这张立体生活网,让喝啤酒变得更简单

这张立体生活网,让喝啤酒变得更简单
2019年10月13日 11:08 锌财经官网

文/何星莹 编辑/叶丽丽

一箱啤酒,有多少需求场景?

在家里聚会时,对于啤酒的需求是越快越好,并且是冰的;想要晚上下厨做啤酒鸭时,所需要的是是啤酒、鸭子、辅料,最好下班的时候就可以收到;平常有喝酒的喜好,需要小囤货,但倒不用囤很多,也不需要很强的配送时效。

在这三种不同的场景里,对啤酒的需求涉及到了不同的温度和配送时效。

即时性消费和商品丰富度的要求增加,单一的履约形式和统一的商品供给已经无法满足消费者。

10月11日,阿里巴巴副总裁、天猫超市总裁李永和表示,将优选生态合作伙伴共建近端履约中心,半年内在全国100城建立20公里立体生活圈,形成一张满足消费者线上线下全场景需求的超市服务大网。

今年4月,天猫超市原有的生鲜业务升级至“1小时达”,在天猫超市CFC(近端履约中心)5公里范围内,可以实现以生鲜为主的日用品1小时到家服务;9月,天猫超市在苏州的CFC服务半径扩大至20公里,跑通“半日达”模式。

在“立体生活圈背后”,配送网络也做了同步升级。根据消费者对时效的不同要求,系统将智能分派到履约效率最高的线下网点,借助阿里旗下物流能力,提供最优配送路径。

“零售商给消费者很好地解决了可得性后会得到认同,能够得到消费者更多的钱包份额。随着与消费者互动的频度、密度、规模的提升,整个阿里系在数字化应用又会形成新的推动力,包含对于新的消费需求的发现。”李永和说。

以下为李永和在天猫超市2019战略发布会的演讲内容,由锌财经整理发布。

阿里巴巴副总裁、天猫超市总裁李永和

新超市

2011年天猫超市诞生,是整个阿里集团面向自营平台走出的第一步。

随着时间的延展,天猫超市在2014年实现日订单突破10万并且覆盖全国,2015年实现用户几何级的增长,GMV实现百亿级的突破,到2016年实现DAU的破千万。在2018年的11月份,阿里集团正式成立了超市事业群。

目前天猫超市到底在想什么、做什么?首先今天跟大家说天猫超市事业群多品牌战略:

在2C端,有淘鲜达的旧城改造模式,这是一个零售场,是一个面向商超的新零售的模式;我们还有大家所熟知的天猫超市,是一个自营的新零售模式。另外,还有一个首次跟大家报告的“天猫会员店”,这是阿里集团第一个付费会员制的零售场。

在2B端,我们向零售商提供完整的数字化服务,向品牌方提供全场景的营销服务,并且对于整个生态里的伙伴会提供ISV系统的开放与连接平台的服务。

随着整个事业群建制成立,截止到现在,天猫超市已经拥有家庭用户达到2亿多,购物的频次超过淘系平均用户的访问频次,高消费人群超过整个天猫系高消费人群15个PT。另外,商超新零售淘鲜达,这个零售场已经实现了对26个商超品牌的旧城改造,现在已经实现了800多家门店,覆盖278个城市。

在新的需求,在新的模式下,对于新超市希望是什么样的新愿景?

单一的履约形式、统一的商品供给,实际上已经无法满足消费者的很多需求;品牌线上化的趋势越来越加速,又有了更多的品牌需求;线上线下一体化,供应商、品牌方都希望零售商给予更丰富的供应链。

根据公开的数据可见,现在消费者有更强烈的即时性的消费需求——82%的客户对于准时达的服务有需求,66%的客户对2小时达有需求。

对于计划性需求,中国的小型化家庭,从2015年的25%到2016年的40%,整个小型化家庭所带来的需求购物频次更高,每次购物的包装更小了。此外,伴随着消费者越来越强调个性化。

消费者对于送达时效、商品丰富度要求、供应链的及时性和可确定性的要求越来越高。

20公里立体生活圈

一瓶啤酒的身上,就有这么多的需求。这些需求作为零售商和品牌商要不要满足呢?答案是肯定的,但我们到底要怎么做呢?

这是天猫超市重磅推出的新零售模式——20公里立体生活圈。通过今年整个事业群在线上、线下,在整个新零售渠道的加速布局,用大数据的方式锁定了消费者需求的高密度区域,联合生态合作伙伴,建立内部CFC近端履约中心,用近端供给向周围20公里的消费者提供立体化的供应链满足。

“立体”分为三个维度:

首先,是商品的立体化供应。提供当地有温度的商品,就像大家所说到的冻品、鲜品。

第二,是消费者的立体体验。多个温层、多个履约方式,包括全链路的监控,到家之后看温度签收。

整个的服务保障上面,是一个立体化的物流服务,从时效上面是多时效,比如一小时达、半日达。

20公里立体生活圈,再加上原天猫超市次日达模式,就构成了整个新天猫超市:在近端以一小时达、半日达提供多温层、冰品、冻品、新鲜品,以及小规格家庭囤货需求的标品;原来已经经营了很多年的B2C的网络,来为消费者提供更为丰富的一站式购齐的服务。

在苏州,已经实现了“新天猫超市的全场景覆盖的第一城”。整个苏州地区可以享受到天猫超市一小时达服务的区域占比达到40%,可以享受到半日达一日三送服务达到90%,次日达统统覆盖。

20公里立体生活圈,在明年的春天之前立一个计划——要达到百城的计划。

天猫超市四大商业能力

天猫超市这次的战略升级,背后依赖于从消费者运营到营销,到供应链等等多方面能力的提升。

今天,天猫超市智慧大脑第一次对外的宣布,我们依托阿里巴巴的技术平台所建设的超市新零售中台,托起了整个天猫超市的业务,包括我们的生态的数字化业务。

在技术平台包含四张大的网络:消费者运营的数字网络、一体化商品流通的网络、多时效多温层的履约网络,以及资源和IOT的连接网络。

天猫超市所依赖的四大商业能力:消费者运营能力,营销服务能力,商品运营能力,供应链管理能力。这些支撑起了天猫超市对于消费者需求的满足。

高效的消费者运营能力希望实现更短的消费者购买链路,但同时也要满足更广的消费者发现链路——短是为了让消费者省心省时,广是为了让消费者真正实现让他逛的意愿。

高效的营销能力。阿里有一个很传统经典的AIPL,在过去的时间里面,已经完全实现了线上的AIPL全链路的营销,此次天猫超市把AIPL的逻辑在线下得以应用,分别通过优惠、通过线下和消费者的互动,通过在实体门店的商业基础设施的闭环等。

第三个能力,商品力。这个商品力又分成了四部分:

客群的洞察力,以客群分层之后的聚类的算法去发现消费者购物的旅程,且从里面建立逻辑结构消费者决策树。从消费者决策树会推出一组SKU,叫Market-SKU,这一组SKU实际上形成种子选手。

有了对于客群的洞察力,就以Market-SKU介入品类的观察,叫品类的结构力,通过对于顾客心智的影响,对于顾客价值的传导等,在品类上给予结构性的分类。

商品的价格力,这个维度上面天猫超市推出了三个层面的结构:喵竞算、喵评价、喵精算。根据不同的市场竞争力的要求,以及在整体盈利性的考虑,会给予商品,人工和算法来演算的,另外在整个定价上面考虑整个的投入产出ROI。

商业应变力,现在天猫超市已经建立经销、代销等商业关系,并且希望在整个数字化的连接上面对于快速的反应机制。

最后说一下商品的扭转能力。实际上借助整个阿里的技术平台所打造的超市新零售技术平台,在供应链角度实现了供应链要素的数字化,并且现在有能力完成商品准确快速地部署到离消费者最近合理的位置,同时解决了跟供应商仓联合协同可售后方案。

对于未来希望,立一个计划:两年实现3亿的家庭用户的消费。

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