冯仑:万通三十年

冯仑:万通三十年
2021年09月13日 10:55 冯仑风马牛

文|冯仑 (微信公众号:冯仑风马牛)

01

30 年前的今天,我们几个人一起决定创办我们自己的公司。

虽然在拿到执照的时候,我们口袋里只剩下几百块钱人民币,但是我们有一个共同的愿望,那就是坚持去做我们想要做的事情,去追求我们自己心中的愿景,美好的未来。

那个时候,我们的平均年龄不到 26 岁,我们不知道公司未来能走多远,但我们知道我们必须要前行,除了我们自己去做我们要做的事情,我们没有更好的选择。

就这样,我们进行了公司的初创,开始了在万通日子。

从那天起,我们就踉踉跄跄地开始摸索,在完全不知未来是什么状况的情况下,开始去做我们认为对的生意。

在我们挣扎地完成了第一个项目之后,公司得到了暂时的喘息。

之后,公司成立即将一周年的时候,我们才坐下来,认真地去思考我们当下的处境和公司的未来。我们把公司成立这一天(9 月 13 日)定为我们的「反省日」,而且决定未来每一年都在 9 月 13 日来反省我们过去一年的得失,以及展望未来,做出我们需要做出的正确的选择。

临近第一个反省日时,我们讨论了很多。我们几个年轻人的激情、梦想、冲动、原则、知识、矛盾、焦虑,都在这一天爆发。我们认认真真地开了两天会。两天之后,我们决定把我们讨论的事情作为公司未来发展的的原则,以此建立我们奋斗的共同的思想基础。后来我们才知道,实际上,这个共同的思想基础就是公司的使命、愿景、价值观。

但在当时,我们只知道我们要建立共同的认识和思想的基础。我们确信我们自己要做什么,我们确立了自己的使命,那就是「以天下为己任,以企业为本位,创造财富,完善自我。」

我们也明确了,要实现这个使命,得坚守的核心价值观叫「守正出奇」。「守正」就是要合规合法,走正道;「出奇」就是要变通,灵活适应环境变化。

而「守正出奇」合起来,就是要我们尽可能地守正,绝大多数时候都不要改变,按照正道去做,偶尔出现一些随机应变的变通,这叫「守正出奇」。

讨论完以后,我们觉得要想这些原则不被改变,就必须把这个事情说给别人听,让更多人知道我们的想法,于是我们把它写成了一篇文章,「只要发表出来,以后就不能改变了。」这篇文章叫《披荆斩棘,共赴未来》,有将近 8000 字,登载在《海南开发报》上,后来又被《中国青年报》登载出来。

也就是从公司一周年开始,我们真正有了非常明确的使命和价值观。从此之后,无论是经历了多少事情,还是业务的多元化发展带来多少风险,比如高杠杆、短债长投带来的风险,或者组织出现了矛盾、冲突,以及我们创始人之间的分分合合,这个使命和价值观,我们始终没有放弃,没有丢掉。

也正因为这样,即使分开,因为这样一个使命和价值观的连接,我们依然可以声气相投,在人生、事业、生活的发展当中彼此呼应,继续携手向前。

02

在 30 年这样一个不长不短的时间内,万通走过了很多发展的沟沟坎坎,也经历了很多生死考验,最终依旧在这里,以企业为本位,创造财富,完善自己。我们仍然坚守「守正出奇」的初心和价值观,这让我们的事业即便遇到艰难,仍然能够前行。

「回过头看,我们究竟做对了什么?做错了什么?未来还要坚持做什么?」这是过去 30 年里,几乎在每一个反省日我们都要思考和回答的问题。今天,公司 30 年,再做一次回答,再做一次检讨的时候,我们似乎看得更清楚,也对判断得出的结论更加坚定。

首先,我们做对了什么?

第一,在过去 30 年的制度转型过程当中,我们适应了制度转型的变化节奏和趋势,我们建立了和不同的市场体制、制度相适应的组织、业务,同时实现了我们个人的完善,这很重要。

1991 年我们创办公司的时候,国家还没有一个用来规范在市场经济下赚钱这件事的法律,直到 1993 年,全国人大才通过了市场经济下最基本的一个法律——《公司法》。

30 年后的今天,我们国家已经建立起了法制化、市场化、国际化的市场经济体系、制度。

30 年里,我们经历了从没有法治到有法制,从没有市场到有市场,从没有企业家到有企业家的一个过程。

在这样一个过程中,尤其是在头 20 年的急剧变化过程中,我们适应了这个变化,自己也发生了变化。我们从「野蛮生长」,经历「岁月凶猛」,又到坚持「理想丰满」,并「行在宽处」。

我们自己的组织变革要从江湖组织变成公司组织,要不断完善公司的治理。

当我们分分合合的时候,我们能够做到以江湖方式进入,以商人方式退出,依法律,依据程序来解决合伙人之间的分合问题。

这件事情我们做对了,所以我们适应了市场经济法制环境形成过程中,每一个阶段提出的新的规范和要求。

因为「守正」,我们就能够适应这些规范和要求,而且乐于按照这个「正」去做事情。公司也因此才能够每一年通过检讨,然后一步一步地适应制度环境的变化和市场经济法治体系的建立,从而让公司的组织、业务和我们个人都能够完成转变,从过去生存到现在,还能够走到未来。

第二件做对的事情,是我们能够从多元化迅速聚焦到专业领域,聚焦到房地产领域。

聚焦到房地产领域,是从 1999 年开始的。

在前 10 年,公司是相对分散和多元化的,有房地产业务,也有别的业务。但是到 1999 年以后,我们就聚焦在房地产业务上。因为聚焦,我们才能够不断地在行业当中深入,然后去适应房地产市场的形成、发展、转型,随着市场的变化,行业的变化而变化。

在这个过程中,我们所有的能力,所有的业务都在房地产领域。

因此,我们能够在过去 20 年快速发展的城市化和经济成长当中,使公司的业务、公司的绩效能够有一个广阔的市场依托,行业增长的推力让我们的企业得到发展。

而在房地产业务的发展当中,由于我们经历了早期的海南地产泡沫,九死一生发展过来,所以我们采取了一些相对稳健和不断创新的业务模式,这使公司在房地产领域,即使遇到了市场的、监管的,以及产业的调整压力,我们也能够避开所有的致命风险,使公司仍然保持稳健发展。

过去 30 年,在行业的发展当中,由于我们聚焦而且做一些特别前瞻性的研究,借鉴成熟市场的方法,所以在战略领先上成为我们最独特的一个能力。

我们逃出了海南泡沫的陷阱,被视为是偶然;我们又躲过了房地产高杠杆、高速、大规模成长驱动带来的爆雷的风险,也被视为是偶然。我们之所以能够每一次都偶然地跳出死地,逃到生地,也就证明了我们对行业的实际把握的能力。在行业发展的重要转折关头上,我们做对了决策。

所以,我们不仅曾经在开发时代,在快速发展的住宅领域领先过,而且到今天,我们不仅没有死掉,又在后开发时代,在办公物业和大健康领域的不动产当中,继续保持了领先,这是我们做对的事情。我们战略领先使我们做对这个事情。

第三件做对的事情,是在公司高速发展的时候,我们能够布局我们的资本和企业的发展,完善公司治理,使经理人在管理过程中更好地发挥作用。

在不断的反省和讨论当中,我们清醒地坚持了公司的「四化」,即公司专业化、经理职业化、资本社会化、发展本土化。

要做到这「四化」,我们就要坚持四件事情,那就是全球观、中国心、专业能力、本土功夫。我们坚信这四件事情都做好了。

在过去 30 年里,我们不仅在本土发展业务,同时也能够把房地产业务发展到发达市场,比如纽约、中国台北;不仅能够用全球观来看我们本土的房地产业务,也能够在海外业务中坚持中国心与本土功夫。本土功夫,就是哪怕是跨省跨地区发展业务,也要和当地最优秀的合作伙伴去合作,去获取本地的能力。

第四件做对的事是我们在政商关系上非常清醒。无论是在野蛮生长时期,还是后来进入到法制化的市场经济体制环境中,我们都坚持聚焦在业务上,踏踏实实做产品,政商关系简单清楚。

我们有这样一个清醒的认识,所以我们就提出来,不要去寻租,不要去找靠山,不要妄图用权力去获取不正当的利益。

我们坚信靠山就是火山,而且权力的链条、人的链条是一定会断掉的。权力的链条、人的链条断掉的时候,对企业、对个人都是致命的危险。

所以在很早的时候,我们在政商关系上就做到了亲、清。不仅过去、现在,我们这样做,而且今后还要继续坚持下去。政商关系清晰,不寻租、不套利,我们公司就能够把全部身心、精力、资源聚焦在产品和业务上,聚焦在公司治理上,聚焦在自我成长上。向内用力,企业才能够在市场上获得持久的竞争力,这才是企业存在和发展的根本。

我们坚信这一点,所以我们一直活着。

第五件做对的事叫企业社会责任。2004 年,我们开始意识到,我们所有的经营性的活动、我们的业务,一定要照顾到利益相关者,要履行企业的社会责任。

我们明白了这一点以后,就开始做。当时国家公布了第一个慈善条例,于是我们和其他三个企业家一起发起了中国第一个公益慈善基金会——爱幼华夏基金会。从那之后,我们不仅自己发起,而且还推动相关企业共同发起相关的组织,并且我们也参与其中。

从那个时候到现在,我们一共发起了 26 个公益基金会,我自己也直接担任这些公益基金的发起人和领导者。

这些慈善、公益基金会,包括中国最大,也是全球最大的儿童心脏病救助基金会华夏爱幼基金会,中国最大的民间救灾组织壹基金,以及中国最大的民间公益环保基金会阿拉善基金会,旨在保护民族文化遗产的北京故宫文物保护基金会等等。

我们通过发起和积极推动公益活动、公益组织以及培养公益人才,参与解决一些社会问题,使企业融入到社会进步的主航道中,同时也推动共同富裕。这一点,我们不仅做得早,而且做得对,未来也还要继续做下去。

03

做对的事情我们很清楚,同样,我们做错的事也很清楚。

做错的第一件事情,主要集中在头 10 年,我们一度希望能追求暴利,希望在制度转型过程寻找到一些暴利的机会。这导致当时公司的业务面非常宽,不少都是机会导向,东一下西一下,这也做那也做,当时我们做过不下 10 个行业,奇奇怪怪的业务非常多,而且不断地冒险,企业枝枝叉叉的事也非常多,这导致组织无序,非常难管理。这是一个教训。

后来聚焦到房地产以后,我们才知道,多元化,特别是以套利和追求暴利而导致的多元化是无效的多元化。而且,在制度转型时,在各种复杂的环境变化当中,这种多元化一定会将企业置于死地。死只是早晚问题,不死是绝对不可能的。

我们看到,今天仍然有一些爆雷的公司,其中大部分都是在套利和追求暴利时进行多元化,从而出现这样一个必然的结局。

这是过去我们做错了,而后来又觉醒了,并且纠正了的一件事。这个事本身是错的。

第二件做错的事是我们一度过度相信金融的力量。我们获得过金融全牌照,然后用金融的杠杆带动很多的资源快速地聚合,以为这样会带来巨大的企业成长和利润。

这种高杠杆高负债带来的资产膨胀,一时间会使我们陷入到一种资产的幻觉、能力的幻觉、利润的幻觉之中,于是个人也跟着膨胀,这非常之危险。

因为监管环境的变化,金融市场环境的变化,所处的业务环境的变化,都会导致这种资金链条断裂,最终公司会像人心梗一样,突然一下完蛋。

这也是做错的事情,好在我们在 1997 年反省会以后,坚决地停止了短贷长投的行为,而且不去接资金链,不去接链条,就是做产品,通过产品的销售和积累公司的专业能力,来获得市场的优势,然后使公司的财务健康,而不是像一些出状况的公司那样,通过外部的融资性的现金流来不断地扩大规模,或者用杠杆收购、连环控股等方式,把公司规模做得似乎无限大,却没有核心利益、核心的利润。

我们知道这样做错了,幸运的是我们及时改掉了。

我们在 1999 年前,意识到了这两个错误,因此我们在 1999 年以后,逐渐收拢拳头,聚焦行业,精研产品,努力把房地产这一个行业中的几个产品吃透,然后长期坚持,这样我们才活到了今天。

04

我们的企业既然这样活着,未来当然还要继续活下去,并且要继续发展。30 年以后的今天,市场环境、国际环境、制度环境,以及人本身都发生了非常大的变化,但不变的是企业要创造价值,要给市场、社会和客户提供更好的产品和服务,公司的组织要能够高效地运转,来适应这样一个竞争环境。

那么,未来我们应该怎么做?还要做什么?

第一件事,特别的清楚明确,就是中国特色社会主义进入到了新阶段,我们要按照新发展理念和新发展格局,去推动公司在专业化的转型升级,要使公司的业务可持续发展。

要做到可持续发展,就必须要立足于后开发时代来看我们的企业,来布局我们的业务。

在后开发时代,我们一定要聚焦产品,聚焦运营,聚焦资产管理。

如果说在开发时代,我们围绕的是单一住宅产品,通过规模、成本、速度的竞争,使企业走上快车道,发展到巨大的规模。那么,在后开发时代,我们要在七大类产品体系(这七大类,包括办公、商业、酒店度假、医疗健康、物流仓储、教育研发和政府物业)当中,聚焦其中的一类。比如说,办公或者医疗健康,然后在这一类或两类当中,我们还要继续重点培育公司的运营能力和资产管理能力,通过运营来引导开发,通过资产管理使存量价值最大化,这是我们要做的事情。

在今后 10 年 20 年,只要我们做房地产,我们就必须要坚持这一点。

第二,后开发时代是全产品线、全价值链、全商业模式的竞争。在这个过程中,我们要坚持做好单品,要聚焦,要生根,坚持专业化还不够,要把专业化提升到「产品主义」。要做极致单品,然后快速迭代,通过极致单品和快速迭代的方法,来获取绝对的竞争力,用产品力带动传播力,带动购买力,带动品牌力,坚持做到在数字化平台和人工智能的未来社会当中,我们的产品依然在单一产品上保持绝对的竞争力。

所以我们要在未来的竞争中必须坚持专业化,坚持产品主义。

第三,要做到产品主义靠什么?一定要靠科技。所以我们的产品要进一步提升,做到绝对有竞争力,就一定要注重科技。

科技不是一个简单的手段。未来的社会组织当中,基础就是科技。大数据、云计算、人工智能、万物互联、生物科技、生命科技等等,是未来 10 年、20 年里,我们整个社会、经济运转的技术基础。

既然整个社会都建立在这样的基础之上,我们作为房地产领域的一个企业,我们也要完成数字化转型。我们对所有的业务,包括产品,包括投资、开发、管理、运营,所有业务环节、业务过程,都要建立在这些科技技术的基础上。

只有通过科技,我们在空间运营的效率,在制造的精确性,在服务到达的准确性和体验的完美性上,才能在未来得到巨大的提升。建立在科技的基础上,公司未来才能够成为一家产品和服务有竞争力、客户满意、市场和客户无缝衔接的好公司。

第四,我们要继续做好组织变革。企业组织一定要适应特定的制度环境、市场环境和技术环境。

我们国家已经建立了法制化、国际化、市场化的市场经济体系,我们的企业组织一定要与之高度相适应。同时,未来的企业组织要适应大数据、云计算、人工智能这样的科技基础。

在这种情况下,公司的组织一定要变革。最有效能的公司组织,不再是金字塔式的封闭组织,不再是从上到下驱使型的系统。

公司应该变成一个开放的、弹性的、自驱动的系统,而不应该是封闭的、刚性的、专制的组织。

公司不应该再是传统的,从老板到基层员工,从上到下层级分明的组织,而应该变成平台加合伙人加任务型的开放的系统。在这一新组织和新平台里,「没有打工人,只有劳动者,按劳分配,共同富裕。」

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今天,万通 30 年了。我把每一个「反省日」串起来,最后就是我想要坚持的,以及我们今后还要做的原则和方向。一个公司的生命很难到永远,一个创业者、创始人的生命会比公司更短,但是,我们有我们的初心、使命,我们有我们的核心价值观,这些我们应该坚持,从而让企业的生命变得永远。

我们就必须要坚持一代、两代,一个 30 年,两个 30 年,三个 30 年……要把它坚持下去。那就是,「以天下为己任,以企业为本位,创造财富,完善自我」,要继续坚持「守正出奇」的核心价值观,让我们在 30 年前,二十五六岁做出的真诚的承诺,成为公司始终发展、成长的驱动力和行为准则。

图片来自网络

主编|王滔编审|陈润江顾问|王淑琪

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