万家乐品牌市场副总裁裴于雄：国民品牌转型，不妨试试“定位派”打法

家电产业正面临前所未有的挑战。“天时”、“地利”、“人和”三重压力下，消费信心低迷、房地产市场降温、人口增长下行，使得行业竞争愈发激烈。尽管“以旧换新”政策试图激发市场潜力，但家电市场供需错配问题凸显，仍处于存量换新的高标准与产品技术微创新之间的新周期。然而，挑战中也孕育着机遇。家电行业正在经历一场由智能化和个性化需求驱动的深刻变革。今年的双11购物节家电销售数据揭示了行业新趋势：消费者不仅追求产品的功能性，更注重设计感和智能化，这反映了市场对创新和差异化产品的渴望。面对新兴技术的冲击和消费者行为的演变，传统家电品牌如何适应新趋势，吸引新一代消费者，成为行业发展的关键。万家乐，作为家电行业的国民经典品牌，正站在转型升级的前沿，探索品牌焕新之道。“定位派”打法，这一市场策略概念在万家乐的实践中得到了生动体现，强调通过精准的市场定位和差异化战略，将传统品牌转变为符合现代消费趋势的主流品牌。这一战略不仅为万家乐带来了新的增长点，也为家电行业提供了宝贵的经验。这不仅是万家乐的品牌转型之路，更是家电行业在新时代下的一次深刻反思和探索，希望给各位启发。

以下内容由TopDigital整理，以飨读者。01“定位派”打法：突破内卷 以外部视角塑造差异化战略TopDigital：在当前市场环境下，许多传统品牌都在寻求“品牌年轻化”的转型。冷静下来思考，您认为，什么是真正的“品牌年轻化”？裴于雄：我们很少去提年轻化，更愿意提主流化。很多国民老品牌渐渐变得非主流，没有成为主流人群的一个选择。对于万家乐这样的国民品牌，我们认为它应该服务于更广泛的人群，而不是只聚焦于90后或00后年轻人群。所以我们有两个追求，一个是主流化，一个是年轻感。我们追求的不是年轻人群，而是这个品牌它始终在视觉上，在形象上，在整个产品上，符合当下这种更新的消费趋势带来的年轻感。主流化和年轻感其实是相辅相成的。主流化是对当前消费形态的一种适应，它意味着品牌需要满足用户基于当下消费趋势的新需求、新想法。例如，我们推出小体积产品，背后的洞察是用户越来越追求颜值精致感的高调性需求，这不仅适用于年轻用户，年纪较大的用户同样喜欢家里东西看起来整齐、精致、美观，追求颜值主义。所以从这个角度来说，主流化就是基于当下更新的消费趋势和用户需求，提供相应的品牌价值或产品功能。品牌在追求年轻化的同时，应该通过满足广泛消费群体的需求，来实现对各个年龄层的吸引力，而不是仅仅局限于年轻消费者。这样的品牌转型，才能真正实现“品牌年轻化”与“主流化”的平衡。TopDigital：万家乐自1985年成立以来，一直以专业和可靠的形象深入人心。在吸引年轻消费者的同时，您认为保持品牌的经典和专业性与追求主流化之间是否存在矛盾？裴于雄：我们认为这两者之间没有任何矛盾点。万家乐的新定位是“专业热水器，就选万家乐”，这一定位是基于市场竞争和营销的底层逻辑，我们的策略不会因为目标人群的变化而有调整，因为品牌本质上是建立在品类之上的。

想象一下，当消费者想要买空调，首先想到的是空调这个品类，其次才会在具体品牌中选择，如果你的心智里面空调等于某个品牌，那么这个品牌对于你来说心智力更强，最终你可能就会选择这个品牌，这个叫“品类思考，品牌表达”，我们就是用这个逻辑推出了“专业热水器，就选万家乐”，因为从目前来看，热水器等于哪个品牌目前是没有那么明显的，这也是万家乐的一个机会。所以定位背后的底层逻辑是基于品类思考、品牌表达，所以这两个是不应该有冲突的。TopDigital：万家乐的这一次焕新计划，从品牌形象和销量增长方面，希望达成怎样的目标？裴于雄：从品牌形象角度来说，我们希望小体积热水器可以体现出万家乐的专业感。万家乐曾经推出了多种产品，包括小体积、零冷水、健康水、以及恒温系列等，每一款都有其独特的卖点。在众多产品中，我们面临的挑战是找出哪一款最能体现万家乐的专业精神，并有力支撑我们的品牌定位。经过深入的市场分析和系统推导，我们认为小体积产品最能代表万家乐的独特优势，它与竞品形成了鲜明的差异化。我们的小体积产品不仅体积小巧，而且性能强大，甚至超越了同尺寸热水器的性能标准。从销量角度来说，今年，从小体积产品的初步推广到现在，我们已经实现了全国销量第一的阶段性成就。展望未来，我们计划进一步扩大这款产品的市场占有率。从万家乐的角度出发，我们的目标是将这款小体积产品打造成为热水器品类中的十大热门单品之一，这是我们在销量上期望实现的一个重要里程碑。TopDigital：一个经典国货品牌焕新，您觉得切入口有哪些？就万家乐而言，您选择了哪些切入口？为什么选择这些切入口？

裴于雄：以前做品牌，可能打出一个广告语就有很大的响声，但是当下做品牌一定是经营用户的整体感知。我们首先还是会从定位这个角度去切入，找到一个独特价值或者战略支点，目前我们找到的战略支点就是从“品类思考，品牌表达”，让万家乐等于热水器品类。找到之后，要做的就是“战略可视化”。从产品上，我们推出了“小体积”热水器，支撑我们的专业度；渠道层面的改变是我们门店呈现出“专业”的热水器形象，而不是类似厨电或其他品类的门店形象；从传播上，我们前段时间做的“世界跳水冠军PK天津跳水大爷”，这样有社交属性又有趣的活动也是为了传递万家乐主流化的改变；另外，我们和中国极地研究中心和国家跳水队的合作，也是为了强化专业性质，强化和“水”的关联度。

TopDigital：这些切入口是基于怎样的洞察？

裴于雄：从我的角度来讲，这种叫“定位派”打法。从过往的案例和经验来看，我认为国民品牌做转型，“定位派”打法是非常有助于企业去完成整个战略转型升级的。因为定位派打法和传统品牌的思路最大的区别在于传统的品牌经营思路更多的关注内部运营效率，但是“定位派”打法更多关注外部竞争。许多企业往往专注于如何将产品做得略胜一筹，如何使营销投放效果更佳，或如何拓展更多销售渠道。这些策略本质上是一种内向型的经营思维。随着市场竞争的加剧，这种内向型思维导致的差异越来越小，最终可能演变成内卷式的竞争。相反，如果我们从外部视角出发，关注竞争，我们更可能从差异化的角度进行战略布局。品牌要实现更高的品牌溢价，关键不在于产品比别人好，而在于差异化。只有当品牌拥有独特性，消费者在其他地方找不到类似产品时，才能实现更高的品牌溢价。因此，我主张将基于竞争视角的定位方法论引入国民品牌的转型升级中，以此实现营销突破和品牌增长。无论万家乐的专业体现在何处，我们至少希望当人们提到万家乐时，首先想到的是它是一家专业的热水器品牌，并且清晰地感知到其在热水器领域的专业性。至于如何展现这种专业性，我们将通过一系列的方法论和营销动作来支撑这一形象。这是我经营企业品牌的独特方式，在中国市场上也是一种非常有效的策略。TopDigital：关于品牌焕新计划，总部给到的预算占整个营销预算的比例大概有多少？

裴于雄：营销预算要从相对值来谈。因为以前万家乐是一个相对传统的国民品牌，有10多年的时间在品牌方面都比较沉寂，几乎没有什么特别大的动作，埋头去做一些产品，做一些渠道方面的深耕。对“品牌”这块儿相对来说是比较落后，所以在最近两三年时间，我们重新开始去重视“品牌”。所以对万家乐来说，营销预算相比前10来年有一个质的飞跃，以前品牌方面的预算假如是0，现在是好多倍的大幅度提升，在行业里应该也算是一个不小的量级，我们也会争取在这样一个窗口期，尽可能多的补上万家乐这10多年来欠下的品牌方面的工作。02“小体积，高颜值”热水器：建立技术壁垒，孕育核心爆款TopDigital：“小体积，高颜值”这个定位，是如何找到的？

裴于雄：我们的定位是基于技术升级所带来的价值支撑而展开的。首先，我们这款产品它在行业乃至国际上，都占据着领先地位，这种领先性体现在能把热水器做得这么小，大家可能会觉得缩小热水器体积是一件简单的事情，但实际上，万家乐是首家解决这个问题的品牌。其他品牌并非没有尝试，而是受限于技术壁垒。因此，我们的核心优势在于技术创新，这是第一点。第二点，所有的技术创新都基于对消费趋势和用户需求的洞察。我们认为未来用户将更加注重产品的外观和设计。基于对颜值消费经济趋势的洞察，我们决定在小型化技术上投入更多资源。这不仅帮助我们建立了技术壁垒，也使我们的产品在市场上脱颖而出。我们的卖点定位是基于一系列复杂的支撑工作，最终提炼出一个强有力的支点。

TopDigital：能否为我们描绘一下万家乐的消费者画像？

裴于雄：国民品牌跟新锐品牌会不一样，新锐品牌在面对一个成熟的市场时，往往需要寻找一个非常精准的目标用户群体或者一个特定的使用场景，通过这种尖锐的市场定位切入，才有可能从成熟的蛋糕里面切出一块，这是新锐品牌的典型打法。而我们作为国民品牌，目标是服务更广泛的用户群体。这是一个竖切一刀还是横切一刀的问题。同一个蛋糕，新锐品牌可能选择竖切一刀，从一个小而精的领域入手，而我们国民品牌更倾向于横切一刀，即在广泛的用户群体中寻求提升，推动整个行业的盈利或者用户盈利。具体到我们的小体积产品，我们将其定位为下一代热水器，它不仅引领行业，也引领着消费趋势以及用户需求。在这款产品问世之前，用户可能没有意识到他们需要一款小型化的热水器。但当我们推出这款产品后，用户开始感知到他们需要这样一款既美观又功能强大的产品。因此，我们的目标是提升产品品质，引领消费趋势的升级，而不是仅仅聚焦于某一特定的用户群体。TopDigital：在众多热水器产品中，万家乐是如何确定小体积热水器作为战略级系列的？

裴于雄：品类思考，品牌表达背后逻辑就是多品类品牌中战略品类的选择问题。确定热水器作为战略品类之后，面临的下一个挑战就是在众多热水器系列中，选择哪一个系列作为战略级系列，经过仔细考量，我们认为小体积系列可以承担这个任务。小体积产品自推出至今已有两三年，最初它只作为万家乐众多产品线中一款常规产品存在，后来我们作出了一个改变就是将小体积系列从战术级提升至战略级。此外，我们的营销策略也发生了变化。以前，我们在央视等平台投放的品牌广告更多是传达情感和态度，强调温情导向。但随着小体积系列战略级别的转变，我们的广告策略也从品牌态度性的广告片调整为小体积系列的卖点式广告片，全国进行大规模广告投放，并结合一系列的内容种草和促销活动，比如“跳水队夺八金，赢小体积免单”活动，旨在推广小体积产品。因为奥运会跳水项目总共是8枚金牌，国家跳水队最多只得过7枚，我们今年推出的就是如果能大满贯拿到8枚，那么小体积产品就可以免单。推出的这些所有活动都是为了推动小体积产品的销售增长。以前的销售体系较为常规，没有特别大的动作。现在，我们把小体积产品从战术级提升到战略级后，围绕战略级这一定位展开了一系列的传播和营销活动，无论是线上还是线下。我们明年的目标是要把小体积产品打成中国市场的Top10级别，这一系列的变化都是因为战略定位的调整，进而导致一系列战略运营配置动作的变化。03打造超级品牌认知基于品牌势能的分层传播策略TopDigital：以“水”为纽带，和中国国家跳水队携手，这一合作背后是有什么契机吗？裴于雄：首先，万家乐是中国最早的热水器品牌之一，成立于1985年。当时成立的背景是某位国家领导人去国外考察之后，回来后感慨中国人没有自己的热水器，为了响应这个号召，万家乐成立了。所以，从经营上看，万家乐有很强的国民情怀，所有的家电品牌里只有万家乐没有英文标，而且万家乐用的颜色叫中国红，是纯正的中国红色，体现了我们极强的国民情怀。我们选择与中国国家跳水队以及中国南北极科考队合作，背后都承载着家国情怀，我们愿意跟这些充满正能量的国家队进行合作，这是我们合作的第一个契机。第二个契机是，万家乐成立于1985年，与中国国家跳水队和南北极科考队的成立时间大致相同，大家都有着近40年的历史，这种时间上的巧合让我们感到非常有缘。同时，像全红婵她小小的身躯却迸发出大大的能量，就跟我们的小体积产品一样，小体积，大能量。点点滴滴都跟万家乐有一个非常好的契合点，最终合作效果也非常好。今年国家跳水队也非常支持万家乐，每次上热搜时，他们穿的都是带着万家乐logo的衣服，实际上他们有很多衣服可以穿，但是他们对万家乐非常认可，基本上出席公开活动穿的都是万家乐赞助的衣服。可以说，哪里有国家队的热搜，哪里就有万家乐的身影。虽然，跳水队从法国夺冠归来之后很多品牌方也去找他们合作，但是我们认为万家乐的活动在整体上效果是最佳的，我们之间的契合点非常多。

TopDigital：渠道越来越碎片化，如何通过这些碎片的渠道，让另一端的消费者感受到品牌整体的焕新？裴于雄：传播策略是分层次的。我认为首要任务是构建超级品牌认知。在塑造品牌认知方面，传统硬广依然占据着不可替代的优势。你可能在抖音上看到一则广告后很快就忘记了，但在地铁站或机场看到的大型万家乐灯箱海报却能留下深刻印象，这种印象可能持续一周甚至更久。所以，要深入消费者的心智，超级市场型广告的强势地位是不可或缺的，这是我们战略的第一步。然而，无论是央视还是新闻广告，通常只有15秒的时间，这很难充分展示我们的专业性。我们认为，通过这种超级品牌认知的传播，只要用户记住“万家乐等于热水器”就足够了。之后，我们会利用小红书、抖音等碎片化媒体，它们能提供更大的内容量来解释我们的专业性。一个小红书帖子可以用几十个字，甚至几百字，图文并茂地讲述，甚至可以通过一分钟以上的视频来解释专业性。所以，我们是结合大传播和小规模种草的方式，共同夯实我们的专业性。这是我们面对碎片化时代的一种策略。TopDigital：在制定营销预算时，您是如何在心智建设和流量获取之间进行分配的？裴于雄：我们的预算分配策略倾向于心智建设的优先投资。如果将预算比作一个蛋糕，有些公司可能会选择将90%，即1000万中的900万预算，投入到流量渠道上。相比之下，我们的策略是将更多的资源，大约60%，即600万，用于在大媒体上建立和巩固品牌心智。剩下的40%会被用于精准的流量渠道挖掘和转化。这么分配是因为我们认为流量是无法穿越生命周期的。很多纯做流量型的品牌，其品牌溢价空间非常低，因为大部分的营收费用都贡献给了平台。所以，我们不会只是注重基于碎片化媒体的流量挖掘，而是采取心智结合流量的策略，既重视当下流量的挖掘，也会通过心智去穿越流量周期，这是一个综合性的打法。