在消费行业普遍陷入融资低迷的时期，烘焙赛道再次迎来新的融资。
根据36kr报道称，连锁烘焙社区店“可斯贝莉Kissbaby”获得数千万人民币B轮融资，投资方为产业投资人，明越资本担任长期财务顾问。而此前在可斯贝莉成立初期，曾获钟鼎资本A轮融资。
可斯贝莉最早于2015年在福建诞生，而它也是本土西式快餐华莱士创始人华怀庆的再创业项目。
这也意味着，这个烘焙品牌在定位、策略和运营和管理模式上有诸多华莱士的烙印。
与强调性价比的华莱士类似，可斯贝莉早期的品牌名为“kissbaby”，主打社区门店，在2015年切入市场依靠的也是“平价面包”，主打便宜的卖点——它最突出的产品是3元的面包，由此给消费者留下“3元面包店”的印象。
由于早期低价路线造成产品力和品牌力不足，该品牌在2019年进行品牌升级，改名“可斯贝莉”，在门店和产品上都进行了迭代。
从产品上看，可斯贝莉赶上了烘焙行业眼下最流行的“现制”风潮，即在门店实行前店后厂的模式，在中央厨房制作预制冷冻面团后运输到门店，现烤现卖。这也是迎合新一代消费者购买烘焙产品时注重新鲜度的做法。目前，可斯贝莉营收的50%为店内现烤产品，20%来自与当地品牌或工厂合作的本地化食品，
在供应链端，可斯贝莉各地门店集中采购，采取与当地厂商或品牌合作形式，整合烘焙供应链产能资源。也就是说，它并没有自建工厂，而是采用找工厂代工，一个城市找3-5家发放订单，生产符合当地门店用户的产品。
而可斯贝莉也使用了与华莱士最为相似的管理模式。
可斯贝莉引入了华莱士的“福州模式”——433股权结构。具体来说，指的是营运团队出资占40%，外部门店开发团队占30%，剩下30%归公司后勤、其他门店利益相关者，包括上游供应商、配送、仓库、装修等。
可斯贝莉投融资负责人凌航表示，因为采用了华莱士管理模式，其门店数量在2020年底达到50家，2021年年底达到160家，今年计划达到300家左右。与传统烘培品牌一年10家店的拓店速度相比，它的开店速度已经比较快。此轮融资后，可斯贝莉计划3年内达到1000家门店规模。
华莱士的管理模式一度被餐饮行业学习推崇。
华莱士之所以能突破2万家门店的规模，很大程度上与其特殊的“合作连锁模式”有关，与一般的对外加盟模式不同，华莱士以门店众筹、员工合伙和直营管理为核心的管理模式可以让员工与公司形成利益共同体，从而提升效率。
作为华怀庆的再创业项目，可斯贝莉在门店开拓资源和管理模式上有一定可以借鉴的成熟经验，这也是它未来能够快速扩张的基础。
在把“打工人变合伙人”这件事上，可斯贝莉的联合创始人张健曾经举过一个例子，是他巡店时，看到门店裱花师会把裱花袋的奶油用得干干净净，由于利益相关，员工也会避免浪费、合理节约成本。
不过由于由于烘焙行业普遍的分散化和区域性特征，可斯贝莉也是一个区域性品牌，目前它的近200家门店都集中于福建、广东、浙江和江苏。
尽管烘焙是被资本看好的所谓“千亿赛道”，但这是一个竞争充分“卷”起来又相当分散化的市场。
艾媒咨询数据显示，2021年中国烘焙食品市场规模预估达到2600.8亿元，同比增长19.9%。烘焙食品市场将保持10%左右的增长率，2023年中国烘焙食品市场规模将达到3069.9亿元。
2021年烘焙行业的投资金额是2016年的3倍左右，其中，2021年1-8月烘焙食品行业投资事件多达22起，投资金额达到57.0亿元。
资本的注入带动了一批新消费品牌，而与之相比的是，可斯贝莉在品牌力与产品力上似乎并未出圈。
而更为关键的问题是，华莱士的管理模式并非没有漏洞。
疯狂扩张的华莱士近年来被颇为诟病的一点，就是频发的食品安全问题。今年以来，全国多家华莱士门店因为存在经营超过保质期食品等违反食品安全法的行为，被当地市场监管部门作出行政处罚。
合作连锁模式让华莱士将更多的精力集中在产业链前端的原辅材料、包装物及设备的销售和咨询服务收入上，放松了对具体门店运营中的食品安全管控，这也为华莱士品牌形象始终不够高端、产品口碑难以提升埋下了隐患。
反观可斯贝莉的烘焙领域，产品所需的原料和工艺都更加复杂。与包装烘焙食品相比，其现制模式存在的食品安全风险要更高，而如何在现有合作连锁模式的基础上提升食品安全管理和监督体系，也成为其扩张之路上的重要课题。
