作者| 和斌斌
编辑| 张旻
来源| 财大咖（已获授权）
春天还没有来，有的企业却已倒下。疫情之下，活下去，成为企业最大的渴求。
2月6日、2月7日，财大咖紧急召开特别讨论，发起“财能下午茶”特别版，财大咖总院群、长三角群、大湾区群、东北群、西南群的上千名财大咖集体会诊，探寻企业自救之道，以期开出真正急企业所需、想CEO所想的实战良方，汇成《突发危机下的财务应对》系列专题。本文为专题的开篇。
因“贷款发工资撑不过3个月”而刷屏的西贝餐饮日前获得了浦发银行4.3亿元的授信，其中1.2亿元已到账；
王思聪曾一掷250万的K歌之王宣布全体裁员，行走在破产清算边缘；
IT培训机构兄弟连原本铆足了劲儿想靠2020年春招打个翻身仗，也终究没能撑到春天……
更多在目前疫情中陷入资金困境的企业怎么办？他们的CFO，需要如何帮助自己的老板走过迟迟不去的寒冬？
01 算钱、找钱、省钱，是当务之急！
西贝的相关报道发出后，萨姆森中国CFO、财能书院创始会员谭向阳基于如何让企业“活下去”的角度，以西贝为例，为企业提出5条建议。
第一，降低费用支出。包括与员工协商延迟发放，或将暂时拖欠员工的工资转为股份。此外还可以和门店所在商业体的业主商量租金免除、缓付、少付，先将危机渡过去。例如万达、华润、红星美凯龙等都推出了减免租户租金1～3个月不等的措施。
第二，收缩规模或降低扩张速度，裁撤不盈利和微盈利的门店。非常时期，要有“壮士断腕”的勇气。
第三，优化供应链，优化组织结构，实现“优本增效”。正所谓“大舍大得,小舍小得,不舍不得”。当务之急是马上处理库存，例如低价处理给可合作的商场、超市等。
第四，找国家政府机构、银行、税务部门等纾困,通过贷款、缓缴税、退税等方式节约资金。
第五，马上求助投资机构等，开拓融资渠道，引入战略融资，股权融资等。
总而言之，现阶段要以保证企业保值为目标,缓增值，严抓供应链,在质量不下降、客户体验不下降情况下,进一步实现集约化、程序化,进行数字化管理。
谭向阳认为，很多企业之所以无法挺过危机的原因，其实并不在于“特殊时期”本身，更多是在于企业过去由于过度扩张、缺少B计划、难以掉头有关，企业必须以这次疫情为戒，从更为全局和长期的角度对企业进行系统性的规划。
咖友陈映娜是一家餐饮企业的财务总监，她分享了本企业在此次疫情期间的具体对策。
第一，2月份，企业获得了门店租金的减免。
第二，将门店工资分成两块：基本工资和岗位工资。通过轮岗制调整员工上班时间，基本工资根据在岗工作时长发放，岗位工资根据目标的完成率发放，这种临时制度实施的情况预计会持续到2020年4月底。
第三，延迟发放总部员工的工资，其中高层工资发放70%，员工发放80%。剩余部分后期营收回暖后补充发放。这样做之后，人力成本预计为疫情发生前的60%。
第四，强化消毒措施。2月9日，他们请专业的消杀公司对整个门店进行消毒后，2月10日开店营业。门店制定了SOP(标准作业程序)，每隔4个小时进行一次全面消毒，并在各门店配置免洗消毒液，要求所有员工全程佩戴口罩，客人就餐时安排隔桌坐。
第五，对门店进行4D现场管理。越是关键时刻越要注意食品卫生安全并加强食品卫生管理，让顾客满意，让顾客放心。
第六，由于疫情，很多人都不敢出来消费，所以他们照顾到顾客的心理，做送餐上门这方面的营销，把餐送到客人公司。此外还会为顾客制作单人份的餐。
第七，联系供应商，若供应商实力较强，可以给我们将账期往后推两个月。我司会根据赊账的金额，奖励餐厅的代金券给对方用于团建使用。若供应商实力较弱，我们也愿意和他共渡难关。
第八，股东暂停分红，等待经济回暖再进行分红。
第九，趁着这几个月的空闲，调整库存，进行员工培训，提高食品安全卫生管理。
第十，根据销售排行情况，及时调整，酌情减少在售菜品。
第十一，为了稳定团队的信心，按时发放1月份的工资。
钱从哪来、如何保持流动，无疑是企业面临的最大问题。
粤式茶楼丰圆轩财务负责人董俊举例说，现在各银行以及美团、支付宝、腾讯很多平台都有针对餐饮行业的信用贷款。“贷款不算太难，但资金的使用成本太高。考虑到企业的筹资结构和资金成本，此类利息较高的平台资金只适合做短期资金的筹集之用。“现金流是我们最后的保障，所以我们优先选择银行或利息较低的筹资来源。” 董俊说。
02 强化线上业务，优化供应链
非典后兴起的电商而今再次发力。尽管存在送货延迟、不能进小区等问题，盒马、京东、美团等生鲜电商们的爆发还是来了。
照常营业并着重线上点餐和外送服务的麦当劳、肯德基引起餐饮业同行们的关注。谭向阳分析：“麦当劳肯德基的实质是供应链公司,不是简简简单单卖个鸡腿、汉堡包。他们背后有400个左右的流程控制点,非常标准化,而绝大多数中餐,即便是快餐,也过不了标准化、流程化这关。能干到40家分店以上的餐饮企业,都会有标准化的制度和流程硬性实施。拥有400多家分店的西贝,平均每月支付工资就要1.56亿，重资产、大投入，而且以线下的餐厅服务为主。另外，它在标准化之外有扩张太快等问题，才会面临当下的困境。
此次下午茶中，“线上”、“数字化”、“标准化”也成为大咖们频繁提及的关键词。
中远海运集团财务共享中心负责人、财能书院会员周崇沂提出，从当前疫情环境下所要求的“无接触”和“快速”的角度上说，未来物流门到门的服务，很可能发展为由无人机、无人车送货到自动提货柜的“柜到柜”的服务，社区化发展。此外，随着垃圾分类的细化，“净菜销售”也会成为趋势。周崇沂建议传统餐饮企业参考生鲜电商的模式，考虑转型做一些线上到线下的服务。
董俊也特别强调了整合供应链资源的重要性。除了门店经营之外，他所在的餐饮企业还跟政府机构有一些食材配送业务的合作。“一些供货商有大量的食材库存或积压，可以整合现有的客户资源及食材配送渠道，用较低的成本与供应商整合资源。”董俊建议，企业在采购成本、结算周期方面，可以多做合理筹划。
03 远程办公、零工经济，考虑一下？
远程办公、零工经济、员工共享，也在这段时间被更多企业重新思索。
上海真如城市副中心副总经理、财能书院会员郑艳玲围绕“餐饮企业如何用人”与“如何降低成本”为餐饮企业提出了“狠招”：疫情过后，每个门店人员争取减少一半，甚至更多——减员，并不是简单粗暴地开除而是变成合作伙伴，改变雇佣关系。疫情期间，盒马鲜生率先向云海肴、青年餐厅等暂停营业的餐饮企业伸出援手，接收数百名员工以增加运力。这种相关联行业互利合作共度危机的方式，完全可以被更多企业所借鉴，思考更多适合企业自身的合作模式。
郑艳玲在企业与人才关系探索上想得更为深入。她提出，“成熟人才是企业非常好的资产，减员的人可以拓展新店或转岗。”
郑艳玲建议，企业可以参照宗毅提出的“裂变式创业模式”，鼓励员工在整个餐饮生态中创业，“这样一来，或许有人去帮你做供应链，有人帮你做店长培训，有人帮你做店招，有人帮你设计菜单，有人帮你做抖音、小红书……”她补充说，餐饮企业需要在机制、流程、服务上进行深度改造。而在餐饮企业其他环节，比如未来的选址、店面设计、出品、定价等等，西贝已经在做的酸奶屋就是很好的尝试。
北京中实杰肯道夫物业管理有限公司财务总监陈梅兰也为改变员工合作模式的做法投了一票，明确表示“合伙人机制是个发展趋势。”她提醒说，“企业、员工都会有损失，租金免付业主也会产生损失，要警惕新的三角债、连环债的风险。”
此次疫情也给企业制定未来发展策略发出了预警。郑艳玲建议很多主做“吃饱”生意的快餐为主的餐饮企业，立即把重心放在让用户完全可以自助点餐、取餐、就餐、买单的“无人化”上，以最大程度的节省人工。
郑艳玲还对餐饮业的未来提出了畅想：“长远来看，餐饮娱乐业最根本的趋势是小而优，小而美，就是一切越来越小。”
她的设想包括：
第一，面积越来越小，500平、1000平的大店将越来越少，可能100～200平方米规模的店是主力；餐厅的大厅面积也会越来越小，类似日本居酒屋形式、熟客、回头客居多的餐饮品牌会增多。
第二，出品趋向量小而精致化，小酒小菜流行，更注重顾客的美食体验。
第三，正餐小吃化，小吃正餐化。“我原来老东家复星旗下的几个老字号餐饮目前已经推出线上并在抓紧调整。”
第四，更轻的资产运作。更少的服务人员，以及运营的智能化、一体化，重后台轻前台。
04 危中求机，重新审视自己、审视企业，凸显财务专业价值
在很多财大咖看来，突发危机也是迎接领导力考验、凸显专业优势、提升话语权的机会。伊顿全球投资者关系高级副总裁、财能书院创始会员金岩就表示，越是大事来临，CFO越要沉着冷静。危机就是危险和机遇，如果你正确对待，机遇也最大。
在金岩看来，展现专业才能的机遇体现在几个方面：
第一，现金流最关键，无论是创业公司还是成长型企业，只要现金流没断，未来就不愁“没柴烧”。在现金流管理的“术”上，很多财大咖都是高手。
第二，这个时候要体现出财务的重要性，除了现金流管理，费用管理，还有财务分析。“中国企业过去发展都比较顺，在一帆风顺的企业里财务的地位不会凸显，销售是老大，运营也很重要，财务更多是辅助性作用。在危机管理的时候，财务的重要性就凸显出来。那么，你是不是能有话语权，在角色桌上有你一席之地？这是一个非常好的机会。越是在逆境中，财务管理的能力会越来越突出，越来越重要。这个时候你要抛开财务，从业务发展的视角看问题，成为业务的伙伴，增加自己在公司的话语权。这是从战略层面做的调整。”
第三，和老板一起同甘共苦，共渡难关，同时显示出自己的领导力。他认为，在财务职业发展道路上，越往高处走，越要考验沟通能力、领导能力。“你是不是能够带团队？是不是能够定战略？是不是能够和CEO一起帮助公司做大做强？所以我觉得，在危机来的时候，最重要的是怎么重新定位自己，把自己从战术的泥潭中拉出来，从战略的高度看自己的角色。大多数财务人员从学校出来，很缺乏沟通能力和领导力的培养。当你到了一定高度的时候，你发现财务知识很扎实，但在和别人沟通过程中，没办法把复杂问题简单化，没办法直面主题，用非财务的语言解释财务的很多数字，这个时候短板就出来了。当这种短板出来后，你很难在业务层面、战略层面做一个真正的领导者。财务本身的专业性很强，又有两面性，专业性越强，越阻碍我们成为全面的管理者，反而有了瓶颈。”
中城投三局监事长、财能书院会员岳延春则建议CFO们帮助企业通过这次疫情重新审视自身，对未来的发展方式和发展空间进行重新定位。首先，企业生存靠市场，如果市场上消费群体的需求都改变了，再减员增效也无意义。其次，很多行业在技术和商业运作模式上都必须升级、改变。她举例称，“疫情期间地铁和公交系统需要大量无接触的检测设备，一家做智慧城市，智能社区和智能办公等产品的科技公司团队看到商机后主动参与其中，由于有合作伙伴优势互补一起做，所以并不需要大量投入资金。正是今天的市场需求倒逼这家过去以软件为主要产品的企业在这个时期转型做硬件。“企业不是一个人的企业，而是大家的企业，大家是命运共同体，这种意识更能激发团队人员的潜能，特别是资源潜能。”
财能科技创始人、总裁兼CEO、财能书院院长成艳华总结了这次疫情危机给包括餐饮行业在内的广大企业带来的5点教训。
第一，要提前储备至少半年左右的现金流；购买可变现的资产。
第二，扩张要有节奏，别等“风来了”却兜不住。
第三，平时就要跟银行搞好关系，授信该要就要，别危机爆发时候才找银行。
第四，企业必须做品牌，尤其要做区域的强势品牌。当一个企业像西贝那样品牌影响力深入人心，危机出现的时候，愿意帮助它的人就更多，企业活下来的机率就更大。
第五，销售、业务流程、沟通等环节，必须适应线上化，线上化才是安全的、成本低的，“该学习就要学习，该改变就要改变。”
05 小结
2月6日，西贝餐饮董事长贾国龙发布了《致西贝所有伙伴的一封信》，他写到：“我们逐渐开放外卖业务，现在已经有近200家门店正在逐步运营，外卖的业绩也在不断提升”。据了解，西贝也在为与盒马等企业的合作做准备。
疫情危机给我们更多的思考，是如何让还有一线生机的那些企业迅速对全局进行复盘，从战略到细节，寻找让“战疫”能力常态化的方式，无惧将来任何形式的市场之战。
能成功穿越火线者，是勇者，也必将有更大的成功。
