近日，“达美乐”在沈阳铁西万象汇围挡，即将开业，这是达美乐入驻东北的首家门店。
达美乐凭借“30分钟必达”的配送速度打出品牌，率先推出披萨外卖服务，早在1990年便占据了美国超过90%的披萨外卖市场份额，并成功拓展至印度、日本、英国、法国等多个国家，2017年销售额更是反超必胜客，成为全球最大的披萨品牌。
2023年圣诞节前夕，达美乐正式进军西安市场，作为在西北地区开出的首家门店，以惊人的32万元单日销售额，刷新了全球单店单日销售额纪录。尽管这一数字曾引发市场质疑，但达美乐直营店的扩张速度却如同雨后春笋般迅速遍布全国。
截至2024年9月30日，达美乐已在中国33个城市开设978家门店，并计划在年内迎来第1000家门店。
这一切的背后，离不开达美乐核心人物——王怡，在其任职达势股份（达美乐在中国独家总特许经营商，以下称达美乐，与总部达美乐全球相区分）首席执行官的七年时间里，快速跑马圈地，如今更是豪言壮志地提出，“达美乐未来在中国市场至少能开5000店”。
然而，值得注意的是，尽管近年来扩张迅猛，达美乐目前财务状况仍在盈亏线上徘徊，处于“圈地赚吆喝”的阶段。
快速扩张商业版图，门店经营开支与维护费持续走高
上世纪90年代，达美乐便以特许经营模式涉足中国市场，由于当时大多数人并不习惯点披萨外卖，再加上各大城市的经营权问题，品牌一直不温不火。直到2010年，达势股份取得北京、天津、上海、江苏及浙江独家特许经营权。自此，达美乐在中国的发展步入正轨，并选择北京和上海两个城市打开知名度。
而真正推动从地区性品牌迈向全国的关键时刻，发生在王怡接任首席执行官后。上任后，王怡代表公司与达美乐全球签署新的总特许经营协议，独家经营范围由几个省市扩大至中国大陆和港澳市场。
王怡，2004年从美国范德堡大学毕业后加入了麦肯锡。回国后，王怡入职麦当劳中国，从亚太区的基层运营生做起，历经8年时间，逐步晋升至中国区特许经营业务部副总裁。2017年6月，王怡出任达美乐首席执行官。
图中人物系达势股份CEO 王怡
得益于披萨外卖行业的快速发展，2019年-2023年底，王怡领导下的达美乐在国内门店数量由188家增加至768家，其中近半数业务集中在北京和上海两个城市。截至2024年上半年，达美乐销售额录得20.42亿元、新开146家门店、新进驻4个城市，均创公司历史新高。
从2019-2023年，达美乐营收分别为8.37亿、11.04亿、16.11亿、20.21亿和30.51亿元，然而，公司2019-2023年净利润分别为-1.82亿、-2.74亿、-4.71亿、-2.23亿和-0.27亿元，五年时间累计亏损额高达11.77亿元。
“连锁的本质并不是要做出生意多么兴隆的店铺，而是要做出销售额平平、但仍可以产出足够多利润的店铺”萨莉亚创始人正垣泰彦如是说。
然而，对于王怡而言，“开店是达美乐中国持续增长的最大动力”。尽管在快速扩张过程中，达美乐面临亏损的压力，但其坚持强势扩展的背后，特许经营模式无疑扮演了重要角色。
达美乐不仅需要向达美乐总部缴纳一次性的总特许经营费，而且，每扩张一家门店，都需要额外支付门店特许经营费，此外，根据销售额情况，还需按比例缴纳特许权使用费（即销售额分成），以及支付软件使用费和年度升级费等。
据招股书显示，在门店经营和维护开支中，特许权费占据首位，占比在44%-48%。
数据来源：招股说明书、年报
达美乐对王怡工作成果似乎也是颇为满意，iFinD数据显示，2023年王怡年薪高达8906.84万元，同时持有达美乐328.37万股股份，根据年薪和持股比例计算，2023年底王怡的报酬及持股市值总计达到1.67亿元。
深陷“增收不增利”困局，运营成本居高不下
接近9000万的薪酬，王怡坦言“压力是很大的，因为KPI实打实地摆在那，新市场的销售和利润就是不好。但如果因为这样就不开发新市场，只在北京上海开，那就浪费了中国市场。”于是，达美乐将目光开始转向下沉市场。
成也萧何，败也萧何。“外卖配送的模式”成为了一把双刃剑，实现门店规模的快速扩张，同时，也导致公司运营成本持续居高不下。
“30分钟必达”的承诺，提升品牌影响力的同时，也制约达美乐在国内的快速发展。为确保高效外送，达美乐始终坚持自有骑手模式，即便这意味着更高的人力成本，也暂不考虑引入第三方平台骑手来降低成本。即使顾客在第三方外卖平台下单，也依然由达美乐的自有骑手负责配送。
王怡坚信自有骑手是具有战略意义，“我们想给顾客比较好的外送服务，能在快的同时保证食物温度和新鲜度，品质和安全都更有保障。”
然而，从财务数据来看，达美乐的销售毛利率在2021年-2024年中报期间基本维持在72%的水平，销售费用率在5%-8%之间波动，财务费用率则稳定在1%-6%之间。相比之下，管理费用占比高达60%-78%，且每年同比增速基本保持在40%左右。
2024年上半年，达美乐的管理费用甚至高达12.4亿元，这一高昂的管理费用与其选择自建生产能力、门店系统和配送网络的运营模式密切相关。为了维持几百家门店的日常运营并确保高效的配送服务，每天都有大量的骑手在岗位上工作。事实上，2021年达美乐的总员工数达到了12262人，其中骑手占据了5375人，占比高达43.8%，近一半的员工都是提供配送服务的骑手。
据招股书数据，2019年-2021年，达美乐的员工薪酬分别为3.36亿元、4.69亿元和7.04亿元，这些薪酬支出分别占营收40.1%、42.5%和43.7%。相比之下，肯德基和必胜客的员工成本占收入比例要低得多，其中肯德基为22.5%，必胜客为28.9%。
值得注意的是，达美乐的骑手在工作期间只负责为达美乐送餐，这意味着他们在返程时大部分时间都是空载的。这与美团、饿了么等第三方平台形成了鲜明的对比，这些平台能够根据订单情况随时调度骑手，从而有效减少骑手的空载率。达美乐这种天然的配送设置，无疑增加了其平台的运营成本。
外卖配送模式在新增长市场遇挫，食物品质与配送服务遭质疑
随着比萨行业内部竞争加剧，市场格局显现出了明显的分化。据招股书披露，2022年必胜客在国内以132亿元的收益、约2900家餐厅、占据了35.2%的市场份额，稳居行业榜首；尊宝披萨则以21亿元的年收益，2200家门店紧随其后、以5.6%的市占率位列第二；相比之下，达美乐在国内只能以21亿元的年收益，588家门店、5.3%市占率，屈居行业第三。
图片来源：招股书
此外，据窄门餐眼最新数据，披萨连锁品牌中排名前五的分别是必胜客、尊宝比萨、达美乐、至尊比萨、芝根芝底，门店数量分别为3497、2945、964、675、637家。从这一排名中不难看出，达美乐在国内门店数量上与必胜客、尊宝存在着巨大的差距。尽管从2017年开始，达美乐为“成为中国首屈一指的比萨公司”目标奋起直追，但时至今日，其门店数量与市场份额，仍与行业前二名相去甚远。
与此同时，达美乐席卷全球的“30分钟必达”服务，在国内的竞争优势不断被弱化。一方面，美团、饿了么等第三方外送平台已经发展得相当成熟，连锁餐饮店通过与这些平台合作，可以显著降低人力成本；另一方面，消费者对于30分钟这一“心理承受极点”的敏感度似乎并不高，使得达美乐的服务优势在国内市场上难以充分发挥。
此外，达美乐“30分钟必达”的服务承诺，意味着披萨的制作时间需控制在12分钟左右，留给配送的时间则仅有15分钟。因此，达美乐的配送半径被限制在了1.5公里以内，相比之下，美团等平台的配送半径大多为5公里。这导致在覆盖相同数量的客源时，达美乐在国内需要比其他餐饮品牌设置更高密度的门店。
在北京和上海等购买力强劲的城市，这种高密度的门店布局可以形成规模效应，降低成本并提升效率。然而，在下沉市场中，很可能没有足够多的订单量，支撑1.5公里的配送半径，达美乐倡导外送的商业模式似乎遇到了挑战。
“30分钟必达”模式已无法成为差异化战略支撑其长期发展，达美乐管理层似乎也意识到这样一个问题，在财报中区分“北京和上海”市场与除京沪外的“新增长市场”。在“新增长市场”进行扩张时，采用了“另一种打法”。
达美乐CEO王怡在电话会议上坦言，“虽然配送仍是我们战略的核心，在2024年上半年，我们看到堂食和外带服务的需求显著提升，特别是在新进入的市场。随着顾客在这些城市体验达美乐比萨的产品和服务，堂食和外带订单的需求大幅增加，因此我们在部分门店选择暂时暂停配送服务。计划在适当的时机逐步恢复这些门店的配送服务，以助力未来的销售增长。
然而，如果新城市无法培养起消费者外送下单的习惯，随着新开市场的不断增多，达美乐赖以成名的“30分钟必达”服务定位可能会逐渐被淡化，进而丧失一个与其他品牌竞争的关键优势。
在“新增长市场”，堂食和外带订单剧增也影响了达美乐的收入结构。根据财报数据显示，2024年上半年，“新增长市场”的门店数量已达到551家，与2023年底相比增加了134家，占比从2020年的39%一路攀升至60.28%。同时，新增长市场在2024年上半年的营收达到了12.45亿元，对总营收的贡献率也跃升至61%。
相比之下，北京和上海市场的收入增长速度则显得较为平缓。在这两个市场中，达美乐门店数量为363家，与2023年底相比仅增加了12家。2024年上半年，北京和上海门店的收入仅为7.65亿元。
图片来源：Wind
与此同时，达美乐的外卖业务占比也从原来的95%下降到2024年上半年46.4%，伴随着这一变化，客单价也相应地从百元左右降低到了83.6元。在新增长市场中，配送业务所占总收入的比例更是低至16.85%。
此外，在激烈的市场竞争中，让王怡引以为傲的达美乐高效的外送体验和高质价比的美味披萨，频频受到市场的质疑。
截至11月7日，黑猫投诉[下载黑猫投诉客户端]平台上已累计收到622条针对达美乐的投诉。其中大部分涉及食物品质问题、配送服务问题等，有消费者投诉称，“在比萨中吃出了头发”，还有消费者在食用后出现腹泻和呕吐的症状。
在王怡所推崇的“高效的外送体验”方面，达美乐也似乎未能尽如人意。有消费者反馈，即便小程序显示自取时间已到，但消费者在现场还需要等待一个小时，超时情况十分普遍。而值得一提的是，自取披萨如果超时并没有赔偿，只有外卖超时才有赔偿，这反映出达美乐可能存在“重外卖轻堂食”的倾向。
此外，在执行“30分钟必达”的承诺时，疑似也存在一些问题。据黑猫投诉平台显示，有消费者反映，“达美乐宣传的30分钟超时送披萨券，但骑手甚至会提前点击送达，以规避超时责任。”
王怡深谙“Retail is detail（零售就是细节）”，然而，当面对达美乐外卖配送模式在新增长市场中的挑战，以及食物品质和配送服务不断受到的质疑，她或许需要静下心来，仔细审视现有的运营模式和策略，如何在这样的背景下实现未来5000家门店的宏伟目标。
