浓眉大眼的盒马，也开始精打细算了。
门店侧，部分城市传出关店消息，门店员工计件薪资下调。接近盒马的人士向知危透露，盒马一些门店已经有一年左右没有招过享受正常五险一金待遇的全职正式工了，而现在在职的老员工也要转为临时工。
消费者这边也感受到了盒马的变化。北京、南京、长沙的盒马线上订单，免运费门槛被上调至 99 元。这样一来，上述城市的盒马用户下一次线上订单，至少要花 100 元，因为其中包含刚刚开始加收的 1 元包装费。
能省则省，盒马在想什么？
盒马的省钱风格极其明朗：三块五毛的，能省一点点是一点。
知危编辑部了解到，今年年初开始，多个城市的盒马门店员工的计件工资都在下调。下调幅度不同，有广东员工表示，前场拣货工从 0.4 元/件降到 0.3 元/件，后场拣货工从 0.25 元/件降到 0.2 元/件，另一个武汉员工的情况是，后场拣货从 0.21 元/件降到 0.17 元/件。此外，合肥、成都等多个城市的盒马员工都表示早就在降薪了，综合来看，降幅在 20% 左右。
在人力成本上，除了从员工薪资上省钱，四川、湖北等多地员工透露，盒马还试图将正式员工转为临时工，再省一笔五险一金。
武汉某盒马门店员工李军（ 化名 ）告诉知危编辑部，2 月 18 日他就收到了转临时工的通知。“据说是要在新财年开始之前，也就是 4 月份之前，把正式工都转成临时。当时是物流的副店长跟我们谈的，他是阿里的 P4。转成临时就是，取消五险一金，取消节假日三倍薪资，取消年假，取消十三薪，从正式劳动合同转成三方合同。”
他所在的门店的说法是，如果不同意转三方，那就自主离职，也没有N+1的赔偿。“ 有员工同意转了，还有哭着签字的，我一直没同意。然后这几天就把我的身份信息转移到另一家很远的门店了，盒马一直是针对员工居住地就近分配门店的，本身赚的不多，一般不会有那么久的通勤，这样做是赌我们不会去，就会妥协于他们的要求。” 现在，李军还在坚持坚守原店，并准备和盒马走劳动仲裁。“ 这几天盒马已经在那家很远的店算我旷工了，接下来就是以旷工为由开除。”
李军收到的消息是，一家门店除了店长、副店长、主管这三四个人不转临时工，其他前后场拣货打包、客服等等所有人都要转。不仅是武汉，不少员工在社交平台上透露，多个城市的盒马大概有一年没有招过正式员工了，都是不缴纳五险一金的临时工。
拿武汉盒马的薪资水平来说，李军表示，如果全转临时，一年盒马在一个员工身上大约可以省 2 万块钱，按一家店 20 个员工粗略计算，盒马一年在门店成本上能省 40 万元。
不过，在员工看来，40 万元的成本压缩对于盒马就是凤毛麟角，因为除员工成本外，门店运营、商品损耗等等仍然存在。“ 况且，武汉一家盒马的开店成本就是 3000 万。” 李军说，收到消息的员工实在不理解，为什么盒马到了连这些钱都要省的地步。
门店内部成本能省尽省，一直以来，盒马在关店决策上也是比较果断的。3 月 1 日，盒马大连中山店正式关闭，金州店于去年 7 月关闭，大连的 4 家盒马门店仅剩两家。李军透露，3 月份武汉有 3 家盒马要关店。
据多位店员表示，实际上盒马一直在控成本这块咬得很紧。从降薪和关店就能看出来，在业绩不理想，单量不高的情况下，就会降薪，大家也都习惯了。利润不好的店更是说关就关，即便在前期投入那么多资金和人力。
而在消费者一端，大家也感觉到盒马变抠了。最直接的例子就是，今年 1 月开始，盒马的线上订单强制向消费者收取 1 元包装费。盒马老用户笨笨告诉知危，自从开始收取包装费，他特别注意了一下这1块钱到底产生在哪里。“ 最外面的大包装袋，以前是和小象超市、叮咚买菜一样的类似布的材质，不能沾水。现在盒马换成了类似塑料材质的袋子。” 再加上装其他物品的小包装盒和包装袋，这 1 元的费用还是让很多消费者难以接受。
一位不具名的盒马拣货员向知危透露，加收包装费之后也产生了一些没必要的举动，“ 有的时候会把大米面粉外面再套一层包装袋，因为收了钱，其实完全可以手拎着送去。”知危也发现，在盒马 App 上下单自带提手的大米或桶装矿泉水，支付时不需要加收 1 元包装费，而同样的商品在饿了么上下单，则还是默认收取 1 元打包费。
除了这不得不支付的 1 元钱，北京、南京、长沙的盒马线上订单免运费的门槛从 39 元、49 元上调至 99 元，不满 99 元则要支付 6 元的配送费。这意味着，在盒马下一笔订单起码要花 100 块钱。这也让笨笨感到费解，“ 一边又说优惠打折，一边又提了这么高的免配送门槛，实在不知道盒马想做什么。”
当一个人决定省钱，会首先从吃穿用度上消费降级。当一家互联网公司决定省钱，会先悄声把餐补、加班费等小钱省下来，再看时机砍业务。当盒马决定省钱，自然也是相似的逻辑：小钱必省，大钱后议。而倒逼盒马省钱的由头也很明显，过往盒马的成本确实有点高了。
在盒马工作了将近三年，李军表示，盒马的商品损耗要远远高于一般的生鲜超市。
他解释，因为盒马有条产品线叫 “ 日日鲜 ”，按照规则，日日鲜的产品，过了当天零点，就要作废，但实际产品并没有坏。“ 盒马报损的东西实在太多了，以前门店员工比较多，货品检查比较及时，基本上菜叶子有一点黄的都会直接扔了。”他回忆，刚开业那段时间，他们的过保商品都是成筐成筐地扔。
本质上，这是一件好事，盒马为自己树立了一个不卖隔夜商品，绝对新鲜的品牌形象，也确实真正的这么做了。但长久来看，没有足够的人力和财力支撑盒马如此极端的 “ 完美主义 ”，反倒像是画地为牢，让盒马陷入了一个尴尬的局面。说白了，盒马的生意并没有好到能让它负担比一般商超还要高的损耗。
现在，盒马显然撑不住了，绝对新鲜的形象保不住了，因为员工待遇下降，不少门店人手不足，或者员工也不愿意每时每刻检查货品，也就很难及时处理不新鲜的商品，所以才会有很多消费者表示盒马的东西良莠不齐。
另外，李军还透露，拿武汉的情况来说，盒马门店的管理人员和普通员工的薪资是断层的。“ 普通员工月薪三四千块钱，主管能拿到五六千块。但是副店长年薪 20 多万，店长年薪 50 万上下，而且他们也在阿里的 P 序列里面，以前有个店长定了 P7 的职级。” 他表示，在武汉和盒马同等规模的超市，管理层没有拿这么高工资的，在零售业基本也不会出现门店普通员工和管理层薪资水平差太多的情况，“ 我们门店还在亏损，本身生鲜就是个低毛利、高损耗的行业，而管理人员工资成本还那么高。”
显然，盒马的逻辑和做法还是没能和真实的零售业对齐。解决高损耗和人力资源配置，都是零售业的必修课，盒马仍然水土不服，磕磕绊绊。
一位接近盒马的人士对知危表示，免配送费门槛的上调，也是出于成本考虑，因为有过测算，线上订单每笔交易额如果没到 99 元就是亏本的。也就是说，本质上盒马不是为了几块钱配送费，而是想提高线上订单交易额。“ 原来有的订单到 99 元，有的没到，都送的话有的亏有的赚，现在就是亏本的单子不做了，把能赚钱的订单比例拉上来。”
李军也坦言，盒马还是很依赖线上订单。“ 我们店里线上单相对少一些，线上线下六四开，但很多店的线上订单都能到 80% 以上。”
盒马的想法一下就说得通了。降本增效大势所趋，必然要开源节流两手抓，高成本的部分想办法压缩，同时又要咬紧线上这个营收大头。
不过，悖论又一次出现了。店员们表示，免运门槛提高，加收包装费等举措，带来的其实是线上订单的减少，而订单减少，业绩不好，店员就又要降薪，似乎怎么都走不出这个死循环。
内部已经波涛汹涌了，盒马还要面对外部成本的攀升。合资建厂、打造自己完善的供应链体系，这些都需要时间和成本。更何况，盒马现阶段在销售上的主基调还是折扣化，又要花钱建供应链，又要拿到折扣，盒马的压力或许是有增无减。
一位盒马供应商工作人员向知危透露，此前他们和盒马有合作，已经有定制产品了，但最近被替代了，所有新旧品的合作都结束了，理由是最近和盒马建立战略合作的某家供应商和他所在的那家公司存在竞争关系。在他们看来，盒马毕竟要发展自己的供应链，这种 “ 择优录用 ” 无可避免。他猜测，一个品类，基本上就是留一个行业 TOP 供应商，再加一个客情比较好的供应商，精简一些。
这也和盒马的降本增效路线不谋而合，门店、消费者端都要抠成本，供应链更是要精打细算。
2 月 7 日，阿里发布截至 2023 年 12 月 31 日止的三个月（ 2024 财年 Q3 ）财务数据，包括盒马、高鑫零售、银泰等业务的 “ 所有其他 ” 营收 470.23 亿元，同比下滑 7%，净亏损 31.72 亿元，同比扩大 87% 。
自从 2021 年年底阿里推出经营责任制，盒马开始独立行走，自负盈亏之后，它似乎一直没有交出一份令阿里和市场都满意的答卷。
去年 5 月，阿里曾表示正式启动盒马的上市计划，半年之后又宣布上市计划暂时搁浅。今年 2 月 7 日，阿里巴巴集团主席蔡崇信在业绩会上说：“ 我们的资产负债表上依然有一些传统的实体零售业务，这些也不是我们的核心聚焦。如果能够完成退出的话，也是非常合理的。”
阿里对盒马的态度还是不冷不热，这也就使得盒马更想证明自己的赚钱能力。此前知危曾在《 被暂缓 IPO 上市，但盒马不得不狂飙 》中提到，无论是在店型上的试错，还是在价格战上的一腔孤勇，盒马一系列的做法，还是把能不能赚钱放在第一位。
“ 盒马的战略和定位逻辑属于行业内比较常见的 ‘ 高举低打 ’ 策略，和特斯拉一样。先定位中高端，然后再平民化。现在来看，盒马的目标很明确，就是要成为覆盖最广泛人群的国民级的线上线下结合的新零售业态和电商平台。具体量化结果的话，那应该做到万亿级 GMV 的规模。” 百联咨询创始人、零售电商专家庄帅向知危分析。
他补充，盒马覆盖的人群较为有限，以中产为主。“ 随着战略的调整，盒马实体店将覆盖更广泛的人群，转化更多用户到线上消费并建立线上的开放平台模式获得规模化盈利。”
规模对于盒马为什么重要？一方面是出于 GMV 的考虑，另一方面盒马要建立起强大的供应链体系，反过来一定要靠足够大的规模来支撑。一定程度上来讲，盒马立下日日鲜、新零售经营模式的 flag 之后，在填坑的时候暴露出了上文提到的问题，现在，盒马又在供应链上给自己立了新的 flag。
折扣化也是做规模的一个方式。庄帅解释，中产消费群体也越来越注重性价比而不只是线下的浏览体验和精神价值，盒马一方面需要覆盖更多人群，一方面要留住中产消费人群，折扣化都是必然的方向。
折扣化，盒马进行得怎么样了？庄帅认为，从现有盒马的店铺和 App 来看，基本上完成了全面的折扣化转型。不过也存在两方面的问题：一是需要重新建立供应链体系，特别是愿意配合折扣化转型的供应商招募；二是形成线上线下相互促进的折扣化的运营体系建设，“ 这个部分目前存在许多执行上的细节有待完善。”
我们来理一下盒马的现况。折扣化是为了做大规模，做大规模是为了开源，为了赚钱。而在做大规模的过程中，过于臃肿的门店管理体系、高昂的履约成本也会随之攀升，这两点会产生矛盾。于是，盒马必须开始节流，但又因为以前把自己架得太高了，模式上还存在很多不成熟之处，所以与员工、与消费者之间才产生了很多摩擦。
这暴露出来：盒马在平衡经营之道和盈利创收上，仍略显生涩。
接下来，对于习惯试错，习惯暴露问题再解决问题的盒马来说，何以回归正轨呢？
