资本控制导致法国家乐福衰落

资本控制导致法国家乐福衰落
2021年01月21日 22:08 未来消费App

作者:谢康玉,未来消费独家专稿,未经许可不得转载

法国家乐福是全球零售业大卖场模式的发明者,是中国人几十年来言必称零售卖场的两个代表品牌(另一个是沃尔玛),是法国一度骄傲的国家代表品牌。现在,它真的没落了。

就在中国家乐福退出中国不到两年后,家乐福再次传出卖身消息。这次不再是某个国家、地区业务。收购者的目标是其位于法国总部的家乐福集团。

虽然在法国政府的干预下,收购未能成行,但依然让人唏嘘。这家曾是欧洲最大,全球第二大的零售商,如今却沦落到要被一家加拿大名不见经传的零售公司收购。

再往前一个月有个时间。中国家乐福于1997年开出的上海第二家门店——武宁路店,已经永久性闭店。这家门店曾因外部充满法兰西浪漫风情的壁画,而被称作中国“最美大卖场”。也因2000年在此设立家乐福中国培训中心(当时是亚洲的第一家培训中心),而获得了零售业的“黄埔军校”的美誉。

荣光在褪去,败退在继续。其实就算走进中国家乐福门店,很多门店依然呈现出破旧失修、商品陈列凌乱,选品具有年代感的情况,甚至有很多门店处于打折出清中。

只有门口的自动收银系统和随处可见的LOGO,提醒着人们,这是经过改造后的“全新”大卖场。但从稀稀拉拉的人流量和缺货的货架上,我们依然能够感受到败退的气息,这种趋势并没有因为易主而逆转、停止,而是一如既往的,朝着它既定的方向行进。

误判趋势,行动迟缓

当然,这种败退,是属于整个行业的。这些年来,电商的局面打开了多少,大卖场的地盘就失去了多少。

不仅是电商的抢夺,还有过度饱和的大卖场市场的残酷竞争,以及各种其他专营单一垂直品类业态的分流。比如在生鲜品类有遍地开花的生鲜超市、电商,在日用品还有各种“严选”、“优品”……几方分流之下,剩下的一小部分用户已很难支撑一家门店的盈利。

在激烈的竞争下本就已毛利率、销售额下滑,还要支撑动辄几千上万平米的门店,而租金和人力成本还在不断攀升,如今开一家大卖场确实是太难了。有人一度悲观的认为,在一线城市已不再适合大卖场这种重模式。

尽管情况很难,但大部分零售商依然在奋力对抗着这场下滑。但在诸多外资零售企业中,家乐福在这场对抗下滑中显得最为行动迟缓,背后原因很大原因在于对趋势的误判。

拿电商化来说,家乐福昔日的老对手沃尔玛,早在2011年在国内就通过入股1号店布局电商,2016年还以33亿美元收购了Jet.com。此后,Jet.com成为了沃尔玛电商,虽说依然无法与亚马逊抗衡,但也算是一定程度上抵御住了电商的冲击,尤其是在北美地区。

相比之下,家乐福的动作就十分迟缓了,直到2015年底,家乐福中国才姗姗来迟的开始做电商。这个时间比沃尔玛要晚了4年,而这一段时间的电商尝试某种程度上也没太走心。

一方面,家乐福认为电商这种不顾利润的血拼,抢占市场终究会昙花一现。另一方面,此前传统零售人做电商转型,也基本没有成功的案例。所以在经过屡次尝试后,以收购入股方式来入局电商的沃尔玛,就相对理智很多。

实际上,法国家乐福正式把数字化提上重要位置,已经是2017年。这一年,家乐福从欧洲的一家电商公司挖来现任全球CEO,Alexandre Bompard,希望能带领家乐福在电商领域有所突破。但是至今,家乐福依然没有找到突破口。

当时,家乐福为大规模推进数字化转型引入了大量外部人才。在这一波进入家乐福的一位技术负责人,曾在接受36氪-未来消费 采访时感叹当时的家乐福数字化程度之低。

“它当时电商的整体模式比起盒马、永辉这些可能要落后一半。”在这位负责人看来,家乐福此前在数字化上的落后不仅在于做的晚,更核心的原因,是它在传统零售的模式中形成的惯性太大,导致对于数字化的理解不够到位。”

2017年开始,家乐福逐渐用线上线下的融合的方式,去对线下的一些门店去进行改造,并跑通的新模式。但残酷的是,家乐福已经来不及去将这一套模式,大规模的复制到所有的终端网络中去了。

“因为这里面要准备的东西可能有很多,包括你的供应链、组织配备,需要时间去构建和磨合,而且市场上的其他竞争对手还比你跑的快,这种情况下,及时去抽身,不失为一个好的策略。”

但事实上,玩不转数字化,并不是以家乐福为代表的大卖场们式微的最大原因,根源其实得归结于其商业模式。此前有很多人诟病家乐福在供应链上能力不足,以及收取促销费、堆码费等“苛捐杂税”,导致后来其下游失去消费者,在上游失去供应商,而这些实际上都是由家乐福的盈利模式决定。

一般大卖场的利润获取来源有三方面:

第一种来自于商品销售产生的价格差;

第二种来自向供应商收取进场费、促销费;

第三种则是将超市客流变现,比如转租产生的收入等。

前者在业内习惯被称作“下游盈利模式”,后两者被称作“上游盈利模式”。前者的代表在国外有ALDI,在国内有小米;后者就是家乐福这个大卖场模式的创造者。

过去很多传统超市都是在用包租公的模式去做零售,而他们其实都是家乐福的学徒。“进场费“、”上架费”这些最早就是家乐福带进中国的。

过去二十几年里,商超市场基本是几家头部企业的天下。面对着这些掌握着渠道话语权的人,品牌是相对处于弱势地位的,交了进场费的才能入场,交不起的只能被挤出去。

过去的这种零供模式造成的问题是,往往容易把一些用心做创新产品的供应商拒之门外,而招进来永远是一二线大品牌商,因为他们有费用。在这样的情况,也就很容易解释为什么大卖场里的很多商品和品牌那么“差点意思”,那么老旧了。同时,被渠道收去的费用,最终只能被加在消费者身上,让消费者来买单。

由于所有的销售结果都有供应商承担,所以卖场只需要考虑,如何通过引进更多的品类来获得更大收益。对于降本增效、挑选消费者需要的商品、把控商品品质,这些并不是第一优先级,因为并不与盈利直接挂钩。

但这种模式终究无以为继,当销售渠道越来越多元化,品牌开始掌握更多的主动权,消费者也有了更多的选择,大卖场不再是他们的首选,而有越来越多的零售商开始走向下游盈利的模式。比如在盒马就在2018年的供应商大会上,把进场费、促销费这些明目繁多的“苛捐杂税”提到明面上,称不想供应商收取任何渠道费用,要改变零售商与供应商之间以往的合作方式。

说到这里,你大概应该明白了,为什么现在的家乐福依然朝着没落的方向一往无前。因为只要盈利模式这个根本不改变,什么数字化、新零售,都是徒劳。

何况做家电这种商业地产寻租模式的公司,也并不擅长采销模式的大卖场。前者卖的是耐用消费品,后者是快速消费品,经营的逻辑完全不同。这也是为什么很多业内人士在一开始,就不看好这起交易。

2003年,一个转折点

不过上述这些,其实是很多大卖场的通病。事实上,家乐福的情况要更为特殊。

“如今的法国家乐福,是一家被资本控制,以财务为导向的公司,不像沃尔玛这些背后。是山姆家族影力依然存在的公司,没有了真正的零售梦想,可以说是资本运作的牺牲品”。资深零售专家万明治,这样告诉36氪-未来消费。

1998年加入中国家乐福的他,在进入家乐福的十六年间,见证了家乐福最辉煌的时刻,也亲历了家乐福一步步走向衰落的过程。

2003年,家乐福正享受着属于自己的荣光时刻,在这一年,它把一年一度的全球店长大会,开进了巴黎卢浮宫,还请来了前苏联领导人戈尔巴乔夫,作为演讲嘉宾为大会捧场。

也是在这一年,发生了一件改变家乐福命运的事情。有“零售小子”之称的,家乐福最大股东哈雷夫妇,因私人飞机失事意外离世,这也成为了家乐福走向败退的开始。

2007年,全球最大奢侈品公司LVMH集团旗下的Arnault,联合美国私募基金柯罗尼资本(Colony Capital),组成的蓝色资本(Blue Capital),收购了家乐福9.1%的股份,成为起第二大股东。此前哈雷家族集团(Halley family group)为家乐福的最大股东,持有13.52%的股份和双倍投票权。

可惜的是,第二年,哈雷家族选择了退出,将控制权拱手让人。自此,蓝色资本成为家乐福的最大股东,哈雷家族们所代表的,怀着零售梦想的时代翻篇。2005年的新选择的全球CEO,竟然是一个纯账务背景的杜哲睿(Jose Luis Duran),转而开启了一个以财务、以资本为导向的时代。

事实上,蓝色资本看中并不是家乐福的零售业务本身,毕竟论零售企业的盈利能力,家乐福是无法与LVMH的奢侈品业务相提并名的。万明治看来,蓝色资本的进入,主要看中的法国是家乐福的自持物业和庞大现金流。

零售这门弯着腰捡钢镚的苦生意,之所以至今依然是大家争先恐后去做的行业,一个是因为其最能抵御经济波动,另一个就是因为账上庞大的现金流,可以支撑一家零售企业去撬动过更大的资源。这也是为什么很多零售企业,后来顺带做起了房地产金融

家乐福为何成为弃子

当时家乐福有两个很好的资产:法国门店,以及深受法国商业影响的西班牙门店。这两个地方绝大部分的门店,都是来自早期的自持物业,蓝色资本当时打的如意算盘是,把这些当前增值不少的自持物业卖掉,变现后再返租给家乐福。进行一个类似资产证券化动作,从而获得大量的当期盈利与现金流,股票也会大涨。此外,家乐福作为一家零售商,本身就有着不错的现金流。

不巧的是,2008年,全球金融危机来临,大家手上的现金流都不够,股票市场还在下跌,如意算盘落空,LVMH开始深陷其中。同时在易主后,以财务指标为导向的法国家乐福,表现也每况愈下。2008财年,法国家乐福全球净利润,降至12 .7亿欧元,同比减少45%。2009年财年,法国家乐福全球净利润,继续下滑至3.27亿欧元,下滑幅度高达74%。

为了应对当时的困境,家乐福不得不在全球收缩阵线,开始走马灯似地换全球CEO。于是我们看到,法国家乐福在2011年分拆了西班牙迪亚天天,又在此后几年退出了包括泰国、马来西亚等在内的多个亚洲市场,包括中国市场。到如今,除了法国和拉丁美洲,法国家乐福几乎在其他地区的业务都陷入了困境。

说到这里你就会发现,家乐福过去所呈现出的迟钝与不思进取,背后根源都在于,这已经不再是一家以做好零售生意为导向的企业,而是被资本控制的,看重短期收益的公司。当一个业务一旦现金流、盈利达不到预期,资本会选择卖掉它,而不是倾尽全力的去抢救它。

而选择卖给谁,就看谁出价更高了。

说起此次的收购者,Couche-Tard,其实是加拿大一个体量并不是特别大的零售企业。其总部位于加拿大唯一的法语区魁北克,即使是加拿大最大的零售企业,罗布劳(Loblaw),其体量都无法与家乐福相比。

那么,这样一家小公司是如何能收购家乐福的呢?

在万明治看来,这起“蛇吞象”很有可能是一起资本运作,也就是其背后有资本借Couche-Tard这个壳,去收购家乐福。

此前,全球著名的消费零售基金3G资本,就曾通过控制汉堡王收购了加拿大的最大的咖啡连锁Tim Hortons。从体量和盈利上来说,汉堡王并不比Tim Hortons高明多少。

昔日的全球第二大零售商,资本眼里的香饽饽,从一步步退出一线,到成为待价而沽的弃子,零售业的一面旗帜,正在落幕时。不过还好,还有十年如一日的门店,和活跃各大零售企业的,家乐福所培养出的职业经理人们,他们依然在行业的各个角落,焕发着家乐福昔日的荣光。

财经自媒体联盟

新浪首页 语音播报 相关新闻 返回顶部