文：秦季章
万丈高楼平地起
招行零售转型由一场风波催生，在资本压力下奋力一跳，跳出了惊艳的成绩。此一跳离不开给力的起跳板，这就是转型之前十几年中，招行创新打造的零售产品、服务与客群基础。
特别是到了上世纪90年代初期，小平南巡之后改革开放掀起高潮，银行公司业务随之高歌猛进，零售业务更是置于被人遗忘的角落。招行凭借“一人干三人活，拿两人钱”的市场化机制，吸引了内地一大批不甘于“大锅饭”的精英，其中的有识之士放眼国际、洞察先机，通过几份研究报告超前提出了招行应当重视零售业务发展，促成管理层于1995年在总行成立“储蓄信用卡”部，率先全面推动零售业务发展。
如果没有这十几年的奠基，招行的零售转型能不能成功尚不好说，但至少需要更长的时间。甚至，招行会不会作出零售转型的战略选择都还是一个问题——有基础才有战略比较优势。历史的真相总是偶然与必然交织而成，无论记录还是阅读历史，都不应忘记历史的多面性。
走在市场的前面
大多横空出世的企业最初都靠一款或几款火爆的新产品。由于受严格监管的行业特性，银行的产品创新不太活跃，尤其是颠覆性产品不常见。招行恰恰是在一个相对传统保守的行业中，大胆地创新了一系列引领市场的产品，为2005年正式开始的零售转型奠定了基础。
1、一卡通
1990年代，国内银行开启了信息化进程，其中一个举措是纸质存折的电子化。招行并不是最早的试水者，但走了一条与众不同的道路。
存折是按账户开立的，一个账户一个存折，而账户有本币、外币、活期、定期等类别，因此，一个客户开不同类别的账户，需要多个存折。最初，其他银行都简单地将存折电子化，延续存折的账户号管理模式，一个存折一张卡，有多个存折的客户需持多张卡。对客户而言，这样当然不够方便。
能不能只需一张卡？招行站在方便客户的角度做了一个创新，用客户号管理取代账户号管理，即一个客户对应一个客户号，一个客户号对应一张卡，客户不再需要持多张卡。同时，在卡片上搭载缴费、支付等各种功能，并因此命名为“一卡通”——一卡通行，走遍天下。
1995年，“一卡通”正式发卡。由于当时用卡环境不完善，客户接受度不高，“一卡通”最初几年发卡量并不理想。而且，银行卡不像存折一样白纸黑字，一些客户尤其是老年客户总担心钱在不在、少没少，频繁到网点柜面查询，占用了招行本来就不多的网点资源。为此，招行创新了银行业第一个电话银行——95555，让客户自己打电话“查钱”，既方便客户，又解放网点。
“一卡通”发卡受阻，激发了思想活跃的招行人的传统思维：会不会是卡面不太吉利？当时卡面图案是熊猫，贵为国宝级珍稀动物，虽然珍贵，但是稀少！决定换卡面，还不想花钱，便到网上搜，搜到了心仪之物葵花：图片多，形象美，寓意好，向阳多籽。从此，“一卡通”没有改“头”，却换了“面”。
银行卡毕竟代表着趋势，而招行“一卡通”首开客户号发卡模式，更是优势明显，几年后发卡量即开始爆发式增长。葵花换熊猫，跟着沾光，在民间传说中分了一份功劳。
“一卡通”在中国银行卡发展史上具有里程碑意义，国内银行最后都采用了它的客户号管理模式。“一卡通”对于招行零售转型的意义更是怎么评估都不过分，它不可或缺的作用在于为招行获得了大量年轻客群。年轻人赶时髦，乐于尝试“一卡通”这样的新产品，招行客群中年轻人占比因此远高于同业；年轻人有“钱”途，逐步成为社会财富中坚，招行客群中有钱人的占比也因此远高于同业。差异化的优质客群，正是招行零售转型得天独厚的条件。
2、一网通
1997年，招行正式推出网上银行“一网通”。同样，“一网通”并不是国内最早的网上银行但各家银行最初都按门户网站设计，做宣传展示之用。而招行则定位于直接办理业务，以弥补网点少的先天不足，也算是“后发优势”的一个例证吧。
“一网通”一开始被当作客户服务终端，针对一些愿意尝试的企业客户，送电脑上门，通过互联网办理查询、转账等简单业务。
网上银行比银行卡还更无形，所以，面市伊始，用户寥寥。到了2000年，招行管理层决定从喜欢新生事物的大学生入手，集中营销“一网通”，设定目标：一提到网上银行，就想到招商银行；一提到招商银行，就想到网上银行。得益于当年方兴未艾的互联网热，招行通过总分行管理层密集进几十所大学宣讲，并利用媒体广泛宣传，终于打响了“一网通”品牌。来年互联网泡沫破灭，“一网通”由于依托实实在在的银行业务，得以独树一帜，品牌影响力逆势上扬。
“一网通”从企业服务终端延伸至个人网上银行，在移动互联时代升级迭代为手机银行。随着银行业步入金融科技时代，“一网通”对招行零售转型的意义不亚于“一卡通”。
3、信用卡
2002年12月2日，招行在北京嘉里中心召开了正式发行信用卡的新闻发布会。如今回头看，信用卡的意义不止于完善了零售产品线和培育了盈利增长点。
从战略层面检视，招行发展信用卡的路径堪称完美，管理层作出和实施了一系列正确的决策：
（1）理性对待国外知名咨询机构看衰大陆信用卡的声音，认定大陆也能像香港、台湾、新加坡等市场一样，注重储蓄的传统，能和透支消费的趋势相容，招行应当也能够做好信用卡。
（2）放弃自主探索信用卡经营模式和自主研发信用卡IT系统，决定利用国际先进银行的成熟经验与系统，减少试错时间与成本，与国际接轨，跨越式发展。
（3）对当时顶礼膜拜的花旗银行提出的品牌、数据等方面的苛刻合作条件说“不”，最终选择在台湾市场胜过花旗银行的台湾中国信托商业银行做老师。
（4）信用卡中心管理层各级一把手都由台湾人担任，自己人做副手，从组织管理上保证了学习不走样，后来对方应监管原因中断合作后，又以高薪留住台湾人才。
（5）将信用卡总部设在上海，实行人财物独立的类事业部体制，成立总行相关部门负责人组成的理事会代表总行进行管理，以减少各部门的直接干预，实现效率与控制的良性平衡。
（6）初期依靠分行渠道发卡展业，同步建立DS（直销）队伍，几年后DS成为主力，减轻了分行负担，同时坚持线上平台“掌上生活”与手机银行分开发展，实现O2O闭环经营。
（7）经营策略始终与时俱进，洋为中用，循环息、分期、刷卡、商城等营销创意叠出，审慎把控风险，崇尚科技赋能，畅通与分行渠道的协同机制……
信用卡对招行零售业务发展与转型的作用，除了业务本身，更重要的是打开了招行利用国际先进经验与优秀人才实现零售业务跨越式发展的大门。零售转型中，私人银行与财富管理等业务，正是沿着这条路径通向了成功。
山海关外的旗帜
零售银行涉及海量客户，做好服务很难，而一旦做好了，就是核心竞争力。优质服务的金字招牌对于招行的零售转型发挥了不可估量的作用，让招行在获客、活客、留客以及分享产品溢价等方面，拥有无形的市场优势。客户给招行好评，排在首位的几乎都是“服务好”。
招行优质服务的基因与生俱来。1987年4月开业之初，董事会确定的“信誉、服务、灵活、创新”8字经营方针，“服务”赫然在列。在当时国内银行尚未摆脱浓厚的政府机关色彩的年代，招行之所以如此注重服务，与其出身有关。不像其他银行有政府做靠山，不必冲向市场，靠财政存款和政府融资就能活得很滋润，而招行作为第一家由企业创办的银行，只能到市场上“找饭吃”。
如何在市场上生存发展？招行诞生于改革开放前沿的深圳，耳闻目睹了其他行业率先与香港接轨的先进服务理念与服务水平，认定只要服务比同业好，就能从市场上分到一杯羹。
于是，在其他银行还处于“门难进、脸难看、事难办”的行业服务初级阶段，招行在改进服务上屡开业内风气之先：热情周到、上门服务、延时营业、储蓄夜市、节假日开门……
重要的里程碑出现在山海关外，招行沈阳分行竖起了一面优质服务的旗帜。上世纪90年代中后期，国企关停并转，东北首先是辽宁首当其冲，银行公司业务举步维艰。招行沈阳分行时任行长审时度势，决定主攻零售，并相信做好零售的关键是做好服务。
服务首先体现在细节上，沈阳分行细致入微地为客户提供良好的服务体验：
（1）营业厅宽敞明亮、干净整洁，洗手间向五星级酒店看齐，雨雪天派人在门口刷鞋，以免泥水弄脏地面，行长似有洁癖，不厌其烦地亲自检查督促，身高够不着的地方带着手套摸。
（2）员工站立服务、微笑服务，遇到客户无理取闹，也要保持笑容，设法平复客户情绪，决不能与客户对立、给客户脸色，办业务还像平时一样耐心细致，受的委屈内部安慰排解。
（3）网点摆上鲜花、牛奶、咖啡，一时传为美谈，一度出现不少人一早带着油条来吃早餐的现象，员工担心全沈阳的人都来喝牛奶，负担不起，行长明鉴：“中国人好面子，不会老白喝！”
（4）小巧的木制笔架插上新笔，取代了乱糟糟的填单台、脏兮兮的细线、半个笔帽的破笔，有客户随手顺走，员工又担心成本，行长指示：“多做点，印上logo，当做送客户的小礼品。”
（5）批量制作印有logo的红雨伞，下雨时主动送给路人，雨天的沈阳常现一道风景——大街小巷一片红，都是招行的流动广告，醒目的红雨伞后来传到了全国各地，至今还在使用。
细节服务吸引来了客户，但要留住客户，还得靠专业服务。沈阳分行通过大练兵、大比武、一帮一等方式，持之以恒地提升员工的操作技能、专业能力与综合素质，日积月累、年复一年，练就了一支专业水平过硬的优秀员工队伍，让客户体验到在其他银行还没有的温情与专业并重的优质服务。
客户满意度归根结底取决于员工。一个员工让一个客户一次服务满意并不难，难的是日复一日面对成千上万个客户，日复一日处理数十上百笔业务。如何让员工克服容易滋生的服务疲劳症？沈阳分行的办法是物质激励和精神激励双管齐下，在根据业务数量和服务质量实行差异化绩效奖金制度的同时，教育引导员工树立正确的服务价值观。行长常说：“客户是我们的衣食父母，他们是来给我们送工资奖金的，不是来添麻烦的；要把客户当上帝，上帝永远是对的，我们任何情况下都不能冒犯上帝……”
正因为内心有了真正认同的价值观，沈阳分行的每个员工每天对每个客户的每次服务，都追求做到让客户满意、惊喜乃至感动。后来很多同业学招行的服务，有一个形象的说法，同样一句“欢迎光临”，给客户的感受却不一样，招行的“秘诀”就在这里。就银行服务而言，网点环境与言行规范易于模仿，但打造一支有价值观的员工队伍要艰难得多。
沈阳分行通过以优质服务为核心发展零售业务，迅速异军突起，不仅存款上了量，而且稳定性强。榜样的力量远大于总行的号召。原来各分行或多或少嫌弃零售“苦累细慢”，都不愿意做零售，现在纷纷组团来沈阳分行取经。此后，招行全行都开始做零售，理所当然复制了沈阳分行的优质服务模式，逐渐形成良好的服务口碑。
山海关外这面服务旗帜高高飘扬，指引招行率先捡起边缘化的零售业务，使得招行在零售转型前拥有一个体系相对完整、体量相对较大的零售业务基础。而且，许多同业都学习沈阳分行的服务经验，不仅引领招行而且引领整个银行业迈向了优质服务的新阶段。
金葵花静静绽放
招行零售转型最大的“大招”是中高端客群的细分。如果没有客群细分，就没有财富管理和私人银行，也就没有零售转型。
客群细分的理念和尝试始于零售转型前。最早的源头应该是北京分行提出在网点设立VIP服务区，这是一个由一封投诉信引发的新想法。清华大学的一位老师在招行网点办业务，排队1个多小时，内心不满，回去后给分行写信抱怨：“我办的是几万元的存款业务，而我前面的人才几百、几千，很多行业都设了VIP服务通道，为什么你们就不能学学呢？”
北京分行的领导很敏锐，立即向总行申请在网点增设VIP服务区。可是，申请被直接否了——刚装修的网点又要改造，成本呢？情急之下，找到我这个“不管部”的人来协调，经向管理层汇报后得到批准——招行管理层鼓励创新的文化使然。招行的客户分层服务就这样幸运地迈出了第一步，又一次领先同业。
一段小插曲。十几年后，上述举手之劳让我离开了招行后还受过益。跨界到了招商仁和人寿筹建和分管银保业务，有求于招行，恰好这位领导荣升到总行。我去拜访求助，他回忆起这件我已经淡忘了的往事，并宣传我是对招行的零售做过历史贡献的人，支持仁和理所当然。不禁感动、感激、感慨！
北京分行增设VIP服务区赢得了客户好评，对业务的促进作用明显，各分行纷纷效仿。总行零售银行部站在更高的层面思考，不同层级的客户需求不同，应当分层服务。于是，第一个细分客群，AUM50万以上客户，呼之欲出。
几经讨论，定名为“金葵花”客户，一方面延续“一卡通”葵花卡面的品牌印记，另一方面增加“金”字寓意财富管理。实质服务内容号称8大体系，有里程碑意义的是“一对一客户经理”、“专属服务空间”。当然，并不都那么实，我们办公室负责编辑的客户刊物当时也算在内。
2002年年中，招行在北京分行楼下大厅比较低调地举行了“金葵花”品牌与服务体系新闻发布会，客户细分及分层服务正式亮相。此后不久，又细分了AUM50万以下、5万以上的“金卡”客群。
零售转型后，招行发力私人银行，逐步细分出钻石客群（500-1000万）、私人银行客群（1000万-5000万）、超高端客群（5000万以上），取得辉煌成功。但这并不是凭空而起的奇思妙想，而是招行创新基因驱动下四处试水后的必然结果——没有VIP，没有“金葵花”，有没有财富管理，有没有私人银行，至少存在疑问。
客群细分关系重大。它意味着大量的资源投入，如按照管户标准增加客户经理配备，改造和增设网点为客户提供专属私密服务区域，定制有吸引力的产品获取和经营客户……投入带来产出，财富中收逐渐成为最有价值的增长点，理财沉淀的存款尤其是活期存款让招行遥遥领先于股份制银行同业，AUM的不断增长支撑了招行后来的“轻型银行”战略……
