文：秦季章
金融科技是零售转型必不可少的利器。
工欲善其事，必先利其器。现代银行依靠信息流代替资金流运作，从电报到电脑到互联网再到金融科技，科技的每一次革新，都推动着银行的革命。身处金融科技时代，中小银行欲善零售转型之事，必先利金融科技之器。
零售转型之所以依赖金融科技，主要有四大驱动力：
技术进步。当下所说的金融科技主要指ABCD（分别代表人工智能、区块链、云计算、大数据），日益广泛地应用于银行经营管理的各领域。正是这些不断迭代的技术，深刻地改变着传统银行，以至于人们认为银行业由此步入了一个新时代。
客户需求。随着金融科技以及作为其前身的信息科技与移动互联等技术的迅速普及，银行客户越来越多地通过线上办理业务，银行柜面业务替代率已超过90%，客户到店率大幅下降，不能为客户提供线上服务的银行，不可能得到客户的青睐，必然为客户所抛弃。
同业竞争。同业竞争进一步加剧了金融科技的应用，对银行经营而言，越来越多的线上服务已经或正在成为行业标配；对银行管理而言，离开管理信息系统，正常运转都成问题。在如此竞争环境下，那些金融科技落伍的银行，终将被淘汰出局。
监管导向。自上世纪80年代末银行开始信息化以来，头顶上一直笼罩着失败预言的阴影。尤其近十余年来，一些头部互联网企业以银行当初不愿意介入的小额支付为切入口，全面进军银行的存贷汇业务，并在许多领域跨界对银行展开降维打击。而银行只能被动防御，幸亏监管导向有所调整，银行才得以转危为安，逃脱了“行将灭绝的恐龙”之类的魔咒。
金融科技的本质是创新，在先进技术驱动下，正在对银行传统商业模式进行渐进式的革新，最终将演变为颠覆性的革命----银行数字化转型。在金融科技革新或革命中，零售业务占据最重要的位置。零售客户数量大、产品业务多、流程环节长，对金融科技的需求大、要求高，所以，金融科技的运用重头在零售，过去是突破口，现在是主战场。虽然随着产业数字化的深入，以及物联网等技术的发展，公司、同业业务或商业银行、投资银行、交易银行等业务，金融科技化的程度不断深化，但零售业务鉴于其规模特征，未来仍将是银行金融科技的主阵地。
利用金融科技推进零售转型，根本在于以客户为中心。从银行业务角度看，应用金融科技较早较多的是网络银行、手机银行、微信银行、远程银行等渠道，以及支付、个贷、信用卡、理财等业务。但金融科技的优势和目的在于打破“竖井”，为客户提供综合化乃至一站式服务，从而真正践行“以客户为中心”的理念----银行过去一直心有余而力不足。
为此，应围绕客户服务闭环，从目标客群画像、筛选、触达、营销，到产品与服务的唤起、审批、激活、交付，再到线上线下任务的部署、分派、衔接、互动，全流程、端到端地审视，利用金融科技加以优化或重构，形成高效获取与经营客户的新模式，提高客户体验和对银行的收入贡献。金融科技催生的零售新模式本身是高度一体化的，底层技术及技术应用层面都十分庞杂，且各种要素交织在一起，难以拆分，但为便于探讨，大致细分以下维度解读：
客户层。金融科技大大拓展了银行目标客群的范围，尤其将银行过去难以经营的大众长尾客群、非活跃沉默存量客群、村镇农民客群等变成可经营客群，还能依托开放银行概念和技术批量触达规模庞大的异业客群。为此，应细分目标客群，选择并围绕客户支付收单等金融场景以及消费展业等非金融场景，构建金融与非金融服务一体化线上服务平台，激发和满足客户需求，达到拉新促活、留存转化客户的目的。在此基础上，结合自身客群特征与资源禀赋，聚焦健康、教育、养老、旅游、消费等领域，打造若干对客户有较强吸引力的服务生态，培育差异化竞争优势。另外，立足客户全生命周期和持续经营，设计客户成长及相应权益体系，助推零售各条线客户向上输送和跨条线交叉销售。
渠道层。利用金融科技升级物理网点、手机银行、远程银行等成熟渠道，前文已有论及，此外值得关注和探索的渠道创新主要有：一是线上线下渠道的协同，如一些标杆银行打造的ATO（人工智能、远程银行、物理网点）客户营销服务模式，适应中小银行以物理网点为主渠道的现状，还能缓解管户客户经理不足的问题；二是基于企业微信的社交银行，能将公域流量转化为私域流量，并能规范客户经理的营销行为，还能减少客户经理离职造成的客户流失；三是统一的MGM营销平台，适用于所有零售业务条线，不仅能帮助客户经理获客，而且能面向社会开发有人脉资源的个人或有客户资源的平台，发展为营销合作伙伴。
产品层。数字化营销的关键在产品，零售转型需要加强数字化产品创新。与传统产品相比，数字化产品创新应突出以下要点：第一，客户体验。对标互联网公司的极致客户体验标准，运用先进管理理念、工具与方法，从客户旅程到UI（界面）设计，精益求精，不断优化迭代。第二，风险控制。针对产品从开发到交付的全流程及其中的关键风险点，运用反欺诈、反洗钱等智能技术，建立客户筛选、准入、评估以及信用、操作、合规等风险防控的数字化模型，不断改善数据数量及质量，保证既定风险偏好与策略落地。第三，运营成本。量化分析产品所耗用的前中后台员工的作业成本及其他资源，运用金融科技加以优化或替代，最大程度降低产品成本，提高盈利水平。第四，快速迭代。建立基于业务需求的敏捷开发机制，组建产品敏捷开发小组，实现对市场需求的快速发掘、产品设计和开发，提升端到端的快速产品交付能力。
营销层。金融科技应用于零售业务营销的空间十分广阔，实践证明数字化营销能显著提高营销效率。然而，这并不是线下搬到线上那么简单，需要学习互联网营销的成功经验，对银行传统营销的理念、工具、方式、方法加以全方位革新。构建数字化营销平台，应从两方面布局：一方面，零售各业务条线基于各自营销管理需要，开发智慧营销系统，整合各业务产品、活动、权益形成营销活动配置的资源库，便于总行产品运营人员依据不同客群线上发起营销活动，灵活配置、下达、追踪营销目标任务；另一方面，面向总分支各级机构，整合打造统一的数据化营销平台，以客群为出发点，支持各机构跨条线、跨产品、跨岗位组织各客群的营销活动。
员工层。利用金融科技为一线营销员工赋能，对提高员工产能至关重要。应从以下方面切入：一是精准营销，基于客户画像及大数据模型，精选目标客户，匹配相应的营销策略、产品乃至话术，形成大数据用例，线上推送客户经理执行；二是需求挖掘，借助数据分析平台，提升投资理财、子女教育、医疗养老、留学移民、财富传承、不动产等方面的潜在商机发掘能力，协助客户经理深入KYC（了解客户需求），以此促进复杂产品的销售；三是操作减负，将占用客户经理时间较多的日常操作性事务----客户个性化信息整理、客户沟通情况记录、关键事件提醒、营销工作日志等，利用相关技术减少或替代人工操作，使客户经理聚焦于更有价值的营销动作。
管理层。金融科技正成为日益重要的精细化管理工具，金融科技的应用对于实现管理的最终目的----提升绩效，具有决定性作用。迈向数字化管理，需要全方位管理创新，形成强大的数字化管理驾驶舱。零售管理数字化转型过程漫长，应优先在三个领域取得突破：一是报表，自动生成管理必须的报表，及时向各级管理机构及管理人员反馈相关数据与信息；二是考核，智能完成各条线各层级机构与个人的考核，清晰展示考核结果；三是绩效，及时统计员工营销业绩及相应的绩效积分，确保按时发放绩效奖金。
规划层。如前所言，金融科技的影响远远超出科技本身，将重构零售经营管理的新模式，因此，需要精心规划，做好顶层设计。应当看到，金融科技的本质要求是打破边界、互通互联，而传统银行的模式是条块分割、界限分明，所以，零售金融科技规划应特别注重统筹、系统。整个零售板块应超越个金、个贷、信用卡、财富管理等业务条线的壁垒，各业务条线应超越线上产品与服务的界限，从客户整体资产负债表、全生命周期、全服务旅程、端到端流程视角出发，洞察客户及其需求，全面整合线上线下、跨专业产品、金融与非金融服务等资源，形成全新的经营管理理念与体系，为客户提供更加便捷、更具价值的服务。
数据层。银行传统的数据应用模式，已无法支撑如今智能化、精准化、场景化经营客户的需求，需要建立强大的数据中台，助力业务营销层对数据实时分析、对客户需求精准识别、对目标客户智能触达。为此，应重点实现“三化”：一是业务数据化，制定各业务单元的数据标准以及元数据采集及维护规范，确保及时、全面采集业务数据、日志数据、用户行为数据等各类数据，解决数据不全、不准、不统一等问题。二是数据资产化，打破数据孤岛，对业务端产生的数据进行清洗、加工、整合、处理，多维度建模，统一搭建数据仓库、数据集市等数据存储空间以及客户标签体系、客户行为埋点等数据分析框架，并建立有效的数据治理机制，确保数据资产的完整性、准确性、一致性、及时性，将数据可见、可操作、可预警的能力开放给业务端人员，帮助其感知客户行为需求并高效科学决策。三是资产价值化，统一管理维护全行客户，真正实现一个银行一个客户的目标，运用数据应用层工具进行数据挖掘，结合业务经营重点和数字化转型规划，持续开发测试大数据用例，实现前台业务系统和后台数据系统之间的高效交互机制，提升产品、服务、人员对客户和市场需求的快速反应能力。
设施层。中小银行的IT基础设施，无论硬件和软件都有诸多短板，需要运用先进理念、技术与设备加以优化。系统架构方面，应向分布式、松耦合转型，提高系统模块的可靠性、扩张性、可用性、复用性，满足系统并发运行和快速迭代的需要。核心业务系统方面，应加快更新换代，实现交易与核算分离、统一客户各种签约、参数化产品配置、机器人流程自动化等功能，以缓解其对前端业务和管理系统升级的制约。数据风险控制方面，应建设同城双活数据中心和异地灾备中心，健全相关制度与预案，认真组织演练，确保业务连续性。信息科技安全管理方面，应率先推进终端准入、桌面管理、防病毒、零信任、密码、先验规则等静态防御体系的技术升级，逐步构建以安全监控、应急响应、分析溯源和漏洞管理为支柱的全生命周期安全运营管理能力。业务中台建设方面，应实现银行内部各业务版块之间的信息共享、业务链接和交互协同，提升各业务版块间的协同能力、服务创新能力，通过对支付中心、订单中心、营销中心、费用中心、基础服务中心通用能力封装，共享到不同的业务场景中，提升能力复用和流程融合水平。技术中台建设方面，应完善API网关、微服务框架、微服务治理组件、分布式数据库、数据处理组件等关键技术组件，根据业务需要不断更新和吸纳新的技术组件，支撑前台精准营销、客户精准触达、商机发掘能力。
组织层。中小银行的金融科技与业务管理资源都有限，设计推进数字化转型的组织架构，应从这一实际出发，在充实科技部门力量的同时，更多地依靠敏捷组织。应在主要业务部门设立数字化转型团队，由业务骨干负责，科技部门派驻技术骨干，组成由产品经理、设计人员、开发人员、测试人员组成的敏捷开发团队，负责主要业务产品的快速端到端设计交付、迭代优化和推广，并共同推进所在业务条线的金融科技应用。对于一些期限较长、投入较多的创新项目，则可抽调部分专职和部分兼职人员组成项目敏捷团队，项目完成后即可解散。敏捷团队跨业务线与科技线，严密管理至关重要，应明确岗位职责、汇报路线、考评机制、激励方式、工作规范，并选拔具备或接受互联网公司文化的管理骨干担任团队或项目负责人。
人才层。金融科技高度依赖人才，一些中小银行正是通过招聘大批优秀专业人才，在较短时间内实现了金融科技的跨越。网罗人才必须不惜重金，应实行薪酬和编制都不封顶的招聘策略。同时，建立行政序列与专业序列并行的职务职级晋升制度，以及配套的专门绩效考核及薪酬分配制度，依靠有较强市场竞争力的薪酬水平和职业发展通道，吸引、留住、激励金融科技人才。中小银行在招募名校毕业生方面处于劣势，可重点从外包或三方合作公司中选聘业务骨干。此外，金融科技对复合型人才的需求大，加大业务部门与科技部门员工的双向交流，不仅能有效促进业务与科技的融合，而且是培养复合型人才的有效途径。
文化层。在银行数字化转型中，业务专家看重金融科技，而科技专家看重企业文化。的确，当技术已经不是问题的时候，文化就是最重要的问题，没有新的文化支撑，金融科技再有能量也不能充分发挥。与之相适应的文化基因，常被提及的包括“开放”、“融合”、“数据”、“平等”、“敏捷”、“迭代”、“体验”等。培育这些不可或缺的新的文化特质，首先需要破旧立新的思想与勇气。改变一个人的思想很难，改变成千上万的思想难上加难，这需要管理层带头，自上而下、言行一致地打破旧的思想观念，按照适应数字化转型要求的新观念，理解、支持和践行零售新模式。同时在全行建立勇于创新和敢于试错文化氛围，鼓励创新同时要对试错放宽容忍度，给予产创团队容错空间，让创新人员敢于创新又不惧怕失败，形成良性的全行创新文化氛围。
应当看到，中小银行数字化转型不可能比肩大银行，但幸运的是，生存的大门并没有被关上。银行对于金融科技更多的是应用，不会有银行因为拥有某些技术而形成核心竞争优势，借此打败竞争对手。而且，金融科技壁垒少，可获得性强，市场上三方公司众多，足以支持中小银行满足这方面的基本需求。
有鉴于此，中小银行在零售与数字化转型中，有必要实行以下三大策略：
性价比策略。绝大多数中小银行受制于资源限制，在金融科技创新应用上不可能同步大银行，明智的选择是追随大银行。特别是在基础设施建设中，不宜追“新”、追“先”，而应优先考虑性价比，尽量采用相对成熟与便宜的技术和设备，以满足基本需要为目标。
效益优先策略。中小银行的科技投入有限，更应考虑投入的当期产出，努力形成利用当期产出滚动投入的良性机制。为此，在金融科技项目排期中，应优先考虑能较快较多产生效益的项目，如增收明显的业务营销项目、节支可观的成本压降项目。
开放合作策略。对于个贷、信用卡等业务领域比较成熟的金融科技应用，应积极寻求与市场上三方科技公司尤其是头部公司合作。这样，一方面能实现技术与业务模式的跨越式提升，迅速补齐短板，并确保客户体验和风险控制的可靠性；另一方面，能争取分润模式付费，减轻当期投入压力，并通过紧密捆绑的利益机制调动合作方的积极性。
