文：秦季章
2020年，恰逢吉林银行零售变革伊始，我刚接手零售信贷部工作。秦行长在零售转型十大新逻辑中明确提出“资产为先”，优先发展资产业务是零售转型理所当然的选择。为推进零售信贷业务改革，秦行长与我们一同规划发展思路、业务模式和产品创新，做大业务规模，提升业务比重。回首过去的三年，我们面临诸多压力和挑战：银行资产规模的快速扩张、同业个人信贷产品的同质化及互联网贷款的发展，使得传统个人信贷业务竞争白热化；房地产政策和市场的调整致使以住房按揭贷款实现突破的发展策略受阻；叠加疫情冲击导致个人贷款不良率快速上升。一路走来，虽然历尽艰难坎坷，但通过大家的共同努力，我们收获满满，零售信贷业务规模达到765亿元，增长81%，增量始终保持全省第一。尤其是去年在全省个贷业务举步维艰的情况下，增量达62亿，高于第二名50多亿元、高于全省增量20多亿元。同时，在贷款利率大幅下行的大势下，坚持管定价、管风险两手抓，营业净收入增幅与信贷规模增幅基本保持一致，不良率处于同业较低水平。
管理创新，强化组织和队伍建设。吉林银行由城信社改制重组而来，虽然经过十几年的人才引进和培养，但整体人员素质水平与先进同业相比仍有差距。在客户经理层面，自主营销能力、市场敏感性、风险控制能力、创新意识和创造力均存在较大欠缺；在管理人员层面，市场调研和发掘能力、组织策划和营销推动能力、产品政策及市场策略制定能力均不足。
对于变革中的我们，领导力至关重要，解决统一思想、管好人的问题，迫在眉睫。秦行长不仅“授之以鱼”，更“授之以渔”，既当领导，更当导师，带领我们一次次深入基层，正确调研，创意择优，萃取经典案例，复制推广最佳实践。在工作中，不仅仅是带着我们一起正确干事，更多的是教会我们干正确事的科学方法，提升了各级管理者的素质和能力，保证了变革的顺利进行。
在总行层面，摒弃过去“算盘珠子”式管理模式，遵循“工作向下、思想向上”的原则，打造总行“最强大脑司令部”。将过去由总经理亲自干的事情区分轻重缓急，尽量交由下属负责，推动压力、动力层层向下传导，并在落实过程中耐心辅以督导，让下属沟通效率更高、主观能动性更强、职业发展更多元，人人都成为“总经理”，在实战中锤炼成长。同时，努力做到“思想向上”，将工作的主要精力放在精心谋划“该干什么”的战略部署和工作方法上，放在全程督导“干了没有”的落地执行上，放在检验评估“干的怎样”的结果导向上，放在复盘总结“下次怎么干”的迭代计划中。
在分行层面，通过一系列务实举措，将总行零售信贷业务改革体系化的设计，在分支行精细化落地。打通外部定向招聘常态化通道，解决人员数量不足问题。搭建“绩效+考评”考核体系，严格执行“能进能出”机制和“亮红黄牌”制度，激发队伍活力，解决素质不高问题。引入学习路径图方法论，构建队伍全成长周期培训体系，每年为有贡献和潜力的员工提供各类培训机会，开阔视野，增长见识，提升能力。严格队伍产能管理，调整定级频率，推动薪酬切包，萃取复制最佳实践案例，定期通报，表扬先进，鞭策后进，激发队伍潜能，客户经理人均产能实现翻番。组织营销战役，持续挑战新目标，突破自我，蝶变创新，经营业绩成果丰硕，一批批最美奋斗者不断涌现。
产品创新，找准数字化转型切入点。在变革创新中，无论是转变思想还是迎难而上，都需要超凡的勇气和超常的付出。在短短500个日夜里，我们实现“从零到一、从一到百”的跨越，自主创新研发“吉车贷”“吉人贷”和“吉房贷”三款有竞争力的数字化产品，着重在效率、服务及客户体验等方面打磨细节，形成了鲜明的竞争优势。
遵循秦行长关于产品创新的方法论，我们进行大量市场调研、数据分析和实地考察，多渠道收集客户、客户经理、审批人员、管理人员等多层级需求，让产品使用者变成产品设计参与者，将产品设计思维由银行视角转向客户视角。全力打造数字化平台，引入数据化风控技术，建立零售信贷业务风控策略模型体系，本地化部署决策引擎，实现零售信贷业务风控独立化。运用线上平台无感化经营思维，以客户为中心构建全新金融场景，搭建不动产、公证处、担保公司等三方合署办公的“吉房贷中心”作业模式，实现一键申请、一站服务、一日放款，赢得客户一致好评。
随着零售变革的纵深推进，客户发展策略逐步向中高端迈进，客户提级迫在眉睫。产品是拓展客户的承载主体，产品兴则业务兴，产品强则实力强。有了创新产品这一突围“利器”，“吉房贷”业务战略部署誓师大会成功召开。11家分行行长主动请缨，全行上下同频共振，合力攻坚，经过100天的日夜奋战，全面打赢吉房贷投放50亿攻坚战。通过不断打胜仗，不但收获了业绩，鼓舞了士气，更培养了一批又一批的最美奋斗者。目前，“车、人、房”三款数字化产品投放金额超120亿元，带来可观综合收益，形成了良好品牌美誉度和客户口碑。
营销创新，提升获客和交叉销售效率。贷款是银行盈利的主要来源，但随着同业竞争的加剧，信贷业务利润贡献被不断摊薄，如何提升零售信贷客户的综合收益，是业务发展需要攻克的又一难题。在秦行长的指导推动下，我们创新推出个贷合伙人裂变式社交营销，构建“产品+获客”融合新体系，全面开展MGM（客户转介客户），使之成为重要获客来源。顺应消费金融获客趋势，将获客端口向代理倾斜，突破流量瓶颈，抢夺更多新用户。仅一年时间，个贷合伙人注册已超1.3万人，助力营销获客1.4万人，放款总额30亿元。
谋大局必思长远，商业银行竞争的核心实质就是优质客户的争夺，对于零售业务而言，更要践行客户为王、服务为上的理念。在推进零售信贷业务变革中，围绕客户衣、食、住、行等日常生活深度经营，借助科技赋能开展交叉销售，通过“公私联动”“个贷抓源头个金抓留存”“店周经营”“线上引流”“异业联盟”等一系列产品服务满足客户购房、消费、投资等多元化需求，实现互利共赢。目前，零售信贷客户突破25万户，交叉销售客户占比达98%，人均产品覆盖度3.5个，有力助推个人MAU指标达标。
风险托底，夯实全面风险管理基础。过去三年，国家调控和监管政策变化、疫情冲击、房价下跌、“保交楼”“断贷”等事件，使零售信贷规模增长放缓、资产质量出现下滑势头。零售信贷业务流程前、中、后台各个操作节点众多，只有始终坚守风险底线，加强过程管理，才能积极应对市场变化。我们逐步改变传统风控模式，重新定义风险监测、风险评估、评价考核等环节，丰富扩充风险控制手段，打造风险管理闭环。
三年来，我们聚焦“降风险、促发展、严管理、提能力”工作主线，强化全面风险管理，统筹推动促发展与控风险齐头并进。一方面，积极防控新增业务风险，以合规为基础，以价值判断为标准，守牢业务合规、用途合理、偿债能力、综合效益“刚性四原则”，严把资产质量关口；另一方面，加强存量业务风险化解处置，做到“四早五最”，即早发现、早报告、早预警、早处置，在最低的层级，以最短的时间，花最小的成本，解决最关键的问题，努力取得最好的效果。在此基础上，抓好风险客户预警管理，强化流程监测和管理，实现风险关口全布防；积极开拓处置渠道，优化处置策略，加大处置力度，提升清收处置成效；发挥风险文化引领作用，依托制度、系统、工具和流程，形成“风险防控、人人有责”工作氛围。经过三年的不懈努力，资产质量始终优于全行平均水平，保持同业领先地位。
未来三年是吉林银行新生后的第二个三年，更是吉林银行零售信贷业务实现“吉林第一零售信贷银行”总体目标的关键三年。虽然，目前与优秀的同业相比，在价值创造的五大关键要素（定价能力、中收创造能力、成本控制能力、风险管理能力、资本管理能力）上，仍有相当长的改进之路要走，但我们坚信，在全行全面改革变革、推进“212”核心目标的指引下，零售信贷业务发展必将实现大创新、迎来大发展。为推动三年发展目标的实现，我们将重点做好以下工作：一是进行流程重构，打造零售信贷工厂模式，通过流程切分、集中运营、组织变革，实现产品标准化、作业流程化、生产批量化、队伍专业化、管理集约化、风险分散化，驱动业务规模和收益的双提升。二是将拳头产品—“吉房贷”持续迭代创新，打造成为行业标杆。三是坚持一手抓市场、一手抓流程重塑，夯实住房贷款“压舱石”地位。四是以“零贷节”为主线，推出系列客户运营活动，推动新产品推广、客户拉新和交叉销售，以点带面，推动业务规模稳健增长。
道阻且长，行则将至。吉林银行零售信贷条线全体干部员工将锚定打造风险管理最优、运营成本最低、客户体验最佳、价值挖掘最深的“吉林第一零售信贷银行”目标，不忘初心，奋力前行，推动零售信贷业务在第二个三年战略周期实现新的历史性飞跃！
