“京东只擅长卖3C和家电”的说法彻底成为了历史。
9 月 8 日，京东超市开了一场线上发布会，提出了这样一个三年目标：在 2023 年当年实现销售额超 8000 亿元，全面夯实行业领先地位，持续引领快消行业增长。
8000 亿元是什么概念？作为对比，2019 年京东全年 GMV 为 20854 亿元，抛开依然处于高速增长的服务收入不谈，近乎再造了一个接近“3C家电”体量的收入板块。
消费品板块一直被电商巨头视为必争之地。2017 年京东超市凭借超千亿的成交额，就已经高出了天猫超市一个量级。要在短短五六年再翻三番，背后无疑需要一套成熟方法论。
所以，升级这一套方法论，成为了此次发布会重点：基于一年前的“TOUCH”战略，在全渠道布局交出漂亮答卷后，京东超市宣布将其升级到“TOUCH+”战略，进一步升级全渠道能力。
升级，显然意味着集团更多资源的注入。其底气在于，京东超市不只抗住了疫情期间全面爆发的考验，更成功承接更多消费者的潜在需求，实现了大盘的扩张。
这不仅验证了其一贯重注基础设施的正确性，更提供了一个值得借鉴的全渠道建造思路。
01
“一上一下”
京东超市拿出的亮眼数据
运营数据从来都是最有效的强心针。
一方面体现在在保障基础民生的米面粮油等品类，京东超市取得了超乎往年的高速增长（以下数据皆为今年 1-6 月）。
比如，在细分品类的成交额同比增幅上，烘焙原料高达 246%，米面调味高达 193%，面为 169%；东北特产、方便食品、福建特产、牛奶乳品、熟食腊味、调味品等皆超过 100%。
可以看出，京东超市的优势不再局限于电商传统优势的重货，大量以往依靠传统商超、便利店等渠道采购的品类，甚至相对低频的特产品类都出现了明显增长，消费习惯与心智逐渐建立。
另一方面，体现在以往典型的女性消费者占决策主导的品类大幅增长。
宠物生活品类成交额同比增幅，猫干粮 28 倍，狗干粮 20 倍；个护品类，洗手液 379%，口喷 190%，颈部护理 157%；母婴类中毛绒布艺 27 倍，婴儿游泳服务 10 倍，益智玩具 228%。
可以说，以往京东凭借 3C家电这类优势品类，相对更难聚集的女性用户，正快速被京东超市的服务能力，引入到了京东的用户大盘之中。
在“开放”和“互补”两手抓的思路之下，京东超市不仅丰富了自身的商品种类，更带动了合作伙伴的“向上”——今年上半年有超过 1 万个品牌实现成交额同比增长100%，7 千个品牌同比增长 200%，5 千个品牌同比增长 300%，200个品牌成交额超亿元，超20个品牌成交额超 10 亿。
值得注意的是，京东超市不只“向上”，更“向下”将消费者的多场景需求向线下业态分发。
比如其重点项目“物竞天择”，就是通过渠道、区域等多个维度，了解销售、用户、服务和营销方面的数据，帮助品牌商实现对渠道、用户、营销的精细化运营，以提供更优质的购物体验。
比如，此前线上销售能力并不强的华冠超市，“物竞天择”根据其所在地理位置匹配了对应人群，并与京东用户匹配进行了精准投放后，其几家店的排名都进入到系统整体销售前十。
这使得“物竞天择”获得了越来越多品牌认可：可口可乐、农夫山泉、沃尔玛、永辉、步步高等品牌都看重了其降本增效的能力，选择其作为布局全渠道零售模式的合作伙伴。
可以说，京东超市的打法，为一度陷入平台期的零售全渠道升级提供了一个模板，真正做到了盘活全渠道需求，为合作伙伴带来业绩的实质性提升。
02
从“TOUCH+”战略的升级
看京东超市的如何重新定义全渠道
那么京东超市为何能在全渠道交出如此亮眼的成绩？一方面在于京东超市自身的基因。
首先，京东超市有底子。凭借自营模式的仓储物流优势，以及多年积累的采销经验，京东超市作为消费品板块的业务线一直保持着高速增长：2017 年进入“千亿时代”，2018 年实施 LEAD战略；到 2019 年发力线上线下全渠道触达，消费品板块早已成为后发品类中成绩最好的。
其次，业务线间本身就有提效降本的潜力；此前，哪怕是同样的货品，线上业务“京东超市”、线下业务7FRESH、新通路的京东便利店都分别有着各自的供应链，独立进行采销。
对于营销而言，不同的出口讲不同的故事，显然不是品牌愿意看到的；对于供应链而言，快消品类属于低毛利，更是非常依赖规模相应抠出利润，这些都构成了整合的拉力——今年 4 月，原有的消费品事业部、新通路事业部、7FRESH和1号店合并为大商超全渠道事业群。
既有底子，又有潜力，效果很快就反应到营收数字上。
今年 Q2 京东给出了一份亮眼的成绩单，首次实现单季净收入超 2000 亿，其中日用百货销售收入就高达 640 亿，同比增长 45.4%。可以说，京东超市在实战中验证了逻辑的正确性——
从去年徐雷提出“京东零售未来看全渠道，大商超是重要抓手”；到今年回港二次上市的投资人路演会议上，也再次表示未来的主要增长点在新成立的大商超全渠道事业群。
这也就不难解释，为何京东会将一年前的“TOUCH”战略升级到“TOUCH+”战略。既有上文提到的自身基因，更有行业发展规律与趋势之下，京东超市的主动变革。
京东很早就做过超市业务，但到 2015 年才独立出“京东超市”这个品牌；由此到 2017 年的高速增长，都是通过品类扩充和，供应链的优化实现的；而从 2018~2019 年开始，京东超市已经做到了行业第一，跑通了线上商超的商业模式，重点自然开始转移到精细化运营。
背后的驱动力在于，单靠品类扩张已经不够，必须进一步深化全渠道——才能让消费者在任何时间、地点，都能在京东超市满足其多样化消费需求。进一步来说，这就必须通过全渠道全流程数字化，助力品牌数字化升级。
京东超市合作伙伴之一的雀巢，就是全渠道数字化转型的受益者，其反向定制产品创新就是典型案例：通过与京东超市的合作，雀巢不仅实现了消费者标签化与个性化的沟通，还做到了将时间轴加入其中，更深度地洞察与理解用户。
比如，在数据层面分析出年轻人对于咖啡的喜好度后，增加冰果萃咖啡这一口味。然后通过线下的LBS和媒体触点，以及线下的一些场景把核心的消费者找到，将其与线上数据做一个整体画像，根据其购买习惯在为其在线上超市与线下的7fresh、新通路提供对应的服务。
在不断的迭代磨合中，就能真正做到通过反向定制消费者喜欢的产品，并将其通过最有效的方式放到消费者最需要的地方去，实现真正的全渠道转型。
03
京东超市方法论升级背后
全渠道之战从流量到生态
实际上，京东超市对于消费品板块业务的理解也是经历过变化的，而这从某种意义上说也正是过去几年，整个零售行业在全渠道升级中正在经历的。京东超市为行业趟出了经验：
其一，只有从单一的流量分配，到全面聚焦打通、链接、触达三大能力，才能真正提升价值。
零售业的全渠道升级很长一段时间里都处于“雷声大雨点小”的状态，至少有三方面原因。
其一，流量不足；线下实体零售业态，本质上只能在已有的消费者池中做再分配。
其二，运营能力的不足，对于顾客的分析、管理效率难以提升，使得顾客粘性得不到提升。其三，场景/供应链与顾客的错位，从引流到运营的能力欠缺，自然使得全渠道升级只能学到皮毛：盲目上大海鲜和堂食，追求商品结构多元化；自然也无法与线上渠道进行体验竞争。
其二，只有在此基础上的供应链大中台和全域营销，是全渠道的重要组成。
全渠道的本质在于尽最大可能满足顾客的多样化要求。一方面为供应，物流仓储是一部分，更需要在品牌建设、定制生产等方面迭代升级，精细化地开发更符合消费者需求的产品；一方面为服务，通过打造全场景、数字化、智能化全域营销解决方案，反复触达，打动消费者。
其三，全渠道的本质在于共生共赢，帮助商家/品牌提升竞争力——这也正是京东超市力推的“物竞天择”能够在短时间内推开的根本原因。
就以其最基础的打通库存数据，将实体门店作为前置仓，大幅提升物流效率来说。首先做到了“扶上马”；通过提升履约能力，线上线下获得同样的服务保障。
其次还能再“送一程”，品牌实体店基于各个“前置仓”的数据，不仅能更加科学地管理采销存和品类规划，还能基于其提升 C2M 的效率，精准研发、精益生产，满足更个性化的需求。
不妨下一个结论，之所以能够在全渠道升级交出答卷，一离不开积淀，二离不开路线，基于这两点，京东超市可以说已经抢先一步在全渠道之战中将流量之战引向了生态之战。
换句话说，此时要想再上牌桌，或许已经不只是资金的问题。
