1991年5月13日，中国太保正式成立，迄今30年整。
作为中国保险业的一分子，中国太保一直被称为“老三家”之一，妥妥的“老牌险企”、“头部机构”，但放眼全球保险业真正的老牌险企发迹历程，30年，还只是刚刚起步而已。
尤其是，中国太保诞生于中国改革开放之后，其成长的30年，虽然历经跌宕，但其伴随的，始终是中国经济的一路高歌猛进——迄今，尚未经历一个完整的经济周期。
不过，而立之年的中国太保，正面临前所未有的考验：
放眼国际，局势复杂多变，全球政治格局、经济格局、创新格局、贸易格局、金融格局、能源格局等时刻都在彰显，人们正处于“百年未有之大变局”中。
纵览国内，由高速度增长阶段转向高质量发展阶段，是十九大报告针对新时期中国经济基本特征提出的新表述，但何为“高质量发展”，从理论到实践的探索才刚刚开始。
身处转轨期，面对十四五乃至更远时期带来的巨大想象空间，保险业挑战与机遇并存，周虽旧邦，其命维新，30岁的中国太保亟待重新蓄力起航。
抛开产品迭代、代理人改革等老生常谈的话题，中国太保显然已经找到了其腾飞的基础要素之一——科技。
01
分离“管、研、用”，人才市场化，中国太保加码长期科技能力建设
近年来，科技对于保险业发展的重要性不断凸显，尤其是新冠疫情的爆发，更直接加速了这一进程，中小险企多选择加大与第三科技公司的合作，家大业大的头部险企则选择加大自主科技投入。科技，曾经是辅助手段，现在却以不可或缺的生产要素的方式，深度融入到企业经营的各个环节，乃至经营理念、企业文化之中。
以2020年的中国太保为例，一系列大动作都是在为发展科技铺路：当年6月，在董事会下设立“科技创新与消费者权益保护委员会”；7月，又宣布斥资7亿元成立太保金科（太保金融科技有限公司)；后来还成立了数智研究院，吸纳了一批一流专家学者入驻。
当然，这些还只是明面上的动作，在外界看不到的地方，中国太保其实也一直在围绕数字化转型，进行深度布局：
2020年，继续建设罗泾数据中心，完成“中国太保云”和“两地三中心”布局方案，持续优化核心业务系统分布式架构，形成秒级响应能力；逐步推进技术中台、API中台、数据中台与智能技术平台建设，全面打造中台服务能力；启动与科技头部企业及著名高校的多方位战略合作，建立科技生态圈合作模式……
中国太保罗泾数据中心
各种各样的布局、动作，反映是中国太保对于科技的大力投入，自2017年其启动转型2.0，剑指“人才、数字、协同、管控、布局”五大关键变革领域以来，提升公司的科技能级，培育长期科技能力，就已经成为其发展的重中之重。
对于中国太保为代表的金融保险企业而言，基于传统保险业务搭建的组织架构实际上并不利于科技本身的发展。为彻底破解这一制约科技发展的深层次矛盾，中国太保也早已掀起一场科技治理结构改革的风暴。
注意到原来集团科技运营中心“既是生产者，又是管理者和服务者”，容易产生角色错位，造成生产关系不畅，生产效率不高等，中国太保就在2019年启动了一项旨在推动“管、研、用”分离的科技治理架构改革，推动集团、金科和专业子公司等各尽其用各司其职：
设立“科技创新与消费者权益保护委员会”，是旨在强化科技领域的战略牵引和顶层设计的关键一环；
成立数智研究院，是为了引进和培育科技领域一流的专家团队，围绕基础平台、前沿技术和产业化研究等领域，打造与太保市场地位相匹配的研发能力，为集团转型发展科技赋能。
筹备金科公司，主要目的则是引入市场化的人才引进机制、考核淘汰机制，释放人才活力。
可以看到，当下中国太保科技能力建设是系统的、全面的、长期的，远非过去打造几个APP、优化几个系统那么简单，而伴随科技治理结构的改革，市场化的人才机制的建立，整个集团的数字化转型不断走向深入。
以客户为中心，满足个性化需求，倒逼商业模式重构
伴随着移动互联经济的发展，商业边界逐渐模糊。尤其近年来，互联网技术与人工智能技术的成熟、中产阶级的稳步扩大，各种要素都推进商业模式向着信息化方向发展。
曾经同质化、能够高速复制的发展模式逐渐被市场所摒弃，而根据自身定位和对于客户需求的理解而进行差异化发展正在成为商业模式构建的新趋势。
具体到保险业，人口红利消退之下，传统的营销模式暴露治病缺陷，中产阶级的扩大、客户保险意识的觉醒，都倒逼险企构建一种基于用户个性化需求的商业模式。
值得注意的是，中国太保所设立的科技建设顶层决策机构为董事会下设的“科技创新与消费者权益保护委员会”，旗帜鲜明地将“科技创新”与“消费者权益保护”结合在一起，也向外界传达了一个明确的信号，即所有科技创新，其实都是为了更好的保护消费者权益。这成为中国太保坚持“以客户为中心”的发展导向的最有力证明。
当然，“以客户为中心”不能仅仅停留于口号，也不仅仅关系到产品设计和销售服务等环节，对于中国太保而言，其必须作为一种完整的发展观念乃至发展目标存在，并注入到企业经营的每一个环节中去，最终通过赋能代理人，来赋能客户，在帮助客户实现价值的同时，实现员工价值和企业价值。
就目前来看，中国太保已经构建了一整套的流程机制，以确保在每一个环节上都能提升将“以客户为中心”落实到位。具体而言：
前端应用建设中要强化客户体验的研究、不断的搜集反馈和迭代产品以满足客户的使用需要；
打通客户、产品、服务等内外部的数据，形成客户画像和智能化客户洞察的能力；
构筑对不同渠道、活动和客户群要求的快速化、精准化产品供给能力，实现场景化的保险产品匹配；
基于客户画像重构服务流程，在保险、健康、养老、资管等领域的系统建设中优化差异化的客户服务流程；
构建API开放能力，将保险服务与行业场景融合，为客户提供主动化的健康、养老、投资、风险管理服务。
互联网和人工智能技术的应用为新商业模式的落地提供技术支撑，人们得以借助数据的整合洞察，产品服务供给的改进，以及运营流程的再造，获得不同以往的客户体验。这是一场前所未有的关于商业模式的“科技”革命。
从支撑、到合作、再到引领，中国太保持续发力科技创新，30岁依然年轻
人们对于科技在企业经营中的重要性也是在实践中逐步深化的，埃森哲（Accenture）曾对此进行形象说明：
在企业的生存和改革期，IT的角色更像是业务支撑者，只能面向重点业务单元，由业务部门主导；随着企业进入转型期和发展期，IT与业务开始紧密结合，统一资源和平台，提供企业级的标准化、组件化管理服务，此时，IT扮演的是业务合作者的角色；当企业行至创新和引领期，则其角色将演化成为价值创新者，企业需要依靠科技来寻找新的业务增长点，驱动新的商业模式产生，引导企业变革。
可以说，伴随技术的发展、企业认知的加深，科技逐渐成为引领企业改革发展基础要素，和关键变量，愈发不可或缺，对于头部机构而言，在IT建设上，更不可丧失主动性。
成立30年，回顾中国太保的科技发展历程，也大致经历了这样的历程，而且作为市场头部机构，在每一次的转折点，其几乎都走在前列。
其成立之后的第一个10年，囿于国内保险业的业务环境和技术环境都很不成熟，注意力都还停留于业务本身，科技工作的重点就是提高分支机构的业务操作效率和规范程度，并重点解决手工出单的问题。
第二个10年，伴随中国加入WTO，保险业高速发展，2003年的“偿一代”，2006年的“国十条”都宣告保险机构进入合规经营的高速发展新时代。
这个时代，国内信息技术也高速发展，伴随硬件软件的相对成熟，企业对于科技的重要性体会深刻，中国太保开始加大科技投入，全面启动以IT战略规划为指引、以“大集中”为标志的信息化建设。产、寿险核心业务系统、新一代财务系统、企业信息交换总线、新一代网络架构、安全管理体系、统一客服中心等在内的18个重点项目都是在这一时期规划的。
第三个10年，新科技浪潮席卷全球，数字化逐渐成为全社会热门话题，保险业务发展也呈现出越来越依靠科技引领和创新驱动的迹象。
与此同时，太保信息技术架构体系基本成型，科技定位提升为“客户经营模式的支撑者和卓越营运体系的建设者”，科技条线与业务条线紧密合作，抓住“互联网+”发展机遇，统一公司资源和平台，全力支持公司战略转型工作和运营效能提升。
据悉，在2011至2019年间，结合ITSP的实操经验，以三年为一周期，太保集团陆续编制实施了ITAP、ITMP、ITDP科技规划，成为指导公司科技能力建设的基础制度之一。
这之后，努力仍在继续。2019年10月，中国太保新一轮科技规划ITDP 2.0也获得董事会全票通过。
ITDP 2.0规划面向转型2.0战略发展，明确了“成为业务高质量发展的赋能者”和“成为行业新技术应用的先行者”的科技愿景，并聚焦科技长期能力建设，从治理管控能力、自主研发能力、数据服务能力、平台协同能力和创新转化能力着手，规划了8大项目，形成“2358工程”。很显然，中国太保已经为下一个30年的发展做好了充足的准备。
30岁的中国太保，依然年轻。
