导读：
从现阶段看，消费升级不再是什么新风口，也不再是站在风口就能飞起来的“猪”。中国当下铺街的便利店业态，时不时掀起资本风波的咖啡创业，以及所谓的柔性供应链，在上世界七八十代的日本都有发生。因此越来越多的研究者认为，至少从商业角度讲，这个当代经济起步较早的邻居可以为中国企业提供不少借鉴经验。
在本期的「我有嘉宾」节目中，「我有嘉宾」出品人、嘉宾大学创办人吴婷就带领嘉宾大学学员走进日本，零距离对话包括7-11、无印良品、迪士尼、索尼等8家消费业企业，深度了解日本商业创新之道，并结合中国的商业业态进行详细的剖析。
无数案例证明，中国市场是一块试金石，能让一个品牌赚得金满钵满，也能瞬间将其打落谷底。
从2018年初，英国零售巨头马莎百货关闭天猫旗舰店，到百年巨头奥林巴斯关闭深圳工厂中，有很多国际品牌因市场竞争激烈、跟不上市场需求在中国上演了一场场“大撤退”。
就当大家在总结为何“外来的和尚念不好本地经”时，去年10月，在「我有嘉宾」出品人、嘉宾大学创办人吴婷的带领下，嘉宾大学学员走进日本数家知名企业交流过程中发现，虽然迪士尼、7-11也是舶来品，但它们在日本发展的如日中天，并成为消费升级下的标杆企业。总结起来，本土化的经营理念和便民的服务，是其成功的主要动因。
而这两大因素，对于目前水土不服、定位不准的企业仍有极高的借鉴意义。
迪士尼：复购率为何能做到97%？
据公开资料显示，迪士尼在海外扩张经历了多次失败，包括在巴黎的迪士尼也算不上成功。但东京迪士尼虽然不是全球面积最大的迪士尼，但它是最盈利、客流量最大的，重游率高达97%，居世界第一。
早在1983年营业之初，东京迪士尼的重游率仅有6%。老东家美国为了避免承担盈亏的风险，自身不投资、不参股，放弃了对东京迪士尼的股份处置权，只收取门票收入的10%和其他收入的5%作为授权费。
也正是因为架构上的原因，让日本保持了相对的独立性。“日本迪士尼不用照搬美国的东西，而是根据当地的文化去建设。”原迪士尼策划部长大畠崇央在本期「我有嘉宾」节目中说。
在当地文化建设上，服务是东京迪士尼的第一抓书。举一个例子，东京迪士尼客流量很大，回头客率也很高，但在这里却没有出现过儿童丢失的情况，也没有一则关于儿童走丢的广播。
东京迪士尼认为，在乐园里插播类似的消息会破坏欢乐童话世界的氛围。但为了防止儿童走失，每个儿童可以在进园后领取一个防儿童走失标志贴在衣服上。贴纸上会有家人的联系电话、名字等信息。一旦儿童走失，父母可马上联系最近的工作人员帮忙寻找，如何找到符合描述的孩子，就根据贴纸上的信息找到联系人。同时，如果工作人员看到有走丢的儿童，也会直接把他带到儿童走失中心，让他们看动画片、吃零食，等工作人员联系其家人来接。
东京迪士尼的Slogan是“一切为了大家的笑容”，这背后顾客是“贵宾”，员工是“演员”，每个人都扮演着一个“角色”，制服就是“戏服”；东京迪士尼还奉行四大运营理念，即“安全性（Safety）”、“讲究礼貌（courtesy）”、“表演（show）”、“高效（efficiency）”，简称为SCSE，每一位员工入职第一天都被要求掌握。
除上述信息之外，决定东京迪士尼高重游率的另一关键点，还在于最大程度上满足游客的游乐需求。
东京迪士尼是长年坚持“三三制”，即每年要淘汰1/3的硬件，新建1/3的项目，补充1/3的娱乐内容，每年都有新奇的项目吸引游客。除此之外，东京迪斯尼会设计成让客人一天只能玩2/3的程度，第一次去东京迪士尼游玩的客人，一天根本不可能玩遍所有项目。
中欧国际工商学院创业管理实践教授龚焱在本期节目中说，社会学家鲁思·本尼迪克特在曾著作的《菊与刀》一书中提到，日本国民性有两个非常重要的特质，一是日本人的专业精神，意思是把自己一生的使命感融入到所从事的一份职业里边；二是不给别人添麻烦，所以我们经常会看到，当日本人不得不去给别人添麻烦的时候，他们表现的会非常极端。而这两个特性就是今天日本工匠精神的一个基础。所以我不认为日本迪士尼在其他地区有很强的复制性，因为其他地区即使可以复制它的每一个环节，但它每一个员工的服务意识与服务精神，是难以复制的。
总结起来，日本迪士尼在服务方面做得很到位，如果不来东京迪士尼就体验不到它。
7-11:如何扩张到全世界？
而这种情况同时也被7-11印证。
7-11最初是一个地道的美国品牌，直到20世纪60年代后期，7-11创始人铃木敏文去美国学习的过程中看到了它，把它引入到日本，并开始大规模的向其他国家扩张。
2013年，四国地区约有1200个便利店，市场基本处于饱和状态。当年有一位记者很不客气地问铃木敏文，市场竞争如此激烈，7-11还有必要蹚全球扩张这滩浑水吗？
“世界上没有两个完全一样的便利店，因此目前的这个行业不存在饱和一说。”这是铃木敏文当时给出的回答。而后捕捉目标国家的社会形势、居民生活需求的变化，提供与之相契合的产品和服务成为了7-11走向全球化的经营策略。
以“日本的基础产品”为例。在美国，所谓的基础食品是指热狗、三明治、薯条等快餐。而在日本7-11就换成了关东煮、油炸小吃、便当、饭团等日常食品。而到了中国，基础产品就换成了中国人习惯吃热乎的现煮食物。
另外，用户味觉是有非常主观的感受，每个人的喜好也不尽相同。7-11是将口感独到的食品素材、原料、调料的浓淡等要素数值化，逐一进行分析，使“美味”得到具象。
电商之所以碾压实体店的重要因素之一，在于互联网不仅可以为卖家提供更好了解消费者的机会，而且通过大数据可以直观的体现出消费者的消费习惯、喜好，对于店铺引流的有极大优势。在本期节目中，7&I控股有限公司原常委董事大久保恒夫说，早在1978年，7-11就开始信息系统的建设，在对消费者信息的掌握上，只要收银员打开收银机，就要输入消费者性别、年龄等基本信息。有了这些所在位置的分析，再根据周边人群特征适配货品。例如临近商务酒店，7-11就会提供较多出差常用的生活用品、方便食品，来贴合商务酒店人群需求。
总结起来，在过去的两年，尤其在2018年，零售业一直处在艰难转型的寒冬。那些一批批倒下的便利店和无人零售或许不是因为项目不好，而是缺乏对商品、客户的管理，丧失了零售业的基本功能。而7-11之所以能成为业界的楷模，在于高科技信息系统和特色的供应链，以及以顾客需求为导向的单品管理、品牌开发以及便民服务。
“但我个人认为，在中国市场上再去重复7-11的成功，这个机会窗口已经过去了。”龚焱在节目中说，现在的7-11似乎被神化了，而一个公司被标杆化和神话后，定会有无数的模仿者争先恐后进入这个市场。但如果只是单纯的在中国市场上模仿罗森和7-11，甚至最终想去追赶它，基本是不可能的。就像中国有一句话叫“学我者生，像我者死”。
