来源：商界
商界导读：临期品这个词，从来没有像现在这么高频。
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销量下滑，我认了
销量下滑怎么办？过去的反应是救销量，采取一切办法，甚至不计代价。
最近却发现出现一种现象：销量下滑，我认了。
不救了！
不是小厂家认了，而是巨头也认了。
不是个别行业这么认为，而是越来越多的行业巨头这么认为。
现在发现，不救也没什么大不了的！
但是，这却是深度分销的至暗时间，2024年三季节开始。大量头部企业认同销量下滑是正常的，平常心对待。
2024年上半年，快消品上市公司还为了漂亮的半年报在压货。三季度话锋一转，开始控货了。
那些主动控货的企业，其实都是被动的。
因为再不控货，渠道就崩盘了。其实，有些行业价格早就崩盘了，只是经销商为了保经销商资格，还忍着最后一口气。再不控货，资金链就崩了。
临期品这个词，从来没有像现在这么高频。临期，都是拜压货之赐。
深度分销的至暗时刻，意味着深度分销不再有正向价值，成了摧毁渠道的武器。
先压货，再解决压货的问题。压货花一笔钱，解决压货的问题再花一笔钱。
营销费用就这么在压货过程中消失了。
只要不改变渠道深度分销的模式，企业很难逃离至暗时刻。
连压货价值都没有了，深度分销还有意义吗？
这不是一个企业的问题，这是中国快消品行业面临的共同问题。
影响中国营销20多年的深度分销，即将谢幕！
下一步何去何从？
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深度分销，进化与异化
我理解，深度分销经历了四个阶段：跑出来的销量、铺出来的销量、买出来的销量、压出来的销量。
这四个阶段，从轻营销到重营销，重得背不动了。
跑出来的销量：早期的深度分销八步法，就是典型。只要渠道终点从B端延伸到b端，销量就增加。那个时候的客情，贼好搞。《不是名牌也畅销》，说的就是那个阶段，甚至更早阶段的事。
只要敢跑就有销量，那么，一定是跑马圈地式的跑，只跑优质终端。最早跑终端的，其实不是大品牌，而是在B端没办法，只有去跑b端的小品牌。
铺出来的销量：相比小品牌跑马圈地，大品牌一上手，就展示渠道管理能力，铺货与理货分工，铺市率成为KPI，权重仅次于销量。这个阶段，干掉了最早开始搞深度分销的小品牌。
买出来的销量：都去铺货，货架就值钱了。于是，有资本实力的企业开始购买终端资源，堆头、货架，强行把竞品挤出去。有些终端出售终端资源就能赚钱。这个阶段，巨头干掉了中型品牌。
压（挤）出来的销量：压货是有条件的。对于B端压货，前提是B端在乎经销商；对b端压货，前提是厂商有压货政策。
没有压不出去的货，只有压不出货的政策。
压货还可以分为两个阶段：第一个阶段，压货后责任转移到b端，b端卖不动的话要受损失，所以只要进货，还是会极力推销的；第二阶段，压货不转移责任，b端卖不动就退货。多少货都敢要，只要有进货政策。
临期品问题，就是压货第二阶段的恶果。处理临期品，消耗了大量时间，花费了大量费用。
深度分销四阶段，既是进化，也是异化。
说是进化，因为深分在某种程度上，比品牌的驱动力更强，普通小品牌可能还想低成本做品牌，但绝对没想过人少做深分。
深度分销虽然实现了渠道扁平化，但巨头的内部层次至少四级。否则，考核铺货率是不可能的。
深度分销的异化，就是变成了重资产运营。大量费用投入渠道，没有触达消费者。并且压货的最终结果，伤害了价格体系，窜货不绝。
深度分销，已经从早期推动渠道进步，现在变成扰乱渠道的工具。目前的大环境之下，不能不干，干了又受其害。特别是当前在任的领导，谁也不想在自己任上销量下滑。所以，才会干出替经销商融资压货的怪事。
现在所谓的控货，就是不压货了。
我现在甚至怀疑，一旦业务员不压货，恐怕不知道该干什么了。因为已经习惯于压货了。
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为什么深度分销不灵了？
深度分销诞生于增量时代，早期的深度分销就是收割增量的机器，只要做了，总能收割一点，差别是收割多少的问题。
2013年，快消品行业就进入了缩量时代，深度分销为什么还存在呢？
因为高强度的深度分销可以挤压中小企业的销量。所以，2013年后，各行业的长尾基本消失了。从同行那里挤销量也没有了。
剩下的是巨头，疫情这几年，实际是巨头之间通过高强度深度分销相互挤压，终于发现，巨头之间是恐怖平衡，谁也干不掉了。
巨头挤压，同时受伤。巨头之间达成控货共识，很不容易。
现在的现状是，巨头与经销商之间实力不均衡，高强度的深度分销，货都压在经销商那里，要么产生临期品（比如乳品），要么占用太多资金（比如白酒）。
只有在大家都觉得到了渠道崩盘的前夜，才有了控货的共识。
所以，进入缩量时代后有两个临界点，2013年是长尾消失，2024年是巨头平衡。总算认识到，深度分销的存在是有历史边界的。
现在的巨头控货，是长远之计吗？控货是现状的保守治疗，治标不治本。短期控货之后怎么办？
思考这个话题，要考虑两个前提：一是缩量不可逆，不要期待大环境变好，现在就是正常的大环境；二是不要期待竞品巨头会犯错误。
控货之后怎么办？
第一种可能：压货再起。毕竟，谁能不考虑销量。绝对不能压货，这个意识的形成，还需要一段时间。
压货也许会反复，毕竟撞一次南墙不一定吸取教训。政策压货还是比较容易的止痛药。
第二种可能：销量导向改成利润导向。这种可能性极大。毕竟，资本的目的不是销量，而是利润。但在增量时代，销量增长即利润增长，惯性已成，改变需要时间。
过去，宁可损失利润也要保销量；未来，保利不保量，可能成为主流思想。
第三种可能：做高端分众和小众。说实话，在所谓的大环境不好的背景下，这个提法好像没市场。但我从龙头企业老板们身上，感觉高端化是坚定的。中国的大众，还有一轮升级机会，我称之为“新大众”，然后大众定型，成为国民品牌，或国民大单品。
没有拿到国民品牌或国民大单品的巨头，未来地位堪忧。
在近几年行业巨头销量下滑时，部分原来的中小企业从低端转型做小众、分众，却获得了比以前更大的成功。
小企业无法在低端长期存活，却可以在高端小众活得挺滋润。这是消费环境的巨大变化。
第四种可能：做增量新场景。这是在石头上挤牛奶，难度很大。但是，从实践看，有新手红利。相信未来十年是场景营销的时代。
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深度分销谢幕
进入缩量时代后，对深度分销的认识，有过比较大的转变。
有一段时间，我觉得深度分销已经不合时宜，应该立即调整，找到存量时代的增量模式。
后来，我觉得改进型的深度分销是有效的。比如，从单纯的线下深度分销到三度空间的深度分销。现在看来，巨头之间，立体深度分销仍然不能解决问题。因为现在是缩量时代。
现在，我的观点是：分销仍然需要，但不一定需要深度分销。基于深度分销的用户运营，将成为未来增量的主要方向。
随着B2b的崛起，分销交给第三方B2b平台，他们的分销效率更高。
最大的发现，是找到了缩量时代创造增量的工具，场景营销，或基于场景的用户运营。
场景创造增量，有了增量，销量还是问题吗？
现在需要的是高端增量，需要的是场景创新。两者共同的需要就是用户运营。
深度分销与用户运营的差别是：深度分销的终点是b端，用户运营的起点是b端。
围绕b端运营C端。这就是bC一体化用户运营。
深度分销20多年，已经形成一二代营销人的肌肉记忆，刻在骨子里。出手就是深度分销的动作，改变很难。这是一组生态，改变任何一个环节就会被拉回来。
我们总觉得营销转型是一代人转变过来，其实是告别一代旧人，迎接一代新人。
已经形成肌肉记忆的动作，怎么改变？不是改变一个人，而是一代人。
深度分销之后是什么？是用户运营。
深度分销的终点是b端，用户运营的起点是b端。这才是深度分销的进化。
深度分销的至暗时刻，露出了新营销的曙光。
最后说一下深度分销的例外。有些快消品行业，行业集中度不高，仍然存在不少长尾企业，通过深度分销，挤压长尾企业的市场，仍然可以扩大销量。这些行业，仍然可以采用深度分销的办法。
最后的总结——在集中度高的行业，缩量时代，深度分销已经不能带来销量增长。
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