作者简介：
宋 欣：欣孚智库创始人、前欧盟中欧政策顾问，读者交流号：xinsong-cn-eu
黄 昆：欣孚智库国际政策研究顾问、同济大学政治与国际关系学院博士候选人
高千琳：欣孚智库实习研究员，中国人民大学国际关系学院本科生
印度，有了点“一飞冲天”的感觉。
8月23日，印度火箭成功登陆月球，成为历史上第四个成功登月的国家，这确实是一个标志性的时刻，代表着这个长期被人认为混乱和贫穷的国家开启了全新的时代。
实际上，不仅是印度的航天事业在飞速发展，其综合国力也在近些年迅速提升：人口方面，印度稳坐世界第一，未来半个世纪将无人望其项背；经济方面，得益于全球“去风险化”浪潮，诸多外资纷纷将产业链向印度转移，IMF预测2023年印度将成为增长速度最快的全球主要经济体；军事方面，印度在不断提高国防预算，成为仅次于中美的第三大国防投入大国。
一时间，关于印度成为超级强国的言论甚嚣尘上。印度精英摇旗呐喊：“21世纪必然是印度的世纪！”
与此同时，印度外交策略亦愈加鹰派：地缘政治层面，印度不断加强和欧美日的互动。6月莫迪和拜登发布联合声明，称美印是本世纪决定性的伙伴关系；德、英、澳、日领导人接连到访印度；印度和西方世界，从贸易到外交，再到安全领域的合作不断增进，印度力求通过其全球战略锁定国际关系中的有利位置。
印度的变化对于中国企业来说，有点冰火两重天的感觉。一方面，机遇显然已经出现；另一方面，小米资金被扣事件也让人忌惮。在这样的市场机遇和严峻的宏观环境下，中国企业在印度市场该如何布局，是长期深耕、伺机而动还是止损离场？
本文基于欣孚智库全球本地化研究团队的追踪和研究，力求从三个视角对印度市场的风险和机遇进行进一步梳理：
一、印度市场：机会多还是风险多；
二、印度投资：外资的天堂还是坟场；
三、中国企业：在印度是否还有机会。
希望可以给企业决策者提供中立客观且有建设性的洞察和意见。
01
印度市场：机会多还是风险多？
简单说，印度市场的特点，可以用四个字概括——“三快三慢”。
其一，人口增长快：年轻人众多，世界上每5个25岁以下的青年人中就有一个是印度人。2023年上半年，印度人口已达14.1亿，彻底超过中国成为世界人口第一大国，且增长态势后劲十足，当前中国每天出生婴儿数量有4.94万，而印度足足有8.6万！根据联合国预测，如果印度人口增长保持中等增速，2030年总数将突破15亿，2064年将突破17亿。
人口增长，特别是新增劳动力数量的增长，是一个新兴国家可以迅速推动经济发展的五大核心因素之一。印度目前是全世界最年轻的大国，有47%的人口在25岁以下，而这个群体占世界青年总人口的20%。毫无疑问，印度年轻人正在成为未来全球最大的消费以及劳动人群。
显然，印度的人口红利时代已经缓缓拉开帷幕。美国纽约新学院印度与中国研究所所长马克·弗雷泽教授说：“印度1990年代人口的增量改革如今进入分红期了。”
（图：皮尤研究中心的印度人口变化趋势图：高速发展、中速发展和低速度发展，来源：皮尤研究中心）
其二，GDP增速快：有望于2027年超越日本成为全球第四大经济体。2022年，印度的GDP已经超越英国，成为世界第五大经济体，目前和第四名日本的差距在不断缩小。根据IMF的预测，2023年之后印度的经济将会持续保持6%的增长，2027年印度GDP大概率会超过日本成为全球第四大经济体。
（图：IMF2023年发布的世界经济展望中，印度的GDP增速已经超越中国，而且势头还将持续，来源：IMF、日本内阁府）
其三，中产阶级增长快：消费体量不断扩大，2031年家庭消费将翻倍。根据标准普尔的预测报告，印度实际人均收入预计可以实现5.3%的增速，印度家庭会成为G20经济体中家庭支出最大的国家。
这其中最突出的是中产家庭（收入达到10000-35000美元/年）数量的激增。根据摩根士丹利的研究，2031年印度中产及以上家庭数量将会占到家庭总数一半以上，而赤贫家庭数量将会下降到2021年的1/3。
阶层改变意味着印度的消费市场将会大规模扩张，根据摩根士丹利报告，2031年的印度整体消费市场将会是目前的两倍之多！世界银行甚至预测，到2047年独立一百周年之前，印度的消费将达到中高收入国家水平。
（图：摩根士丹利研究报告显示，2021年到2031年，印度中产家庭数量将从目前的24%上升到46%，来源：摩根士丹利研究报告）
印度市场的潜力，可见一斑。但在看到商业机遇增长的同时，我们也需要注意到印度市场的“三慢”:
第一“慢”是新增就业增长慢，“人口红利”也是“人口压力”。印度每年新增法定就业年龄人口超过2000万人，但目前只有800万人可以找到工作。从数据上来看，即使算上灰色经济领域，每年新增工作岗位至少要超过900万，才能勉强跟上人口增长速度。否则没有稳定工作的冗余人口就会面临成年即失业的问题，或者回到传统的农业领域工作。
普林斯顿大学访问教授、印度裔经济学家阿什卡·莫迪曾在4月发表题为《“印度世纪”的风险炒作》的文章，明确表示由于印度新增就业缓慢且人口普遍受教育程度低，因此国家要成为一个世界经济强国的道路仍然非常坎坷漫长。对于印度当局而言，就业难的问题会让印度的红利来得更加缓慢，甚至人口红利会转变为人口压力，引发社会动荡。
第二“慢”是社会观念改变慢：女性外出工作比例低，种姓文化根深蒂固。印度在商业方面虽然积极拥抱西方文明，但是在社会文化方面，父权社会的旧有印记依然突出。最明显的特征就是：在印度，仅有20%不到的女性外出工作，是世界上女性就业率最低的国家之一。在印度传统观念中，女性外出工作仍然是一件不光彩的事情，因此即使女性有工作，一旦家庭不需要额外的收入，她们就会被禁止外出工作。
（图：中国与印度女性劳动参与率对比；来源：世界银行）
此外，由于种姓制度在印度仍然根深蒂固。不同种族之间有着不可逾越的界线，导致印度社会固化问题严重。虽然印度宪法明令禁止任何形式的种姓歧视，但是现实中，最低种姓群体“达利特”（Dalit又被称为“不可触碰者”），只能从事最低微的清洁、垃圾收集或者皮革工人等工作。
已故著名政治家、新加坡前总理李光耀也曾公开表示，印度的种姓制度以及国内绵延持久的族群和宗教矛盾使得印度很难取得长足发展，更无法和中国相提并论。
第三“慢”是制造业整体发展慢，气氛烘托大于实质改善，直到2022才出现转机。制造业根基薄弱，发展动力不足无疑是制约印度市场潜力释放的一个重要瓶颈。基础雄厚的制造业可以带来充足的就业岗位，吸纳大量的劳动力并持续带动劳动力素质提升，为经济发展储备动能，这些正是印度迫切需要的。
印度政府为推动制造业发展也煞费苦心。总理莫迪从第一个任期就倡导“印度制造”计划，还在2021年底推出了《印度制造2047》，以2047年印度成为全球第三大经济体为愿景，不断改善印度整体的营商环境和对外资的吸引力。
印度政府正在不断推出各种“诱人”的产业政策，从消费电子到半导体，各种补贴政策接踵而至，目的只有一个：引导外资“走进来”，推动印度制造业升级。
印度的工信部部长钱德拉塞卡更是放话出来：“印度要用十年时间在全球半导体生态系统中成为一个强大、充满活力、有竞争力的存在。我们想完成我们北面国家在20年间花费2000亿美元都没有完成的事情！
（图：印度2011-2021年三大领域在GDP占比，蓝色为农业、深蓝色为制造业、灰色为服务业，来源：彭博社）
虽然气氛烘托很到位，但现实却有点儿骨感：在2011-2022年期间，制造业在印度GDP占比甚至出现了超过5%的下滑。客观来说，这个成绩相对60-80年代的日本和80-90年代的中国，还是有着非常大的差距。
但在2022年，一缕幸运的春风似乎正在吹向这片南亚次大陆上的古老国度：这就是全球盛行的“去风险化”战略。
（图:印度工业制造指数PMI从2022年开始一直维持在50以上，来源：Trendlyne）
2022年，全球制造业开启了一轮“去风险化”浪潮，通过多区域产业布局避免将自己的产业链放在一个篮子里，各大工厂以及代工厂的转移成了最热的议题。
在这轮“去风险化”的推动下，印度2022年的工业制造指数始终保持在50以上。这可以被视为一个积极的信号，意味着印度的制造业活动在2022年保持了相对稳定的扩张状态。相比全球主要经济体在高通货膨胀压力下开始出现的衰退迹象，印度的表现可谓是一枝独秀。
对此，欣孚智库首席顾问周掌柜认为：虽然印度并不是“去风险化”的最大受益国家，但毫无疑问，如果没有这场外力推动，印度的制造业难以出现如此奇迹。
02
印度投资：外资的天堂还是坟场？
面对高歌猛进的印度市场，全世界企业都希望前去印度淘金，但投资印度一定会赚到钱吗？
的确不好说。
恶劣的营商环境一直是印度经济发展的硬伤。
回顾外资企业在印度的发展历史，不夸张地说，确实是一部血泪史。当然，这其中也有很多历史纠葛。
历史上第一家进入印度的外资企业不是别人，正是大名鼎鼎的荷兰东印度公司。
它成立于1602年，于次年登陆印度。当时东印度公司以印度为据点，对于整个亚洲进行了经济垄断，通过控制贸易路线和商品获得了巨额利润。由于当时的印度是荷兰殖民地，东印度公司还从其收取关税。
根据世界银行的估算，东印度公司巅峰时期估值为9万亿美元，是人类历史上最值钱的公司，相当于荷兰、法国和德国的GDP总和。
某种程度上，正是由于印度历史上经历过长达四百多年的殖民统治和剥削，使得印度老百姓对于一切外资——无论英国、美国还是中国、日本、韩国——骨子里都有一种深深的不信任。
这种根植于印度社会深处的前殖民主义国家的历史民族主义情结可能会在一段时间内被压抑，但是总会时不时喷涌出来。于是就出现了一种怪相——招商引资的是印度，可关门锤外资的还是印度。
从历史维度梳理1947年印度独立之后外资进驻的情况，主要可以分为三个阶段：
1947-1973年保护主义和进口替代政策：独立之后，印度政府将工业分为四类，实行许可证制度。在这四类当中，重工业以及经济发展的核心产业（比如电话、金融、保险）都牢牢掌握在国家手中，只有一部分消费品行业开放给私营部门。1970年印度的专利规定：不对制药、食品和化工产品提供产品专利，只提供过程专利，以避免支付高额的药物专利费用。
1973-1990年开放部分市场但强化监管：1973年印度出台第三次工业政策调整，明确鼓励外资企业和私营企业参与到重点产业。1980年印度开始实施改革开放政策，进一步扩大对外资的吸引力度，但外资企业和印度大企业均在中央银行和财政部的严格控制之内。
（图：1957-2005年期间在印度经营的外国企业数量，来源：Ministry of Corporate Affairs, Annual Report 2006）
1991-2023年大规模招商引资：1991年印度取消了许可证制度，结束了进口替代政策，转向出口导向型政策。印度降低了关税壁垒，平均关税从1991年以前的150%降至30%，外资企业数量大增。2004年，印度总理辛格在大选中喊出“Shining India”(闪耀印度)，强调希望通过改善营商环境吸引更多外资来印度寻找机会。2014年莫迪上台后更是一连串推出了“印度制造”、“数字印度”以及“初创印度”等政策，希望将印度打造成全球制造业、IT产业中心。
（图：2000年4月-2023年3月印度累计外国直接投资数额，单位：百万美元，来源：IJCRT）
这期间有数不胜数的外国企业试图开拓印度市场，有的开疆辟土，有的惨淡经营，更有的止损离场。
在门槛比较高的零售行业，外资巨头一直都没有取得突破。麦德龙、家乐福都已经宣布退出印度市场，沃尔玛集团虽然仍然在坚守，但目前已经将更多的业务目标从线下转到了线上。
在汽车制造业方面，印度作为全球第四大汽车市场，确实在过去30年吸引了诸多全球汽车品牌在印度设厂，但美国品牌福特和通用汽车、法国的雷诺和标致雪铁龙、德国大众都在2021年宣布退出印度市场，并且关闭了在印度的工厂。日产汽车和斯柯达虽然仍在印度销售，但都宣布停止推出新的车型。
很明显，在印度市场中，许多外企都黯然离场，但在印度大放异彩的企业也不在少数。我们不妨在此梳理几个典型的案例:
案例一：可口可乐
亮点是印度只有10%的村庄可以喝到饮用水，但90%的村庄可以喝到可口可乐。
可口可乐从1950年就开始在印度开展业务。1977年，因为印度政府要求跨国企业转让股权愤而退出印度市场。1993年，由于印度相关政策的调整，可口可乐卷土重来。
为了更好地融入印度本土市场，可口可乐立刻收购了印度本土的碳酸饮料市场Double Seven，该品牌帮助可口可乐迅速建立起良好的品牌，且其生产和分销网络帮助公司很快在饮料市场上构建了坚实的立足点，甚至可以覆盖很偏远的乡镇。
(图：可口可乐在印度的小推车贩卖摊，来源：网络)
此外，为了进一步迎合印度消费者，可口可乐在口味上也做了诸多调整，比如主打Thums Up可乐和Maaza芒果饮料。
价格方面，由于印度收入分配不均，社会阶层差异巨大，贫困人口占多数，可口可乐也做了相应调整，推出了不同规格和包装的产品，确保不同阶层的人都可以找到适合自己的价格档位。
在营销方面，可口可乐是比较早在营销活动中使用印度本土文化元素的品牌，并和印度宝莱坞明星以及体育偶像进行合作，增强了印度民众对于可口可乐的信任。
如今可口可乐在印度市场份额超过60%，是当之无愧的印度软饮料第一品牌。
案例二：联合利华
亮点是“10个印度家庭，9个用联合利华”。
从时间上来看，联合利华是最早一批登陆且扎根印度市场的外资。虽然印度市场宏观环境发生过几次重大的变动，但是联合利华从来没有退出过印度市场。恰恰相反，联合利华把长期主义贯彻到了极致，如今是印度最大的快消品公司。
印度联合利华上市之后已经成为了第五大市值公司，2022年营业额增长16%。2023年，印度联合利华市值达到230亿美元，是印度市值前十位，也是联合利华在全球的第二大业务。
联合利华在印度成功的秘密——超越周期的长期主义。
本地化运营的思想从一开始就刻在了联合利华的DNA里：1924年，英国利华兄弟就在孟买建造了第一家小型肥皂工厂；1931年成立了第一家植物脂工厂；1943年又在加尔各答建立了第一家面霜、剃须刀等个人护理用品工厂。
印度独立之后开始实行社会主义改革，奉行进口替代政策，换句话说就是“国产化”。这一政策基本击垮了所有的外资企业，唯独联合利华因为工厂都在印度境内而免遭浩劫。虽然植物油业务因为政府的限价政策受到一定打击（从1948年的30%下降到了1965年的18%），但其在洗涤用品方面却取得了更大的成功。1967年联合利华在印度的年销售额接近1000万卢比，是印度私营企业的前五名之一。
（图：印度联合利华总裁丹东，来源：网络。）
面对新的宏观环境，联合利华感受到了本土化的必要性，在上世纪50年代进行了三个重大的调整：一是将在印度的不同业务重组合并为印度联合利华公司；二是在1956年首次向公众出售其10%的股权；三是于1961年任命印度科学家丹东为印联董事长，这也是历史上首家任命印度人为董事长的外资企业。
在他的带领下，公司走向更深层的本地化：公关方面，与政府和其他大型国有企业董事会合作，提升了公司在印度的影响力；社会责任方面，主导埃塔乳品项目的开发，并推出一系列改善农村发展的计划；管理方面，不断培养本国人才，从60年代就启用本国高管。
印联的成功是对于印度基层市场长期深度调研和追踪的结果。
印联曾经提出过一个名为“在多个印度获胜（Winning In Many Indias）”的模型，该模型将印度归类为15个消费者集群，提供对产品开发和营销的不同策略。这个模型由16个业务团队支持，从长期的数据收集、SKU到包装和标签，再到后期的微创新。整个系统使得品牌不断紧贴消费者需求，以获得更多的市场份额。
正是这长期的努力和铺垫，才使得印联在2020年疫情期间Lifebuoy产品销售量提高了30倍，并在100天内推出了17种洗手液。
除此之外，印联还通过投资建厂、建研发基地、建基金会的方式促进印度本土发展，从而赢得了印度社会的长期信任。
印联负责人说：“在印度，方言、习俗和仪式每100公里就会发生重大的变化。要是再把如此多样化的国家看作一个均匀的整体的话，是对于其文化和商业机遇的严重忽视。”
总结来看，印联发展并不是一个历史的巧合，而是公司确实从市场的视角出发，始终坚持通过长期耕耘，超越周期。
案例三：中国海尔
亮点是“中国品牌，印度制造”。
海尔集团在印度的故事一直鲜为人知。
海尔2004年进入印度市场，2018年在印度的净销售额达到35亿卢比（4.9亿美元），2023年预计可达到800亿卢比（11.1亿美元），营业额年增长高达33%。如今在印度白电领域，海尔是仅次于三星和LG的第三大品牌。
（图：印度冰箱市场品牌份额，来源：Statistia）
在印度，海尔坚持“三位一体”的本土策略，建立研发和生产基地：从2006年进入印度开始，海尔就在印度浦那投资建成了3.6万平方米的工厂。
该工厂从最开始的冰箱工厂已经扩展为如今的冰箱、洗衣机、空调、电视和电热水器的综合型工业园，年产冰箱180万台，洗衣机、空调、LED电视和热水器各50万台。
2019年3月，海尔在印度北部的达诺伊达投资建设第二个工厂，预计可以将产能增加一倍以上。在印度市场的海尔产品95%以上都是印度制造，使其更加贴近本土的同时又免受诸多地缘政治因素的干扰。
（图：海尔印度工厂，来源：网络）
在产品端，海尔也不断研究印度用户的使用习惯和地域特点。在发现印度消费者更多使用冷藏而非冷冻功能之后，2016年海尔推出了不弯腰的BM系列冰箱，将冷藏放在上面，冷冻放在下面，减少了用户90%弯腰取东西的时间，并提高了冰箱内物体的可见性。此外，海尔在印度还推出了分区免清洗洗衣机、适应当地高温环境的Dawn系列智能变频空调，都受到了市场的一致好评。
和可口可乐类似，海尔也是印度的渠道强者。海尔在印度有2000家直营店和15000家经销商店，这17000家门店基本上覆盖了印度大大小小的城市和乡镇。
案例四：亚马逊
亮点是“从白手起家到行业超级巨头”。
相比于3C和白电这样的制造业，亚马逊所在的零售业以及电商行业在印度一直属于强监管行业。印度政府严格限制外国品牌零售商在线销售。换句话说，亚马逊从第一天起就只能做一个只卖印度产品的第三方经销商，完全从零开始。
2013年亚马逊推出了亚马逊印度网站，然后开始了艰难的招揽零售商之路。为此，亚马逊启动了名为“亚马逊茶车计划”，即用带有亚马逊广告标语的移动茶车在印度大街小巷行驶，为小企业主提供茶点，同时向他们解释如何在亚马逊网站商销售他们的产品。通过茶车，亚马逊在15个城市行驶了31000公里，与超过1万名卖家进行了接触。
（图：2013年亚马逊茶车计划，来源：网络）
2016年，亚马逊又推出了一项“亚马逊当下”（Amazon Tatkal）计划，基本上就是把面包车改装成一个移动的工作室，现场为有兴趣的卖家提供发布服务，包括注册、成像以及编目，使他们可以迅速在亚马逊上注册并实时销售产品。
（图：2016年亚马逊当下计划，来源：网络）
在招商过后，亚马逊还根据印度本土市场打造了集中式物流运输平台——亚马逊物流。卖家将货物发送到亚马逊在印度的21个仓库之一，之后由亚马逊进行统一包装和运输。
2014和2015年亚马逊分别提出以印度市场为核心的Easy Ship和Seller Flex计划。所谓的Easy Ship就是亚马逊可以直接从卖家家门口取走货物，并且统计到亚马逊物流平台上。Seller Flex是亚马逊为卖家提供培训，帮助他们提高仓储实践能力，亚马逊协调后期的交付物流。
为了更好地提供货运服务，亚马逊还和印度邮政以及航空公司签署了服务签订合同，并且建立了一个庞大的自行车和摩托车送货队伍，以完成最后一英里的交付。
亚马逊为印度市场定制的研发投入也格外显著：由于印度网络速度很慢，在手机上很难运行原有的网站，于是亚马逊专门设计了一个精简版的应用程序，只需极少的内存空间，即使在2G网络上也可以流畅运行。
其次，亚马逊印度网站有诸多假冒产品、欺诈评论和欺诈交易，为了解决这个问题，亚马逊在班加罗尔建立了一个巨大的研发中心，专门对比产品以及评论的细微差别，以提供更好的服务环境。
此外，在印度，地址定位是一个很大的难题，亚马逊很早就开始使用AI和机器学习给地址配送打分，从而提高配送的精确度。
（图：亚马逊印度网站，来源：网络）
在定价方面，亚马逊印度采用了与美国市场完全不同的模式。在印度，消费者只需要支付999卢比（14美元）就可以享受Prime年度会员资格，这一资格在美国是119美元。同样，亚马逊有声读物会员在印度的订阅费用也只有199卢比（3美元），Kindle只要169卢比（2.7美元）。只要订阅就可以享受诸多印地语和其他印度语言的音乐、电影和书籍。
如今亚马逊是印度线上零售第一品牌，原本主导印度市场的Flipkart被沃尔玛收购，而Snapdeal则基本被淘汰。
除了这些扎根印度的外资企业的持续努力，印度政府确实在改善营商环境方面做了很大的改革。
为了简化商业注册，印度推出过一个名为SPICe+的在线注册系统，使得企业注册变得更加简单和高效；2020年印度宣布推行“全面行政改革”，通过线上审批的方式简化行政程序，减少审批环节，提高透明度和效率。
（图：英国EUI调查报告认为印度的营商环境已经越来越具有竞争性，可以和东南亚以及中国竞争。来源：EIU）
在基础设施方面，印度也是下了不少的力气：公路方面，推出了印度国家高速公路发展项目（National Highway Development Programme）以及布哈拉特曼达尔高速公路计划（Bharatmala Pariyojana）；在铁路方面进行了改革，引入了独立运营商（Tejas Express）和印度特快（Vande Bharat Express），提高了铁路运输的整体速度和舒适度；港口方面，印度政府推出Sagarmala计划，推动港口现代化，促进以港口为中心的区域发展。并且通过公私合营以及租赁的方式鼓励私营企业参与到港口整体的发展和运营。
几年下来，印度的营商环境，无论是从硬件还是到软件，都有了显著的改善。英国经济学人智库研究表明，印度营商环境的排名从2018年的全球第62位上升到了53位，在东南亚区域内也从2018-2022年的第14位，上升到第10位，整体和印尼不相上下。且根据EUI数据，在2023-2027年印度还会继续调整，提高在对外贸易与投资、税收改革、私营企业和金融方面的运行效率。
欣孚智库“一国一策“全球本地化研究团队对此认为：如果外资企业拥有良好的印度本地化能力，完全有可能在印度获得巨大成功。
03
中国企业：在印度是否还有机会？
在上述分析之后，我们更加清晰地看到了印度市场可能是中国企业的天堂，也可能是地狱。
基于对超过30家外资企业在印度业务发展的研究，我们在此为希望长期耕耘印度市场的中国企业提供我们的一些洞察与建议：
第一，生产本土化将是在印度市场生存的大前提。无论是消费电子行业还是半导体行业，抑或是汽车行业、消费品行业，生产本土化无疑是在印度市场存活下去的大前提。
为此，印度也是胡萝卜加大棒——一手提高关税，一手增加补贴。不过迎合政策其实只是一个方面，更重要的还是需要在印度社会建立好的品牌，与印度消费者建立更加紧密的连接。如上文提及，印度社会对于外资仍然具有强烈不信任感。这是一颗定时炸弹，一旦在舆论层面被引爆，那么中企很可能遭受来自四面八方的攻击，从而致使自己处于十分被动的局面，要么僵住要么出局。
第二，看待印度市场发展应秉持动态的、长期的视角。
在欣孚智库的调研过程中发现，在印度被税务骚扰、地方官员勒索的现象的确是层出不穷：去年的三星、今年的小米和安利，都受到过印度逃税的指控，并且遭受过资产冻结。
也因为如此，诸多企业最终选择撤离印度，并且认为印度由于文化和制度落后，不是现代跨国企业最适合发展的市场。
我们对这样的结论保持怀疑。
诚然，印度市场环境是十分复杂且多变的：迷宫一般的行政手续，贿赂盛行的地方文化，与商业文明差距很大的传统思想，这一切都让外企十分难以适应。曾经有外企因为提拔低种姓员工而惨遭抵制，也有工厂因为多招聘女性工人而被附近村民所驱赶。似乎印度市场处处都是这种让外企摸不清头脑的雷，一旦踩中，则风波不断。
但是事实上，在所有国家经济真正腾飞之前，都有过这样的黑历史：18世纪的欧洲、19世纪的美国以及20世纪的东亚，没有哪个社会是从最开始就适合企业发展，特别是外资企业的发展，一切问题都需要在发展的过程中慢慢解决。
随着印度经济的开放，尤其是越来越多国际外资的进驻，必然会给印度的营商环境带来实质性的改变。
以制造业为代表的外资企业会带来大量的资金、技术、人才以及先进的管理方法，这将直接推进国家全局性商业基础的升级再造，为印度注入商业变革的原动力。同时，商业文明内生的发展规律，也会促进印度进一步理解商业秩序的重要性，推动多层级政策改革，更好地融入全球经济。
这注定是一个长期过程，可能需要十年到二十年的周期才能完成。但同时，这也是印度务必要走完的过程。
如同前印度发展委员会主席Arvind Panagariya所言，“如果印度希望经济持续增长，甚至达到8%年增长率，就必须实施劳动法，进行私有化改革，减少对外资的各类骚扰。全球竞争摆在那里，各联邦不改革，外资就不会投资。”
也许，用静态的视角去判断印度市场当下的“好”与“坏”并不全面，更明智的选择是动态地去看它未来发展——是走向开放融入还是持续固步自封。
第三，尊重印度市场，贴近用户需求，打造“印度定制”产品。印度虽然是中国的邻国，但是印度在语言、文化以及传统上与中国有着天壤之别。中国出海企业很难直接复制他们的中国模式或者东南亚经验到印度市场。印度更多地需要定制化产品和服务。
（图：vivo的“印度制造”计划，来源：网络）
反观外资企业在印度成功的经验，我们不难发现，无论是消费品类的可口可乐、麦当劳、宝洁和联合利华，还是消费电子产业的三星、LG、海尔、小米以及vivo，乃至电商平台亚马逊，都在打造“印度专属”的商业战略、产品设计以及业务运营流程。一言以蔽之，它们方方面面都体现了对本土市场的尊重和对用户需求的极致思考。
第四，很多时候也需要以退为进，曲线前进。印度市场和欧美成熟市场不同，印度的营商环境虽然在近些年有所优化，但对于中国企业来说，还是主打一个“变”字。这背后有两方面原因：一来是因为印度对华政策已经越来越鹰派，2020年印度政府发布了《对印度直接投资政策（Press Note 3）》，明确规定了中国投资者如果想要在印度一些核心领域进行投资，必须向印度政府报告，获得批准之后才能投资。其对于中资企业的审视态度可见一斑。二来，针对中资企业进行的各类排查在不断增加，一旦出现问题，就会受到罚款或者冻结资产等处罚。
虽然说在外资历史上，也有沃达丰这样的企业可以和印度政府斡旋十几年，最终通过国际仲裁法庭解决与印度政府的纠纷。
但是，由于中印双边关系的不稳定，所以在可见的未来签署一些投资贸易保护协定的概率也非常低。如果无法以契约明确与印度的贸易合作方式，那么中国企业想要在印度发展就更需要灵活变通的大智慧。
印度这片古老的土地上曾孕育出充满灵性与智慧的古文明，也曾在近现代历史进程中饱受摧残。如今的印度就像刚从一场陈旧的梦中苏醒的毗湿奴，渴望着复苏曾经的力量、辉煌与荣光。
在恒河的见证下，它正在奋力向前，与它一起行进的有洪流，也有泥沙。印度前进的步伐已经开启，其纷繁错综的社会现状当然会掣肘商业的效率，但与此同时，它也会被商业文明的发展所塑造和影响。
正如欣孚智库“一国一策”全球本地化理念所言：中国企业在印度的征途无疑会充满风险和挑战，但也许对于那些真正具备勇气和远见的企业来说，印度市场的不成熟和不确定性只是硬币的一面，另一面正是巨大的商机和潜力。我们有理由期待，在不远的未来，那个让无数外企折戟的印度就会变成某些中国企业发展壮大的舞台。
或许，印度市场更像是一个“冒险家的乐园”，有那么一点上海滩的味道。虽然风险一箩筐，但对于中国全球化公司而言，“错过印度”大概率会是一个历史性的重大误判。
本文章摘自欣孚政经宏观2023年第14期，首发于FT中文网，内容从原报告略有删减。转载请联系后台。
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