9月27日，信心·2023 新经济100人暨山海五周年CEO峰会圆满结束，创业者与投资人齐聚一堂，碰撞思维火花。围绕趋势、CEO能力、投融资等话题，红杉中国合伙人苏凯、高瓴创投合伙人王蓓、蓝驰创投合伙人曹巍、天图投资管理合伙人邹云丽、洪泰基金CEO王欣、高榕资本合伙人韩锐发表了精彩观点。
亮点速览
消费领域值得关注的现象、趋势和机会？
消费品牌如何通过产业的纵深布局做深做透？
智能化在哪些领域有商业化的场景和前景？
创业公司如何成长为隐形冠军？
当下投资人欣赏什么样的CEO？
投资人对CEO赚钱、花钱有哪些建议？
1 红杉中国合伙人苏凯：在时代的画卷上尽情创造，用企业家精神改变世界
在时代的画卷上尽情创造，用企业家精神改变世界，这是我内心真实的想法。画卷就是这个时代趋势赋予你的增长动力，我们要洞察趋势和增长动力点，顺势而为，借势而为，御风而行。
千百年来，通过人货场不断的迭代和动态的组合，产生了一个又一个时代的消费风格和商业机会。变化的是消费产业呈现的形式，但我们还是要从不变的人货场三个要素去思考，是不是产生了真正的进化。
中国消费市场结构性变化三要素：
1、GDP发展
我们看到很多偶然的、戏剧化的变化，背后还是以GDP作为主要支撑。我们研究美国和日本市场，人均GDP从3000美元到1万美元再到3万美元，整个社会机会的变迁、业态的变迁，很多是相似的。今天，我们国家人均GDP达到1万美元以后，很多三十年前在日本、美国发生的情况，我们也会遇到，该补的课也跑不掉。虽然我们的移动互联网时代有一些新变化，不能完全照搬，但是有些东西是可以借鉴的。
2、人口结构
人口结构包括了性别、年龄、区域、学历等等标签。人口结构在每一个空间里会产生不一样的机会。比如说我们经常讲的所谓消费降级的概念，其实从整个人性的角度来看，不存在什么消费降级，人都想要好东西，一旦有了好东西，体验过好东西以后，很难再回去了。为什么会有消费降级这个说法呢？我们认为更多的是低收入人群消费活力的提升速度超过高收入人群，低收入人群消费占比结构性提升，造成了一些低单价商品增速比较快的结果，所以带来了消费降级。并不是同一个人从贵到便宜，而是原来买更便宜东西的人现在进入更高的消费层级，这个人数在增长。
3、基础设施
基础设施，这是非常重要的一个因素。有时候从投资角度来说，我们在看你选择的方向，基础能力有，行业水平在，关键是谁能把这个基础设施利用得更好更充分，而不是简单的弄潮儿。
今天的社会基础设施，我们看到的非常重要的点，一个是云计算，一个是移动支付，一个是现代物流体系。再往后是什么？一定要洞察新的社会基础设施红利点和动力点来自于什么地方。你的业务能力只有和基础设施完美结合，充分驾驭，创业才能事半功倍。
GDP发展、人口结构、基础设施这三个因素动态的组合，会催生一些创业机会，出现一些伟大的公司。
市场机会来了，我们还需要什么？需要更多创业者涌现，来点亮整个资源宝库，把资源变成公司，变成价值。这个时代引领穿破迷雾的是什么？就是企业家精神。在这个时代舞台上，拥有企业家精神就意味着你能找到这个时代最强的动力，去创造价值。
2 资本盛宴圆桌论坛
李志刚：目前很多消费品牌都在下沉，什么样的消费品牌在下沉市场更有机会跑出来？
高瓴创投合伙人王蓓：
豆瓣有一个小组叫「丧心病狂攒钱小组」，这个小组大概有几十万人。主要成员都是一线和二线的用户，大家在疯狂地讨论到底在一线城市怎么丧心病狂地省钱。这意味着什么呢？随着经济环境的变化，大家都更务实了，回归理性。不管是下沉城市，还是一线城市，所有用户希望能买到自己喜欢的、最能体现价值的东西。
所谓消费降级或者下沉，你会发现因为人口金字塔就是这样的，这只代表了大多数人的需求而已。消费品牌最终还是回到产品上来，有了产品力才能谈及品牌力。这个产品对于最广大的普适性的消费者来讲到底是不是物有所值。不管是衣食住行，还是说耐用品、快消品，更多地要回归价值创造的本质。
李志刚：消费品牌如何通过产业的纵深布局做深做透自己的价值，获取长期利益？
天图投资管理合伙人邹云丽：
对于一个创业阶段或者偏早期的消费品牌，它需要先选择一个点打透，产品力也好，研发力也好，传播也好，功效也好，总之先在一个点上打透，形成品牌认知。到一定规模后，就涉及到往产业链延展或者做透的问题。
在现阶段或者今后三五年的消费品牌创业，资本支持力度不同了，创业者更需要认识到这一点，第一要活下来，第二要有现金流，第三要有独特化和差异化。
对细分赛道的领先企业来说，现在是一个并购的好时机。巨头可利用它的规模优势，通过并购工具，往产业链上延展或者建立生态伙伴。
李志刚：哪些行业有可能诞生隐形冠军？如何从一个小创业公司成为行业的隐形冠军？
洪泰基金CEO王欣：
我们先定义一下什么叫隐形冠军，它要在这个行业里有相应的定价权。如果达到30~40%的市场份额，基本上是有绝对的定价权了，20%的话，跟几个竞争对手有价格协同或者还在一个相对竞合的过程中。另外，隐形冠军的特征是有一些大客户，和大客户关系紧密，有着相对稳定的持续需求。
哪些企业会成为隐形冠军？关注客户需求，整体发展比较稳健，而且是持续发展的。每次经济形势遇到挫折的时候，是隐形冠军容易成长和壮大的时候，特别对在座To B市场的CEO是一个相对好的时候。客户的需求和稳定的供应这时容易形成更紧密的关系。
各行各业都会出现隐形冠军，特别是原料类、中间体类、生产类企业，在个性化的需求市场里，我们今天看到的服务领域更容易出现隐形冠军。
李志刚：智能化、机器人在哪些领域会有比较好的商业化应用场景？
蓝驰创投合伙人曹巍：
大家日常讨论的时候，都会看到机器人最大的价值就是替代人工。这是我们看到一个最浅层的需求。回答志刚老师这个问题，机器人在什么场景上有商业价值？凡是缺人的地方都有商业价值。
机器人在完成任务或者替人的时候，整个贡献只是体现在替人这个层面上吗？还是说它在重构业务流程，在改善用户体验，在提升产品品质，甚至说还做了一些深层次的情绪价值或者是品牌价值的创造，这个又到了第二层。
人类社会对生产力的追求是推动技术创新的关键，而机器人作为一个超级工具，能够在各个产业周期和技术周期不断地去迎合这个需求，提升生产力。
过去三十年中国的制造业积累了大量的产业人才、产业集群以及前期的基础设施，机器人这个方向是在全球范围内中国真正能够形成比较优势的几个产业之一。我们相信未来机器人应该会像光伏、汽车一样，变成整个中国对外输出的一个拳头型产业。
围绕这个产业，我们陆陆续续做了各个维度的布局，不管是服务机器人，还是工业机器人，还是物流机器人，还是和养老康复相关的康复机器人。问题越大机会越大，养老是问题，所以我们投康复。还有建筑工人，中国的支柱型产业就是重工、船舶、桥梁，如果你分析GDP构成，这个和消费相比一点都不小，而且有大量的基础设施投入，但是建筑工人人数每年以100万至200万的速度在衰减，所以在这个方向上我们也布局了一些有重工背景的团队。当然还有更前沿的，材料上的创新、算法上的创新，包括最近人形机器人的热潮我们也有参与。
李志刚：在当下环境里，消费领域有哪些值得关注的现象或者趋势、机会？
高榕资本合伙人韩锐：
国内防守优先。国内防守优先。消费投两端，一个是中产阶级以上的必选，可以少买一套房，不妨碍去恒隆排队；另一个是大众的快消，手机可以明年再换，但手机壳现在可以先买一个。下沉市场肯定仍然是看好的方向，但是对创业公司未必友好，下沉最重要的是性价比，大多数性价比最后还是要靠规模。从全球化的角度来看，我们看好两个方向，一个是在发展中国家卖模式，另一个是发达国家卖货。
李志刚：作为投资人，在当下环境里，你们欣赏什么样的CEO？这是一个个性化的问题，因为每个人的个性不一样，基金不一样，属性不一样，你们可能对CEO的选择都不一样。
高瓴创投合伙人王蓓：
每个投资人都有自己的审美，投资这件事，我们叫理性分析、感性决策，感性决策很大一部分来自投资人自己心中欣赏的人的画像。我过去十多年和很多优秀CEO打过交道，总结下来，三点普适的共性和亮点是当下特别需要的、我也比较看重的。
· 自我认知。要知道自己能干什么不能干什么，明白自己的边界。
·学习能力。辩证地看别人、看自己，迭代。
·创业动机。你的创业是真心希望挖掘所做事情的价值，还是因为投融资环境带来的噪音？穿越周期看待不同年代的创业者，你会发现底层的创业动机很重要。
结合当下，又有两个特殊的能力要求：
·坚韧不拔。当下这个环境不确定性很强，会经历各种尝试和失败，你能不能持续不断地找方法让自己活下来？当然，这也跟我刚才讲的创业初心有关，要在正确的初心下，不断调整策略，做一个打不死的小强。
·果断。我们和拿到钱能好好活下来的、拿到钱却没能穿越周期的创业者都聊过，发现果断是很重要的。一方面，有市场机会的时候，能不能果断追上去；另一方面，在市场下行的时候，能不能果断做决策。创业者不能只是善良的，你要扛得住冲击带来的痛苦，在当下做出最适合企业的决策，当断不断，必有后乱。
天图投资管理合伙人邹云丽：
第一，正向的价值观。价值观是帮你做判断和选择的。有的时候不仅仅是理性的思考，可能更多的是价值观背后在支持。面对上下游、合作伙伴、客户、员工、股东，好的价值观会有助于你做出多赢的选择，我们认为这种企业是有长期价值的。
第二点，坚韧。韧性是对抗各种危机和不确定性的最有弹性和张力的应对措施。坚韧的企业家，能应对外部的各种变化，内部的各种挑战。有的时候还要给你的员工、你的客户提供各种情绪价值。
第三点，危机感。我们投的一个企业经历过行业政策特别大的挑战和冲击，到目前为止企业发展得非常好，他们有句话叫作“危机是创新的源泉”。大家也可以看到，现在企业的生命周期、技术迭代的周期，包括产品的领先周期是越来越短了。怎么保持永远的创新性、领先性，持续地经营下去呢？企业家是要有危机感的，这个危机不是让你有焦虑，而是说让你好的时候为坏的做选择。
洪泰基金CEO王欣：
第一，我是看CEO的底线，优秀的CEO各自的性格和秉性都很不同，底线在于哪些事不能做。
第二，勤奋。不是说他自己每天从早忙到晚的勤奋，而是自我迭代、自我学习能力，以及团队能力建设的勤奋，不能一直在舒适区。
第三，企业要有自己清晰的定位，知道短期内、长期内做什么，不是为了迭代而迭代，而是不断深思后的迭代。
蓝驰创投合伙人曹巍：
可能跟我们看的方向有关系，开放性是很多科技类CEO需要完善的意识，要愿意打开自己，去拥抱外界，去学习。有学习的意愿还需要善于学习，知道向什么样的人学习。
当我们管理上百个被投企业的时候，你会发现有些CEO会主动过来向你要一些关键信息，帮助他构成完整的信息拼图，做一些关键判断。在快速变化的市场环境下，这是一个非常重要的基本素质。
另外是，对组织的理解和构建组织的能力。做公司无非就是三层，第一层是价值观，第二层是组织流程，第三层是你积累的核心资源。组织流程又是串联上下两个关键点的中枢。
高榕资本合伙人韩锐：
我们内部有一句话，「用出奇的梯子、上守正的桌子」。如果在红利很多的年代，我们更多是在找「特长生」，就是寻找超级长板在哪里。而今天，活下来别下桌比什么都重要，更像一个高考，需要创业者十项全能。
从我个人角度来看，除了不能有底线问题以外，最重要的是排序能力。如果未来12个月你只有一个KPI比对手好，所有的KPI都比对手差，你选哪个KPI？如果你的钱只花在一个部门，你要花在哪个部门？你这个钱就该花在你留下的那个部门，那个部门就应该承担你想反超对手的那个KPI。排序和取舍，本质上反映了创始人对事情的认知在哪里，他的框架是怎样的。
李志刚：在今天钱很紧张的情况下，各位对CEO怎么花钱以及后续的投融资有哪些建议？
高瓴创投合伙人王蓓：
现在大家都非常理性，投资人看待创业者最关键的点就是，你自己有没有造血能力。创业要回归到商业的本质，讲能不能赚钱。赚钱就验证了商业模式的价值，不能赚钱的生意都是耍流氓。
打铁还需自身硬，自强则万强，创业公司还是应该让自己有自循环，能够在现金流、损益表、客户层面找到最好的PMF，拿到最有长期价值的客户。不一定非得要多、要大、要快，可以慢慢做，一步一个脚印。活下来，稳定持续增长，这才是一个健康的正循环。
天图投资管理合伙人邹云丽：
第一，需要做小做扎实，以前大家都说做平台，现在就是要做生意，就是无利不起早，就是要赚钱，现在没钱让你烧的。以前我们衡量消费品，有个数据叫ROI，就是花一块钱的投入可以回来多少钱，这是每一个行业都要考虑的指标。
第二，企业自己的造血能力非常关键，但企业家很容易陷入到行业和企业内部，我们建议企业家保持跟资本市场的沟通，扩大信息源，打开另一扇窗户。
第三，不管是企业名称也好，业务模式也好，需要给别人一个独特的印象，让大家愿意进一步了解你，得到一个合作的机会。
洪泰基金CEO王欣：
我一直投相对来说稳健型的公司，都是一些需要持续放大规模、需要扩大再生产的企业。它们都是能够把钱用好的企业。
蓝驰创投合伙人曹巍：
第一，花钱踩油门之前一定要开董事会。我从2006年入行到现在，很多CEO都死于这个问题。缩着不会出问题，没想清楚也不会出问题。出问题的时候往往是觉得这个机会不错，要开始冲锋了，要花大钱了，结果没有开董事会，没有做充分的沟通，大家没有把沙盘推演做到位。
第二，现在边际成本为零的生意越来越少，所以创业者在做生意的时候要把两笔账算得很清楚，一个是你的固定成本，另一个是你的运营成本，很多公司分不清楚，我一个月烧500万，有多少是花在自己的人力成本上，有多少是滚雪球做生意的本金？很多公司滚着滚着发现现金流断了。
现在的市场环境非常有挑战性，一级市场是前所未见的寒冬。在这种市场环境下，要把固定成本减到最低，留足够的本金作为公司增长最后的燃料，钱要花在刀刃上。
