Wipro的新公司如何进入收入1000亿卢比的“俱乐部”

2007年初，在中国长沙黄花国际机场下飞机是Vineet Agrawal的一次经历。威普罗(Wipro)消费者护理与照明公司(Consumer Care & Lighting)的首席执行官曾带着他的顶级团队前往中国，完成对Unza Holdings的收购。Unza Holdings是一家个人护理产品制造商，在中国和东南亚都有工厂。这是阿格拉瓦尔第一次在中国长沙降落，长沙是世界上最繁忙的机场之一，他清楚地记得:穿着西装，他觉得自己与穿着百慕大短裤的当地人格格不入。

阿格拉瓦尔找不到会说英语的人。也没有翻译。他叫了一辆出租车，给司机看了一张写着目的地中文地址的纸条。司机茫然地盯着它。事情看起来不妙。“恩扎。”阿格拉瓦尔说。出租车司机的脸一亮，他示意阿格拉瓦尔一行人上车。“我们认为这是一家好公司，因为司机知道它。这是一件小事，但很重要，”他回忆道。

威普罗企业(Wipro Enterprises)旗下的威普罗消费者护理与照明公司(Wipro Consumer Care & Lighting)是外国收购游戏的新手。但在21世纪头十年，Wipro的竞争对手，如Godrej和Marico，都在海外收购公司。对于Wipro Consumer这个60亿卢比的实体来说，Unza将是第一个。到当年6月初，Unza以2.46亿美元(当时为10.10亿卢比)的价格稳居囊中。

我们希望从印度的角度扩展到不同的类别。食品市场的规模和规模与肥皂市场大不相同，香皂市场的规模是2700亿卢比。仅香料(业务)就有700亿卢比，零食也有7.5亿卢比

Wipro Consumer Care & Lighting诞生于2013年，当时母公司、信息科技巨头Wipro Ltd将其剥离为一家名为Wipro Enterprises的非上市公司，同时还拥有基础设施工程和医疗诊断产品及服务。快进10年:2022-23年，Wipro Consumer报告的收入为1001.4亿卢比，在印度快速消费品公司的大联盟中脱颖而出，比如市场领导者印度斯坦联合利华(6109.2亿卢比)、阿达尼丰益、ITC(非卷烟快速消费品)、雀巢印度、Britannia、Dabur和Marico (Wipro刚刚超过)。Wipro Consumer的快消品业务在国内和国际市场几乎平分，Unza使其在东南亚拥有强大的影响力。

Wipro创始主席Azim Premji表示，“让我们脱颖而出的是我们对增长的渴望和我们所采取的战略增长步骤。我们已经建立了强大的品牌。我们的团队也完成了一些成功的收购，但不仅仅是收购品牌，我们还极大地发展了其中的大多数品牌。”

威普罗的下一个大赌注是香料和零食业务。

Premji表示:“这种确保我们收购的品牌取得成功的信心，表明了我们的适应能力和追求可持续增长新途径的意愿。”

让我们回到阿格拉瓦尔。他于1985年以实习生的身份加入威普罗有限公司，并与公司一起成长，从进入信息技术领域到建立快速消费品组合。甚至当他在2003年成为消费业务的首席执行官时，产品组合也发生了显著的变化:皮革出口企业vanaspati、Milk and Roses香皂、婴儿用品和Shikakai香皂。照明是一个很小的组成部分，而收入为15亿卢比的Santoor，占Wipro消费者营收30亿卢比的一半。从那以后，Wipro Consumer的收入增长了30多倍，但只有Santoor和lighting从2003年的名单中幸存下来。

Santoor的收入为265亿卢比，占总收入的四分之一以上，尽管起步并不顺利。Santoor于1984-85年在班加罗尔(当时的班加罗尔)试销，但失败了。Wipro随后决定将其推向全国。到1989年，经过大量努力，该品牌的年销量仅为3000吨，而市场总销量为24万吨。印度斯坦杠杆有限公司(HLL)凭借其Lifebuoy、Hamam、Rexona和Lux品牌主导了这一领域。

Wipro决定重新做一些消费者调查。事实证明这是一个聪明的主意:研究表明，Wipro可以通过出售檀香皂来制造更多的泡沫，让女性“皮肤看起来更年轻”。这一命题以“木乃伊?”的电视广告中，一个使用桑托尔语的女人看起来太年轻了，不像一个四处乱跑的孩子的母亲。

Ambi Parameswaran当时在FCB Ulka负责这个项目，现在是brand-building.com的创始人。他说，香皂广告历来都是面向年轻女性的。“桑托尔显然是一种干扰，专注于母亲。这不仅关乎皮肤，还关乎让女性感觉年轻。”尽管桑托尔的销量飙升至1万吨，但在1992年至1993年进入了平稳期。拍摄了两个广告，一个女人穿着紧身衣代表印度北部，一个女人穿着萨尔瓦服装代表印度南部。它于1994年11月推出，几乎没有对数字产生影响。当连衣裤运动在(更保守的)南方播出时，这是一个顿悟时刻，而且没有回头路。

“研究不可能得出这样的结论。在很多方面，Santoor都是一个充满意外的故事，”阿格拉瓦尔说。他很清楚，该品牌的最终成功是Wipro Consumer的第一个转折点。

镜头切换到1995年中期，当时桑图尔表现不错，但没有大笔广告收入。时任营销主管的阿格拉瓦尔抓住机会，把所有的媒体投入到五个邦——安得拉邦(当时是统一的)、马哈拉施特拉邦、奥里萨邦、喀拉拉邦和卡纳塔克邦。他在北方的销售人员被激怒了。“他们说整个系统会崩溃，但我坚持自己的决定。安得拉邦和马哈拉施特拉邦开始腾飞，而北方只下降了10%。”

是什么让他把所有的钱都投到南方?一个重要的原因是Wipro Consumer在印度南部拥有强大的分销网络，其向日葵vanaspati品牌在那里卖得很好。快速消费品巨头可以使用相同的分销网络将任何产品销售到每个角落。帕拉梅斯瓦兰说:“在那个时期，他们了解地方媒体的力量。此外，桑托尔坚持木乃伊的主题，使其更贴近当今的女性。”

桑托尔从HLL 2001年的“强力品牌战略”中获得了意想不到的吸引力。当HLL(于2007年更名为印度斯坦联合利华有限公司或HUL)决定专注于其100多个产品组合中的30个品牌时，其檀香皂Moti不在名单上。Santoor现在在全国或地区都没有竞争对手(高档品牌Mysore Sandal Soap仅限于卡纳塔克邦)。

快速消费品行业资深人士、专注于个人护理的初创企业Ikigrow创始人兰朱•莫汉(Ranju Mohan)表示，桑托尔的战略执行得很好。“在南方进行整合是明智之举，因为该地区的品牌忠诚度很高。该品牌找到了正确的焦点，建立了一个假设，并很好地推出了它。”将业务扩展到洗手等高端领域将永远是一个挑战。“销售高端品牌需要更好地讲故事，需要很大的耐心和新方法。此外，消费者还没有长大，不再使用肥皂。”2019年，Santoor成为第一个收入超过200亿卢比的印度肥皂，超过了HUL的Lux。只有救生圈比它大。

Wipro Consumer与其他品牌的竞争并不轻松，比如与HUL的Comfort竞争的织物护发素品牌Softouch。代理该品牌的Contract Advertising公司首席战略官罗希特•斯里瓦斯塔瓦(Rohit Srivastava)表示，扮演颠覆者的角色并试图说服消费者是很重要的。“我们的研究显示了竞争是如何运作的，我们看到了情感路线上的机会，”他说，并补充说，这使得Wipro在其2X法国香水型护发素中使用了香水。香味“成为了该品牌的核心信息”。

阿格拉瓦尔表示，Wipro Consumer的产品组合(除了卫生、男性美容、照明和办公解决方案之外，还有一个家庭护理业务)比跨国公司小得多。他表示:“我们仍在建设中，这个过程需要时间。”

但是灯泡(Wipro于1991年进入)怎么能和肥皂相提并论呢?阿格拉瓦尔反驳说，在杂货店里，灯泡和肥皂放在一起很好，这解释了Wipro Consumer如何比其他照明品牌具有显著的竞争优势。“我在杂货店销售我的产品，这占我业务的25%，但竞争对手只在电器商店销售。”印度有1000万家杂货店和5万多个电源插座。阿格拉瓦尔说，Wipro在它所覆盖的杂货店出售灯泡，因为一般的家庭主妇都会购买灯泡。对于紧凑型荧光灯或节能灯，Wipro向店主销售，而“不通过他”。店主就是“影响者”。LED灯泡也是如此。

电器商店只会削价出售。此外，杂货商不要求赊账，但电器插座有21天赊账。阿格拉瓦尔说:“这使我们的模型更具可持续性，这就是我们进入照明领域的原因。”

在南方进行整合是一件明智的事情，因为该地区的品牌忠诚度很高。这个品牌把它(Santoor战略)放在了自己的重点上，建立了一个假设，并很好地实施了它。”

零售股票经纪公司法国巴黎银行(BNP Paribas)旗下Sharekhan capital Market Strategy主管高拉夫•杜瓦(Gaurav Dua)表示，Wipro Enterprises可能会将照明业务分拆为一个独立的实体，就像母公司Wipro Ltd剥离消费者业务一样。

在2006年11月制定战略时，Wipro Consumer已经进行了几次收购(都是在国内市场)，尽管规模很小。首先是2003年来自HLL的Glucovita，一年后是Chandrika肥皂。Azim Premji告诉卖家，他“想买Chandrika，因为他喜欢肥皂”。阿格拉瓦尔回忆说，在竞标过程中，他曾写信给普雷姆吉，告诉他出价可能会略高一些。Premji告诉他:“不要浪费我的时间。只要成交就行了。”

阿格拉瓦尔表示:“当时，快消品公司正把目光投向印度以外的较小市场，比如孟加拉国。”然后Unza发生了。就营收而言，Unza与Wipro Consumer相当，但两者的相似之处也仅此而已。“他们在我们不了解的国家经营，在印度经营的类别也不属于他们。此外，他们出售的一切都是通过现代贸易。”他承认，收购最初“看起来是一个愚蠢的决定”。此外，Wipro还必须与Godrej Consumer和Dabur争夺Unza。渣打银行(Standard Chartered)和私人股本投资者英联投资(Actis)持有58%的股份，而Unza的员工持有其余股份。Wipro Consumer想要完全买断。Unza的业务(包括Enchanteur，如今是一个价值100亿卢比的品牌，销售香水、沐浴和身体产品)增长了5倍。Agrawal称Unza的交易是继Santoor之后Wipro的第二个转折点。

正是Santoor的成功促使Wipro选择了Unza。Wipro明确表示不会裁员。阿格拉瓦尔说:“我们很早就明白，在Unza的情况下，不可能发生人员流失。”

到目前为止，Wipro Consumer已经在印度和国外进行了14次收购。沙克汗的杜瓦表示，印度快速消费品品牌拥有关键的规模和认可度，可以在其他发展中市场探索机会。他表示:“有些企业取得了成功，但对某些市场上的少数企业来说，这是一次学习经验。”

食品对威普罗消费者来说并不是一个未知的领域:威普罗有限公司成立于1945年，前身是西印度蔬菜产品公司，生产氢化植物油、穷人的酥油和成品油，两者都以向日葵品牌销售。随着Wipro进入新的业务领域，葵花被推到了幕后。2012年底，美国大宗商品和食品巨头嘉吉(Cargill)收购了当时仅占Wipro业务1%的葵花。阿格拉瓦尔一口气说出了Wipro决定进入食品行业背后的数字。“我们正寻求从印度的角度扩展到各个类别。食品市场的规模和规模与肥皂市场大不相同，香皂市场的规模是2700亿卢比。仅香料(业务)就有700亿卢比，零食也有7.5亿卢比。”只有大约25%的香料业务是有组织的。在零食行业，这一比例为55%。

Fireside Ventures的联合创始人兼合伙人V.S. Kannan Sitaram解释说，在印度南部，零食是一个高度分散的行业。“像A2B、Grand Sweets和Sri Krishna这样的公司都有自己的商店，在那里销售产品。这类似于售货亭模式。”

跨国公司不太可能在零食市场占有一席之地。“与个人用品不同，食品的有趣之处在于广告很少。你必须在一致性上做到正确，在思维方面也要本土化。”今年8月，该公司在班加罗尔开设了新的食品研发创新中心，从零食开始。阿格拉瓦尔说:“我们认为我们在产品上的做法是正确的，并将在今年年底进行试销。”

该品牌名称仍未公布，但Wipro计划从产品组合开始。“最初将是代工，但配方是我们的。此外，我们的人将坐在工厂里监控质量，”阿格拉瓦尔说，并补充说，仅印度南部的零食业务就将达到2500亿卢比。“这几乎和印度的香皂市场一样大。”

在香料行业，方法是不同的。阿格拉瓦尔说，Wipro的战略将是无机的。收购总部位于喀拉拉邦的尼拉帕拉和婆罗门，使其在该邦站稳了脚跟。它的竞争对手也做了同样的事情。ITC收购了Sunrise Foods，而Dabur则选择了Badshah Masala的多数股权。“印度各地的口味差异很大，这是一个全国性的现象。”

拥有同名品牌的Everest Food Products的首席执行官桑吉夫·沙阿(Sanjeev Shah)说，印度多样化的口味使它成为一个有趣的地方。“当你在少数民族地区踢球的时候，这是一个挑战，但也是一个巨大的机会。当你做到这一点时，好处是巨大的，”他解释说。

那么，Wipro的地区化程度如何呢?地区不只是指南印度和北印度。想想东南亚。想想发达国家和发展中国家。

Premji给出了一个大的图景:Wipro Consumer从发展中经济体获得了力量，这些经济体的增长速度将快于发达国家。

“快消品在发展中市场的增长尤其良好，因为目前人均消费量很低。我们可以在印度、印度尼西亚、越南和菲律宾看到这种情况。随着经济的正规化，印度的经济增长尤其迅速。这种情况为我们提供了一个巨大的机会，使我们成为国内和全球快速消费品领域的重要参与者，”Premji说。