文｜风马牛 （微信公众号：冯仑风马牛）
这次，扛不住的巨头又多了一个。当「阿迪达斯第一季度利润暴跌九成，股价跌去三分之一」的消息刷屏时，另一家更低调的服装巨头 GAP 宣布：全球 8 万余名员工停薪，保留福利，董事会及高管减薪。为了求生，GAP 美国官网上，甚至打出了「最高 2.5 折」的惊人折扣。
GAP 是美国第一大、全球第三大快时尚服装销售商，在美国市场辨识度极高，有媒体曾在美国街头采访过，「深蓝色会让你想到什么品牌？」绝大多数人的答案都是 GAP，而不是历史更加悠久的深蓝巨人 IBM。就是这么一家影响力巨大的公司，明知「成千上万的人依靠我们来维持自己和家人的生活，全世界有数以百万计的人依靠我们的业务」，仍然只能无奈停薪。
有人说，GAP 当下的困境，正是快时尚企业「不快即死」的最佳案例，但鲜为人知的是，今年 3 月 1 日，GAP旗下最重要的子品牌 Old Navy 就已全面退出中国。高举「美国时尚」旗帜的 GAP 早就病了，只是之前谁都不当回事。
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正如其品牌名所说，GAP 的诞生，是为了填补美国服装市场的某种空白。1969 年，加州房地产商人唐纳德·费舍尔（Donald Fisher）发现，即便李维斯已经火遍全美，他依然不能方便地买到一条合身的牛仔裤，但他的妻子却能随时从一家叫「鞋塔」的商店里，快速、准确地买回一双尺码合适的鞋。作为一个从事商业房地产的人，唐纳德·费舍尔敏感地察觉到，这种差距本身就是一个巨大的商机。于是，一家名为 GAP 的店在旧金山开业了
唐纳德·费舍尔夫妇，GAP 这个名字是唐纳德妻子取的
唐纳德·费舍尔给 GAP 的定位非常清楚：一进门，就要让顾客以最方便的方式，找到最满意的牛仔裤。1970 年代，那是一个购物欲井喷的时代，婴儿潮红利一波又一波袭来。商店和百货公司根本无需费尽心机设计弯弯绕绕的出入口，只要摆出模特，就能引来多金的顾客。
GAP 所做的不止于此。唐纳德·费舍尔是忠实的牛仔裤爱好者，在他的坚持下，GAP 谈下了李维斯的代理，要来最全的牛仔裤型号，按照顺序，整整齐齐摆放在店内，除此之外，店里只卖唱片。很快，这种和百货大楼截然不同的清爽风格就在旧金山年轻人群体里出了名，「那家店有好货」成了年轻人相约去 GAP 购物的暗号。
仅过了 3 年，GAP 就开了 25 家店。唐纳德·费舍尔还推出了一系列名为「融入 GAP」的广告，以当时极为流行的漫画形式，把店里的牛仔裤和唱片打造为一种休闲生活方式，广而告之。但即便生意做得风生水起，唐纳德·费舍尔依然不满足，成为一个服装商人之后，他发现自己曾经痴迷李维斯也有不足之处，只有偶数型号，颜色也很单一，只有一种身材模板，所有人都必须将就它的设计。
唐纳德·费舍尔不干了，1974 年，他找来一群设计师，按照他这个牛仔裤资深爱好者的要求，从小到大，配齐各个型号的牛仔裤，同时开发了不一样的颜色。从这一年起，经销商 GAP 鸟枪换炮，成了一家自产自销的服装商，两年后， GAP 在众人的欢呼下，小跑上市，成为在纽约证券交易所和太平洋证券交易所挂牌的上市公司。
早期 GAP 招牌上包含了牛仔裤和唱片元素
得到市场肯定后，唐纳德·费舍尔打理 GAP 的方式更加奇特，根本不理当时同行默认的「行规」。
在 GAP 的商店里，模特没那么重要，牛仔裤和唱片直接被挂上了墙，扭出当时最火热的舞姿。导购也不重要，你可以选好任何型号的衣服，直接带进试衣间试穿。注意了，为了防止行窃，其它商店的试衣间都是非封闭式的，只有在 GAP ，你可以安心锁好试衣间，对着里面的镜子一件一件地臭美。甚至退换货也不重要，只要你从 GAP 买了东西，但凡想退换货，无理由接受，没有任何店员会因为业绩压力，对着顾客挑三拣四。
整整二十年，美国最好的年代，打造出了最好的 GAP ，就像牛仔本身所代表的精神一样，自由、大胆、简单、真实。
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1994 年， GAP 亲手创造出一头「现金奶牛」：Old Navy。那是对竞争对手的一场反击，当时 Target 的母公司希望建立一个新的品牌部门，以「更便宜的 GAP」为卖点，狙击 GAP 如日中天的销售。GAP 高管得知后，立马开了一家真正「更便宜的 GAP」，以 Old Navy 命名，销售一些更流行但价格不高的基本款服饰。
和 GAP 一样，Old Navy 的装潢也颇费心思。为了营造轻松的购物氛围，店里故意设计得像一家杂货店，采用抛光压制板和水泥地板，做出工业仓库的感觉，在结账柜台附近有商品流动的过道，按照时节，摆上各种小巧、容易冲动消费的东西。整体装潢丰富多彩，和周围专门销售过季服装的折扣店明显区分开来。
彼时， GAP 刚开始尝到扩张的甜头。创立第 14 年，GAP 收购 Banana Republic，第 18 年， GAP 才在伦敦开设了第一家海外商店。比起店铺经营上的大胆和独特，GAP 的扩张之路显得非常保守，直到开设了 Old Navy。
开业仅 3 年， Old Navy 就成了美国第一家营业额超过 10 亿美元的服装零售商，甚至超过了 GAP 本身的业绩。开业 6 年后， Old Navy 的店铺数量已经超过 500 家。
当时执掌 GAP 的人，是德雷克斯勒（Mickey Drexler）。他出生于 1944 年，是犹太裔，和婴儿潮一代一起长大，非常了解 GAP 的定位。在他的带领下，GAP 和 Old Navy 迅速扩张，推出「卡其布、基本款和休闲星期五」的概念，因为硅谷文化的助攻，席卷全美。
那时的 Old Navy 和 GAP 志得意满，对市场充满信心，已经到了「先囤积布料，再考虑做什么款式」的地步。
然而好景不长，随着欧洲快时尚巨头 Inditex 和 H&M 大举进攻美国，GAP 开始感到吃力。同属快时尚品牌，但 Inditex 和 H&M 的打法与 GAP 完全不同，他们更讲究更新速度和时尚感。对于已经做了半辈子牛仔裤，被婴儿潮一代「大而全」的要求所塑造出来的 GAP 来说，换换颜色、加几个型号就是更新了，什么供应链、时装秀打板、当季流行色，都是完全陌生的概念。
GAP 就像一个跳远运动员，生生被拉到了 110 米跨栏的赛场上，勉强跟着跑的结果是，GAP 整体审美变得不伦不类：短款 T 恤衫，低腰裤，饱和度极高的色彩。这一切和 Inditex 和 H&M 越来越接近，但很显然，GAP 并不擅长这一风格，口碑大跌。
很快，GAP 内部就因为销售低迷和债务激增陷入争吵，德雷克斯勒被持股 60% 的费舍尔家族责备，愤怒地离开了 GAP。次日，GAP 股价因此下跌 15%。
临阵换将是大忌，锐意进取的德雷克斯勒留下一堆未竟的规划，GAP 无力继续，开始陷入长久的低谷期。
之后，GAP 换回原来的风格，却仍然没解决一个问题：在固有的美式经典风格赛道上，如果不能拓宽客源，那么风格类似，但价格更低的 Old Navy 会对 GAP 造成极大的生存压力。尤其是 2008 年之后，「消费降级」的理念在美国已经实质性流传开， Old Navy 和 GAP 的营业额差距越来越大，主副品牌之争难以避免。
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许多专业人士都建议，把 Old Navy 从 GAP 集团剥离出去，重新塑造两个品牌的特点，厘清各自的消费人群。但 GAP 内部一万个不愿意放弃 Old Navy 这头现金奶牛，他们所想到的办法是，向亚洲看，冲进中国。这是一个危险但充满诱惑力的设想。
一百多年前，数以万计的中国劳工漂洋过海，来到加州淘金，进入 21 世纪，在本土受困的美国品牌，又寄希望于广袤的中国市场。这种循环除了让人唏嘘，没有任何实际意义，但 GAP 对中国市场莫名充满信心，甚至喊出了「后发优势、精准出击」的口号。
结果怎样呢？
2010 年，GAP 进入中国。彼时，优衣库已经来了 8 年，Inditex 主品牌 ZARA 来了 4 年，H&M 也来了 3 年了。这些品牌已经大举进驻一二线城市商场，吸引了各自的客户群体。
相比之下，GAP 显得非常尴尬：论性价比，拼不过优衣库；论时尚，赶不上 ZARA 和 H&M，怎么揽客呢？重走上个世纪百货商场的老路：大而全的服装品类，从婴儿、青年到老人都有，比不上隔壁一周更新一次的频率，就用一周 5 天都在打折来吸引眼球。
慢慢地，GAP 凭实力进入了一个「商品滞销-存货积压-打折促销-利润下降」的死循环，与快时尚所追求的「高流转率」完全背道而驰。刚开始， GAP 在中国扩张速度不慢，甚至在 2014 年把 Old Navy 也带进了中国，这个死循环却像一颗雷，一直埋在 GAP 的脚底下。不打折，没客源，一打折，低利润。
解不开的低利润死循环，图源：福布斯
曾经凭借独特店铺管理一飞冲天的 GAP，在中国明显水土不服，泯然于众品牌矣。
2019 年底，GAP 终于下定决心，要将 Old Navy 分拆出去，第一步就是让 Old Navy 全面退出中国。这场仅过了 6 年就匆匆结束的试探，以及之后因为疫情不得不暂停的北美业务，暴露出 GAP 自 2000 年后举步维艰的原因。
首先，GAP 的自我定位模糊。自唐纳德·费舍尔开始，GAP 就立志做一家提供美式精致休闲风格的服装商，收购其它品牌时只是扩充了产品线，但对主打品牌 Old Navy 和 GAP 之间的定位和风格，却迟迟不能取舍，造成二者竞争，集团利润全靠 Old Navy 一架马车拉动的尴尬局面。
其次，GAP 扩张节奏混乱。在 GAP 发展的黄金 20 年里，费舍尔家族太过于保守，业务重点完全放在北美，不敢进入其它地区，错过了全球化的最佳时期。之后进入亚洲市场，尤其是中国市场，只为扩充客源，浑然不顾亚洲人和欧美人悬殊的体型差异，把当初唐纳德·费舍尔为顾客着想的创店初心忘得一干二净。
如今的市场，与唐纳德·费舍尔的创业环境完全不同了。尽管疫情到来后，全球化和反全球化的支持者撕扯得更加厉害，但谁都没法否认，无论在哪，服装市场都已是一片红海，连整天钻研供应链的 Inditex 和 H&M 都不得不承认，利润率正在下滑，更何况本就「体弱多病」的 GAP 了。
「骨折价」不是救命良药
2000 年巅峰时期，GAP 市值曾一度高达 400 亿美元，如今，已不到 34 亿美元。《福布斯》杂志曾评价道，GAP 是未来最可能消失的五个时装品牌之一。
从某个层面上说，GAP 仍然是美式时尚的代表品牌，自由、大胆、简单、真实的理念，也许仍然存在于设计师的心中。但是，作为一家天然具备扩张属性的快时尚企业，GAP 的保守和傲慢显得太不合时宜，全面押宝北美市场，却反应迟缓，不敌外来者，大举进攻中国市场，却完全不关注中国消费者的喜好，样式老气，质量也常被诟病。
造成 GAP 如今困境的，不是快时尚产业「不快即死」的魔咒，恰恰是 GAP 拿了一手好牌，却被激烈的竞争冲昏脑袋，忘了围绕顾客需求做文章的初心。
资料来源：
[1]Meryl Gordon：Mickey Drexler’s Redemption，New York
[2]Eric Jackson：What Mickey Drexler Learned from Steve Jobs，Forbes
[3]Elizabeth Holmes：Revolving Door Spins at Gap，The Wall Street Journal
[4]Gap Inc. blogs：Gap Inc. Business Update as a Result of Coronavirus
[5]Debra Scherer：Fall into the GAP，CultureCrush
[6]Gap Inc. com：History
[7]Phil Wahba：服装业-不快即死，财富中文网
[8]刘聪：GAP：后发优势的精准出击，财富中文网
图片来自网络
作者 | 毛洪涛 主编｜王滔 编审｜陈润江 顾问｜王淑琪
