，都是糕点、中式糕点、新中式糕点。所以墨茉点心局一做出来，就引来很多模仿者。要匹配消费者的认知，这是很重要的一点。
03
所有成功的升级都从产品开始
我们给很多餐饮品牌做过升级，所有成功的升级都是从产品开始的。
心智产品往往会跟品牌绑定在一起，比如提到绝味会想到鸭脖，提到7分甜会想到杨枝甘露。当这些心智产品的销售规模达到一定程度，其主材背后整条产业链上的各个环节会获得不同的收益。
奶茶里为什么芒果的使用量最大？因为芒果的复用性很强，这点草莓就比不上，它天生就是有局限性的；同时芒果的供应规模也很大，不会出现像小众水果那样大量采购就物价飞涨的情况。这是从成本结构上心智产品应该符合的标准。
从消费者端，产品的本质还是为了满足消费者需求背后的动机。消费动机可以分为心理动机（如饱腹、社交、性价比、丰富度、便利性等）、行为动机（购买组合、购买频次、购买场景等）和关系动机（潜在顾客、体验顾客、忠实顾客等）。
举个更简单的例子，一个人身上都会有几副眼镜，开车戴的、睡觉前戴的、工作时候戴的，女性通常有很多口红，见爱人的、见敌人的、见同事的、见好友的，都不一样，这就是不同的消费动机。大家都更加重视使用场景，你的产品矩阵中可被使用的场景越多，消费频次就越高，你的规模就越大。做生意就是要把消费者研究透了，不知不觉就跟着品牌走了，这种动机的预设，就是一种策划的过程。
映射到餐饮行业的场景，现在消费力变强了，出现了一日多餐，早上10点钟吃饭，12点吃饭，下午2点钟、4点钟、6点钟吃，晚上8点钟吃、10点钟吃，只是不同时间段的搭餐不一样，10点钟之前包子早餐豆浆卖得好，10点之后沙拉轻食，12点精致主食，下午甜品奶茶、小吃，晚上正餐，夜间烧烤、火锅、酒水。
所以现在有各种餐加酒的组合门店，全国30万家奶茶店里有10万家都在卖小吃，就是想要更多的满足消费者的不同动机。尤其是在下沉市场，小镇青年没有那么多选择，在一家店能吃到更多的东西就是幸福。
04
个体消费将重构整个商业模型
个体消费的崛起也是一个重要趋势。个体消费决策力变强，也就导致了组织成本的增加。组织两个人吃火锅很容易，组织六个人吃火锅很难。但只有两个人的话对火锅锅底的价格就会很敏感，于是有料火锅比如寿喜烧，就更受欢迎了。
就算好不容易组织起了个六个人的局，但大家来自天南海北不同地方，怎么均衡大家的口味呢？从前的解决方案可能还是火锅，但今天的餐馆里出现了多主食这个选择。最近港式茶餐厅特别火，就是因为融合了特别多的选择，你吃河粉我吃粥，你吃你的菠萝包、我啃我的小馒头，还可以吃点炒面什么的，不行再来个煲仔饭。没有辣椒可以来点辣椒酱，它的配合性很强。
这对餐厅本身来说，可以降低它的菜品数量，原来要有120个菜、现在只需要40个菜了，主食多几个就行了，组织效率也更高了。
少量多样化也是消费者端的变化。以前吃盖浇饭，米饭多、菜很少，今天只需要一小碗饭，但要有三份菜。原来的快餐卖套餐是为了效率，但是今天给消费者提供自选很重要。包括小份化的趋势，并不是因为买不起，而是消费者希望自己点得多、尝得多。
05
价格是规模杠杆
长久的成功都是从价格开始。35%的降价，就可以改变用户习惯。
通常来说，低频定价越高，高频定价越便宜。餐饮本身就是价格带的竞争，基本上3至5元就一个价格带，中餐可能10元一个价格带。往往10元钱以下的可以开1万家、2万家店，10至15元、15至20元开几千家店，100元以上的正餐只能开50家店。
即便是在同一个品类里，不同客单价的品牌门店数量也相差甚远。客单价10元以下的蜜雪冰城1.45万家，客单价13元的书亦烧仙草6700多家，6元的价格差相距了7800家店；更贵一点的茶百道16元，与书亦烧仙草相差3元，又少了2500家店。
即便是平均客单价相似，就像绝味与周黑鸭，除了直营方式与加盟方式导致的门店数量相异外，两者最大区别在于绝味在动态客单价上的设置。绝味是散装的，消费者每次去买绝味都付不同的价格，一个人的时候可能买10块钱，两个人吃可能就20块钱；周黑鸭是盒装的，每次去就得买1盒或者几盒，可能单人去的时候就不去了，这是一个很重要的因素。
交易方式决定商业模型。商业创新的本质是交易结构的设计，交易结构来自于产品、定价、分量以及本身的交付，形成巨大的区别。用杯子装还是用碗装、摆出来卖还是落座扫码点单、自选还是自助畅吃、线上外卖还是到家自煮，都是不同的交易方式，这些交易方式的变化也是非常细致的。
交易顺序也很重要。以快餐为例，可以分为主食驱动小吃销售和小吃驱动主食销售。前者的特点是小吃便宜主食贵，通常消费者先点主食、再点小吃；后者则相反，主食便宜小吃贵，消费者先点小吃、再点主食，这样的优势是休闲属性强、易分享，连单率高，可以通过组合的形式提高客单价。
我们服务的一个酸辣粉品牌莱得快，就是小吃驱动主食的例子，一般的品牌只卖主食、小吃搭售率只有1.2，莱得快的搭售率能达到1.7、1.8，平均每卖一个主食，都会搭售一个小吃。
由单一食材的多种动态实现核心单品的动态客单价，再由不同食材的组合搭配以实现产品矩阵内的阶梯性客单价，最终能起到链接更多消费者、拓宽消费场景的作用。
06
加盟赚模式的钱，直营赚模型的钱
中国最好的模型是夫妻老婆店模型，他们是在店经营者，赚的每一分钱都是自己的，也就最上心。假设门店晚上10点关门，从外面招的员工，可能9点半就收台准备下班了，但夫妻老婆店哪怕10点多卷帘门都拉下来一半了，有客人来，他还是会再打开门做生意。这是利益驱动的不同。
但这些对于连锁企业很难做到，选择直营形式还是加盟形式也各有利弊。
直营是赚单店模型的钱。单店模型回本周期要相对可控，资产重一点无所谓，因为品牌就是要在这个市场当中耕耘一亩三分地，只需要做出足够的差异化。所以要重视产品开发能力、渠道开发能力、门店运营能力、同时要在区域内能够密度复制。
加盟是赚品牌模式的钱，模式要覆盖到全国去，门头、店面、设计、各种各样都要统一，有一个管理过程，还有管理半径。同时更重视供应链，不然只收个加盟费，公司是养不活的，供应链通常会有百分之几十的加价。也因为加盟是为了让品牌力快速释放，用别人的钱开自己的店，一般加盟品牌都是一些小模型、投资成本不高、但产品普适度很高的店。
现在加盟店的管理能力也越来越强，甚至是用直营的方式做加盟，开始在区域密集开店，这样配送也方便、物流成本也低、管理起来也简单、粉丝运营也集中。从前加盟店都是在全国撒胡椒面一样地开，开个大几百家消费者也看不见，现在光书亦烧仙草在湖南地区、蜜雪冰城在河南地区，都布了超过1千家店。
这中间又涉及了很多的对于加盟商的激励方式和组织方式，包括福建帮的小店模式，也包括绝味的加盟商委员会模式。加盟商委员会的人是从绝味自己的加盟商里选出来的，负责这一区域加盟商的自治管理，这些人也可以在总部任职，甚至有很多后来被发展成为高管、管理层，这样的话永远有一线的力量，与加盟商共存亡。
07
线上线下融合的餐饮投资新机会
从2020年的五六月份，就有投资人在专门看餐饮行业了，只是那个时候大家还没有完全all in，这一轮的投资热潮是在今年二月份爆发的。
爆发的原因之一是大家要寻找优质标的，疫情之后有很多基金要把投资期的募资花掉，还有大量的美元基金进来。但更重要还是看好这个行业，看好线上和线下的融合。
原本线上流量是红利，现在到线下去也能找到流量，并且可以通过小程序、APP这些工具汇拢成私域，可以跟他们联系、给他们推券、跟他们做交互了。假设一家餐饮公司一年接待1亿人次，这个流量也是巨大的。
所以这些投资餐饮的机构很多都有互联网背景，而且线上线下所连接的流量是不同的。腾讯、阿里、字节、美团都在投餐饮，就是在补充流量。把这些线下流量都精准的汇总到它们原本的生态圈去，无论是本地生活，还是宅在家里的需求，都能够解决便利性。
引入资本之后，餐饮企业的资金使用效率能够提高、跑的更快，而且引入资本这件事本身也是对消费者信心和加盟商信心的提升，是一种实力的背书和体现。
注册制的改革也使得未来的上市窗口进一步打开，推动整个行业更加规范。餐饮企业会从原来的生意逻辑，变成品牌逻辑，再到公众公司。
但懂得餐饮行业的资本还不多，还在慢慢摸索前进的阶段。餐饮不像零售商品生产完通过营销、打爆、交付了就结束了，餐饮是有门店、要做服务体验、做管理的，要长期专注一件事，深入垂直做纵向的专业累积，横向也考验连接到更多资源和合作伙伴的能力。一横一纵做好了，一个品牌才算立住了。
合众合未来也可能会成为一家行业投资机构，比如我们现在就是墨茉点心局的股东，其他也还投资了七八个项目。因为我们每年都会和新品牌一起共创参与，服务的够深也够早，这样十年之后就会有几十个品牌做天使、做股东。
这个行业本身也发生了很大变化。人力资源公司、咨询服务公司、设备服务公司、供应链公司、代运营公司、点评打榜公司，这些配套第三方现在都有，餐饮创业者只需要准备好钱和决心，扎根下去都会获得很多资源。
包括早期我接触的很多创业者都是有很多年餐饮经验的厨师，自己出来单干开了个馆子；现在更多的是组合，比如投资人、产品经理、策划师、财务分析师都在里面，是对一个团队的综合能力考核。
同样的，对综合能力的要求越高，在行业内做研究和总结的意义也就越大。中国餐饮还没有一所真正的餐饮大学，现在只有培养技术型人才的，但没有培养研究型人才的。我很想之后把我们的研究所得写成一本教材，搭建一个理论框架，比如中国的快餐品类到底要为什么人服务，它的整个流程、标准应该是怎么样的，让新进入这个行业的人少走弯路。
合众合生存的意义就是等哪天没有人需要我们的时候，大家有这样一所大学就可以了。
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