来源：@首席数智官（ID：shouxishuzhiguan）
hello 大家好，我们是首席数智官，研究产业数字化已经10年。
在长期的工作中，我们一直试图寻找「新品牌是如何借助数字化技术实现快速崛起」的答案。
为此，我们走访了大量知名企业，与上千位技术专家、创业者、前辈同行等一线精英们交流学习，看他们是如何利用数字化技术来创造新的商业机会，打造新的爆款产品。
我们希望把这些技术影响商业创新的案例分享给你们。
关注我，每天给你讲一个商业案例。
今天我们要给你讲的是：第四范式CEO戴文渊：能否让客户多赚钱，才是数字化最重要的核心点。
如今，数字化转型已经开始进入深水区。千行百业都在加速进行数字化建设。当然，绝大多数传统企业由于不具备数字化建设的能力，需要依靠外部数字化服务商的能力完成自身转型。成立于2014年的第四范式就是这样一家致力于通过AI决策帮助企业进行数字化转型的公司。
公开资料显示，第四范式是一家人工智能技术与服务提供商，数据科技驱动行业应用的创新者，业务是利用机器学习技术和经验，通过对数据进行精准预测与挖掘，揭示出数据背后的规律，帮助企业提升效率、降低风险，获得更大的商业价值。
第四范式创始人兼CEO戴文渊博士是迁移学习领域的早期学者，论文引用数位于该领域世界第三位。曾获ACM国际大学生程序设计竞赛世界冠军。
他是首位获得中国智能界最高奖“吴文俊人工智能科学技术奖”一等奖的企业家，曾入选《麻省理工科技评论》35位35岁以下科技创新杰出精英、《财富》中国40位40岁以下商界精英；曾获“北京青年五四奖章”；曾任百度“凤巢”系统总架构师、华为诺亚方舟实验室主任科学家。
作为一家致力于通过AI决策帮助企业进行数字化转型的公司，第四范式积累了大量通过智能服务使得企业实现逆势扩张、模式跃迁、领先行业的经验。
在企业数字化转型进入深水区的今天，第四范式创始人兼CEO戴文渊认为，在战略数字化的当下，企业要尽快实现用计算机能够理解的方式翻译公司战略，完成战略、评价、决策一条线的数字化。
戴文渊直言，传统企业数字化转型的最大阻力其实来自于“少赚钱”。“能否让客户多赚钱，才是数字化最重要的核心点。”
01 数字化技术到底能够给企业经营带来多大变化？
十年前，我们第一次和一家非常领先的金融机构聊他们在建的数据平台。我们当时问他们大数据平台今年的KPI是什么？他们回答：“今年的KPI是收集70PB的数据”。70PB的数据在十年前是比较大的量，虽然今天看可能不算什么。
五六年前，大家已经不太谈我们的数字化是收集多少PB或者多少TB的数据，而是谈论数字化工作对企业业务有什么帮助。
最近一两年，我非常清晰地感受到，大家不再谈论大数据或者AI帮助业务提升了多少，而是上升到了战略级别。所谓的战略级别，即不再是帮助某一个具体的业务指标提升，而是提升战略上的核心竞争力。
同样，在组织上的最大变化是数字化转型逐渐从CIO的事情变成了CEO的事情。越来越多CEO关注的不是公司是否建了大数据平台、收集了多少数据、是否有数据中台，而是在数字化上的投入是否帮助企业竞争力得到更大的提升。
这些是最近几年我们感觉到的数字化转型进入深水区的变化信号。
02 企业数字化转型过程中最大的难点是什么？
最近几年数字化转型到了深水区，进入到了期望用数字化技术帮助企业提升战略核心竞争力的阶段，首先要干的第一件事情叫做战略数字化。
不是数字化的战略，而是把企业战略的数字化。
战略数字化面临的主要问题是：计算机只能读懂数字，无法读懂绝大多数企业的战略。
比方说我们曾经和一些零售企业合作，他们说他们的核心竞争力是供应链，或者说他们的核心竞争力是门店的经营能力，这件事对于人来说是听懂了，但是对于计算机来说，它听不懂什么叫核心竞争力是供应链，可能把它理解成供应链的边际成本，门店的核心竞争力有可能要把它翻译成门店的坪效，像这样的数字化的表述才是计算机能听懂的。
第二步是对于数据，或者说对AI来说最擅长的是什么？是指哪打哪。
如果告诉AI我要提升营销的成功率，AI就知道我提升营销的成功率。AI最怕的不是提升不了营销的成功率，最怕的是提升了营销成功率对这个企业也没有用。因为它的问题不是卖不出去，它的问题是造不出来。
第三个是评价数字化。现在我们也遇到了比较大的组织上的挑战。
过去企业的评价大多是层层的汇报式的评价，工作做完后做个PPT给领导汇报这样的形式。在汇报中难免会有部分的失实，如果是小公司可能没关系，但当一个企业到达了几千人、上万人的时候，这样的汇报形式就会导致企业一把手获得的信息和实际情况差距很大的问题。评价数字化能有效地解决语言反馈失真的问题。
如果放到五年前，可能最大的挑战是怎么用AI把业务效果做出来；现在重要的是怎么把战略、评价、决策这一条线完成数字化，同时形成一个匹配这一条线的数字化的组织体系，把数字化技术提升的业务效果匹配上企业的战略核心。
03 数字化转型能否穿透部门壁垒，实现企业组织转型？
这个话题当我们开始做第四范式以后，跟更多的传统企业合作后特别有感触。因为原来在互联网公司，我们从第一天开始就是数字化的，所以没有意识到会有这样的问题。
很多时候看北极星指标，对北极星指标的优化是写在自己的血液里。但是到了和传统企业合作的时候，确实感受到了组织上的一些阻力。
我说一个大家多多少少都遇到过的：银行最近这些年都在讲客户为中心。我有一个感受，当然这是前几年，现在可能已经不是这样了。
在没有提数字化以客户为中心之前，我生日的时候银行是不会理我的。但是以客户为中心了以后，突然某一天我生日的时候，我收到了同一家银行的三个短信祝我生日快乐，分别是它的信用卡部门、存款部门、贷款部门，分别给我发了三个生日快乐，因为他们各自领了以客户为中心的KPI。
最近这一两年我们和很多金融机构合作，他们会说到我们给部门定了一个AUM，要提升客户的AUM。个金部门把AUM提升了，为什么最后我们全行的没有提升呢？最后发现是个金把信用卡部门的AUM抢过来了。所以要调整，要看客户在全行的AUM有没有提升，而不是说只看在某一个部门的AUM有没有提升，这样才能评价出对整体目标的提升。
比较关键的一方面是目标，另外一方面是激励。激励来自于组织里面每一分子的动力。
中国人很聪明，很勤劳。怕的不是大家不会做，怕的是激励不到位没有动力去做。
我分享一个例子，是我们最早的餐饮的客户。当时我们跟他合作的时候，他们刚上了他们的APP，用APP点餐，他们通过一轮推广以后大概有20%的客户装了，我们问他们为什么是20%？为什么不能更多一点？
他们说其实是有比较大的阻力的。为什么呢？因为用APP点餐客单价是低于在柜台上点餐，那个时候他们去推广在柜台上扫码下载APP，每个门店都把二维码按住了，不让客户扫码，因为每扫一个码，他的收入就下降了。
所以，其实不是说大家不知道数字化，不知道在线化，大家也充分知道未来要拥抱，但是你让大家少赚钱了这个事就很难推下去。
我们后来和他们去探讨，我们能不能让APP的客单价提升，这个问题在于APP里面整个的优化来自于科技部门，科技部门的KPI是稳定性，APP不要宕机，至于赚多少钱不是科技部门的事情。
聊到这个话题以后，后面的答案已经比较简单了，只不过是我们能不能做到。
这家企业比较激进，给科技部门的激励就是客单价每提升1%就有奖励，这个出台了以后，就是一个又一个的优化。日积月累1%这样的提升，半年以后第一次APP点餐的客单价高于了线下柜台。让店员也可以赚到更多的钱，大家自然有动力帮助你去推广这件事情。
现在我们可以看到，我们去一些连锁餐饮，收银机在哪里我们都不知道，甚至会把收银机藏起来。利益的驱使让店员鼓励大家都去下载APP。
当然这个话题对不同的企业不一样，每个企业我们实现的诉求不一样，我们可能激励的方式，激励的方向可能也会不一样，但是有一些地方是共通的。
比如科技人员是否能够得到业务效果提升的激励和怎么能够让一线的业务人员赚更多钱，这两个如果都能做到的话，企业的数字化转型最大的阻力就消除了。
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