来源：餐饮O2O
官宣拜师胖东来半年后，永辉超市学习“胖东来模式”的自主调改门店亮相上海。
1月10日，位于上海金山万达广场的永辉超市恢复营业，从各类商品标签到一系列便民服务的小巧思，门店设计已“胖东来”味十足。
自2024年5月接受胖东来帮扶并学习“胖东来模式”以来，永辉超市已在全国十余座城市相继调改完成36家门店。
金山万达门店正式营业的前一日，永辉超市副总裁王守诚向提早来探店的媒体讲起了半年来的调改心得。用他的话来概括，就是“解决了商品和人，其他都比较简单”，可见“商品和人”的问题有多难解决。
作为永辉超市全国调改项目组负责人，在王守诚眼中，如今的永辉超市仍处在学习胖东来的初级阶段。
01■
谈“货”：
调改，商品依旧是重中之重
“我们做零售，商品是最关键的，你把卖场装修得再漂亮，商品没有变，是没有任何意义的。”1月9日下午，王守诚在接受媒体采访时说道。
这不是王守诚第一次对外谈起商品对超市的重要性，此前完成的几十家调改门店中，商品的调整始终被摆在重要地位。调整的目标也很明确，结构上与胖东来类似，质量上向胖东来看齐。
金山门店沿袭了这一思路，商品依旧是“重中之重”。据了解，永辉超市店内原有的13358支（“支”是一些商家对最小存货单位使用的量词）商品中，9418支单品被下架，又对应新增商品6753支。
以胖东来门店的商品结构作对比，金山门店调整后商品结构与胖东来门店商品结构的接近度为80%。
与以往调改门店类似，总计3500平方米的门店内，永辉超市还为胖东来品牌商品、永辉优选品牌商品划出专区。
商品调整的另一面，是永辉超市内部供应链运作的底层逻辑正在被重塑，这种重塑从形式到内容，甚至到利益分配。
王守诚举了一个例子，当胖东来的一款产品卖得很好后，胖东来会去找工厂，再给工厂返利，要求对方按照胖东来的要求，超过国际标准去做，与之相反，永辉原来开发自有品牌时的理念是，当一个商品卖得很好，那就去多要利润。
“两者逻辑完全相反。挤压工厂的利润还（想）要保持原来的品质，这其实很难的。”王守诚说道。
永辉超市想学胖东来一起带动反向定制，让整个供应链一起去做品质提升。但王守诚也坦言，永辉超市目前的自有品牌开发仍有提升空间。
“自有品牌的开发应该是研究到了2026年春节的时候，顾客的消费趋势和需求是怎么样的。2024年，我们的自有品牌开发已经有了一定进步，但有些商品还是慢半拍。市场上有什么我们拿来用什么，但开发出来后，可能已经到了产品生命周期的中后期。”
消费者们鲜少了解到的事情是，不同于以往的贴牌产品，永辉如今力捧的自牌产品与胖东来之间的联系相当密切。
巡店期间，王守诚拿起一瓶永辉自有品牌的桃汁介绍起来：“这一块（自有品牌饮料区）产品基本上都是和‘东来老师’同一个工厂做的。”
客观来说，工厂产能总有上限。这种情况下，两家又该如何划分楚河汉界？
王守诚向记者坦言，其实双方曾就自有品牌的事情展开过探讨，胖东来希望永辉能慢慢把自有品牌能力建设起来，但是这需要一个过程。
“这个过程中，胖东来的自有品牌还是会支持过来⋯⋯原则上有些商品胖东来有成熟的供应链，并且还有产能输出，我们就一起去做。我们希望我们自有品牌能够稳稳当当地，一步一步地把商品去做好。而不是一下开发了太多的单品导致资源和品质跟不上。”
02■
谈“场”：
“去KA模式”趋势下，
超市场景已经变为买方市场
供应链逻辑变化的核心驱动因素之一，是整个零售行业从卖方向买方市场的转向。
“传统KA模式（即重点客户模式）是纯卖方市场的产物，现在已经是买方市场了，这个产物已经到了末期。”谈及传统商超与品牌方的合作模式，王守诚如是说。
用更简单的话来说，以往是品牌方决定消费者能在超市看到什么，如今则是消费者决定了什么样的商品值得被摆上货架。
整个行业的财富分配随着话语权的让渡而自发流动，一个典型的体现就是“去KA模式”化（是指改变原来的“KA模式”，不是去掉KA本身）。
传统KA模式与商业地产的盈利模型类似，只不过品牌方租赁的标的并非房屋而是货架。
但近几年，随着零售业态的迭代，几乎所有的商超都在做一件事——去KA模式化，舍弃“收租”追求底价，来跟品牌方争取定价权。
从时间上来看，永辉超市是最早尝试去KA模式化的实体商超之一，但受制于整个消费行业供应链的惯性以及对传统盈利模式的依赖，改革面临的阻力巨大。
因为原来永辉对后台依赖还是蛮大的，毕竟不管产品能不能卖出去，我把商品堆在通道，把货架塞满，每个月都能收这些费用。
但确实顾客越来越不喜欢这些商品，那些是品牌方认为要推荐的东西，不是顾客喜欢的商品。”
外界可以看到的是，在永辉超市调改后的门店内，开始出现大量印有永辉标志的品牌“联名”产品。
“好的商品要有质价比，优质优价，不仅商品品质要好，价格上也要回归商品价值本身，为此，我们的供应链正在推行裸价策略，加强后台管控，确保在商品选择、定价上拥有更多的主动权，通过我们的筛选和把关，把好商品提供给我们的消费者。”上海金山门店相关负责人表示。
随着永辉门店调改的推进，王守诚也看到了一些新的趋势，特别是当调改门店已经到30家店的时候，他发现永辉的品牌商、供应商也开始注意到裸价策略的益处。
03■
谈“人”：
评价一家店经营的好坏，
真的是看员工状态
“过去一段时间，行业一直在卷低价、卷规模、卷员工，这些过度的内卷其实对行业、消费者、企业员工都是一种伤害。”而永辉调改的另一个重点，就在员工。
复盘此前的经营失误时，王守诚直言永辉对员工“忽略太多”，让员工失去了主人翁的感觉。带着团队俯身下去推进调改之后，永辉内部对调改门店成果的好坏有了一个独特的评价指标——员工的状态。即一家店经营情况的好坏，从员工状态就能窥见一二。
在永辉超市看来，员工的主人翁意识和工作积极性，是胖东来平均人效约为永辉超市3倍的核心秘诀之一。
关于二者门店员工的区别，有一个生动的例子：在胖东来的门店里，几乎每个档口都有专门提供给员工休息的凳子，让员工在闲暇时可以劳逸结合。但在有些永辉超市调改门店中，有这样的凳子，只是员工暂时还不敢坐。
长期以来的管理惯性想要转变，仍需过程。王守诚打趣道：“要让员工有主人翁意识，你又不给员工主人翁的待遇，那是不可能的。
大家去看，哪家调改店入口迎宾员工能很大方自信地坐在凳子上的时候，哪怕是全国调改组负责人去了店里，人家都可以坐着，很礼貌地点头打招呼，那这家店就成功了。”
据了解，金山门店内，员工的工资平均增幅约30%，员工和储备学员人数也有一定增长，一方面是为了保证门店员工平均日工作时长在8小时以内，让员工更好地平衡工作与生活，另一方面也为上海后续的调改门店储备人员。
今年春节，永辉会学着胖东来，给调改门店的员工们放一天假，这也是永辉超市历史上第一次在春节期间闭店。
那未来会不会和胖东来放的天数一样多？王守诚说：“需要结合永辉的实际情况去做一些平衡，但是目标是两年、三年以后达到一个更美好的状态。”
为了给员工们减负，永辉的高层们也不再强关注调改店的销售KPI（关键绩效指标），门店开多久、经营到什么程度，一切均以员工的状态为准。
“原来我们尝试过，可是一旦定下KPI以后就容易走偏——卖场顾客进来多少也不会限流了，卖场员工很累也不会提前结束休息。”王守诚介绍，所以，现在管理层唯一的要求是不亏损。
与此同时，以往细碎紧迫的复盘节奏被简化成两个关键节点，3个月实现稳定以及6个月尽量跑通盈利模型。
当员工逐渐成为企业的主人翁，永辉超市内部原本自上而下的权力流动也在逐渐松动。总部下令后，逐级响应的逻辑开始反转。
就比如眼下，各地本土经营团队正在扮演着“调改门店计划提出者”的主要角色。
04■
学胖东来，一着险棋
逆境之下，整个零售行业都在寻求新的出路。2024年，规模很小、几乎仅局限于四线城市许昌一地的胖东来，一举成为众多大型连锁超市效仿的对象。
从选品来看，胖东来采用的是“自选+自营”两种方式。
所谓自选，就是由胖东来的采购团队聚焦于品质商品及消费者的偏好，自主选择合适的商品放到门店中，而非向供应商“收租”；自营，指的是打通上游生产商，定制、生产胖东来自有品牌的商品，其毛利更高。
1月1日，胖东来创始人于东来发布胖东来商贸集团2024年销售数据。数据显示，2024年胖东来商贸集团销售额达169.64亿元，各业态中年销售额最高的是超市，许昌达到59.45亿元，新乡为21.48亿元，单品中茶叶销售额为6.19亿元，15个销售场所中时代广场营业额最高，达到44.13亿元。
对比山姆会员店、Costco在中国的表现可以发现，前者2023年平均每家门店的销售额达16.7亿元，后者2022年平均每家门店的销售额为15亿元。胖东来与这两家国际巨头仍有不小的差距。
但考虑到胖东来所在的四线城市经济规模有限，其单店营收在中国本土商超中已经是顶尖的存在——永辉在2023年单店销售额仅为7864.2万元。
从2023年开始，胖东来创始人于东来开始帮助上饶市的连锁超市嘉百乐进行改造。2024年4月，胖东来帮扶改造湖南本土超市步步高；5月，永辉与胖东来达成合作，胖东来开始帮扶调改永辉超市在郑州的两家门店。
这些改造都至少在初期收到了“奇效”。
据名创优品创始人叶国富透露，永辉的调改首店——郑州信万广场店经过19天闭店调改后，恢复营业首日销售额达到了188万元，是调改之前日均销售额的近14倍，人流近1.3万，是调改之前日均客流的5.3倍。
8月，永辉开始了自我调改，公布了首批学习胖东来自主调改门店计划，覆盖北京、深圳、杭州、成都、沈阳等11个核心城市。
从调改初期的情况来看，永辉的整改效果也十分显著。但是，要真的完全效仿胖东来，并且让这种“魔力”保持下去，也并非易事，甚至还有不小的风险。
仅以“自选”为例，商超企业需要拿出资金去垫付货资。在一些畅销的商品上，品牌商往往不会接受较长的账期。当前许多超市自身的资金链十分紧张，很难去做这个调整。
胖东来所强调的提高员工薪资待遇，更是很多超市“不敢”学习的。
从胖东来自身来说，以好的收入待遇激活员工的企业主人翁意识，反馈给消费者极致的服务、极致的选品，从而带动企业的高效率、高收益，是一套完整商业生态中必不可少的内容。
而对效仿者而言，提高员工待遇可能一时半会出不来胖东来几十年沉淀出的效果，反而可能加重资金负担，让企业无力支撑。
一位“东来班”（于东来与联商网共同组织的一个培训班）学员就曾表示，他经营着十几家超市，勉勉强强还能经营下去，但如果要学胖东来，自己就需要卖房，还可能一学企业就“死”了。
在2024年4月，《财经》走访了胖东来帮助步步高整改的门店，短期内门庭若市，效果显著。但是，长沙零售协会一位资深从业者并不认为这是一个有效改造。
据其透露，许多步步高原有的供应商并不愿意加入到这场整改里，所以于东来是带着胖东来自己的供应商，来为步步高做商品调整，而这些供应商与步步高的合作关系是十分薄弱的。
一旦胖东来离开，合作就可能出现变数。并且，从销量来看，改造后的畅销产品大多是胖东来的自营品，而消费者对这些商品的新鲜感会很快衰退。
10月11日，步步高前母公司——步步高投资集团股份有限公司被申请破产重组，当前暂不影响步步高经营及财务指标。
相比之下，作为国内线下零售曾经的领军人，永辉无论从供应链积累，还是资金链上看，都还有余力调转方向，学习胖东来模式。
在9月底，名创优品成为了永辉第一大股东。叶国富本人对胖东来模式高度认同。他认为，胖东来是中国工资最高、福利最好、坪效和人效最高的零售企业。
“我认为永辉的基础很好，沿着现在的路走下去，它的业务将在未来几年脱胎换骨。”叶国富说。
可以预见的是，在第一大股东的支持下，永辉自学胖东来不会是短期应急的行为，而是会成为一个长久的企业战略。永辉改造的效果，也将成为其他线下商超企业选择未来走向的重要参考。
最后
商业已经进入新时代了，需要的经营要素是信任与爱，流量已逝人心已来，商业的终极是服务好人心，服务和安放好员工和顾客的心！
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