无论你是否喜欢，都必须承认泡泡玛特确实是在做一件跟此前的零售或文化公司都不同的事情。
2015年，在经历了筚路蓝缕的创业初期后，王宁和泡泡玛特的日子开始好过了一点。不久后，王宁在上海恒隆开出了一家泡泡玛特，当时占据门店营收30%销售额的IP却遭到了来自版权方的拒绝，不能在新店销售。王宁“被迫”寻找属于泡泡玛特的IP，由此开启了一场用潮玩IP开创一个行业并重塑全球数千万消费者生活方式的故事。
2024年，泡泡玛特迎来了一个新的高峰，不仅股价重回千亿，业绩更是达到了惊人的增长。
在《因为独特》中，李翔对王宁进行了深度访谈，在这场持续2年的追踪采访中，王宁所展现出的果敢、专注、平和或许是泡泡玛特能够保持“与众不同”的密码。他说，“华丽的数字背后，其实都意味着陷阱，值得大家警惕。当好消息满天飞的时候，我们更应该关注坏消息。”
本文摘选自中信出版集团，李翔著《因为独特》一书。
01
直觉是创业的火柴
李翔：我理解其实从大学开始，你创业也好或者做生意也好，更多是直觉型的、机会驱使的？王宁：我觉得有可能，如果真的说老天爷赏了一碗饭，可能给我的是商业直觉。当年起步时，从0到1的时候，可能更多的是直觉。
开始时，直觉很重要，就像要烧一把火，你得先点着它，需要一根火柴。如果没有这种直觉，就像没有火种，根本点燃不了。但是它要变成大火，而不是光有火苗，那就需要太多支撑了。
李翔：你是从什么时候开始认为自己过了直觉的阶段，真正对做公司有了一些方法上的认知的？
王宁：以前我会假设是因为自己很聪明，所以先走了一步，后来我会发现，我只是走了一步而已，问题是，这是个万里长征，我走这一步没有意义。到那个时候，你会发现其实想法已经不重要了。你要假设大家一样聪明、一样努力，甚至要假设别人比你更聪明，比你更努力，但重要的是，你选择在一个方向做了十年。
所以我们说“尊重时间，尊重经营”。这个时候哪怕别人同样聪明、同样努力，他也得花十年时间，因为你已经做了十年。到最后这才是有价值的。
所以我们在2016年先做减法，我不想既卖这个又卖那个，我们就去做一个别人都看不起的、小的潮玩品类，小到一个细分品类里再细分的品类，然后做上十年，把它做到第一。其实这已经很不容易了，这也很像多年前大家提的“工匠精神”。
李翔：“尊重时间，尊重经营”是什么时候提出来的？对于“尊重时间”，会不会有人认为，这就是一句自我安慰的话？尤其是当你们的规模不是很大的时候，因为确实有注重速度的公司。
王宁：很多年前，在2014年、2015年的时候。那个时候经历了最狂热的创业潮。当时我们公司才100多人，走到现在几千人，基本上所有人都知道这句话，大家都对这句话有自己的思考。
大概从2010年开始，一直到2018年，是创业爆炸的阶段，大家都是看谁的估值高，看谁又融到了哪一轮。很多人，特别是互联网创业者，就是看有多少DAU，然后就可以融到多少钱。那个时候大家比拼的都是速度。那是疯狂砸钱的阶段。我觉得那个阶段给了创业者很多浮躁的东西。
02
偏浪漫主义的管理
李翔：你们的核心团队成员来自哪里？
王宁：前两三年的核心成员是我的同学，以及我刚来北漂的时候，在第一家企业认识的一些同事。后来到2014年，我去北大读研究生以后，开始陆陆续续有北大的同学加入。
到2016年、2017年，公司初具规模以后，开始有更多从其他行业空降过来的同事补充整个团队。
李翔：现在有多少人是直接向你汇报的？
王宁：现在直接向我汇报的人不是很多，我们好像没有一个很强的直接汇报的概念。因为我现在属于“自己都很难评价自己”的管理风格。
他们向我汇报也不是说有具体的工作，不像大家理解的那样，每天或者每周布置工作然后给反馈。相对来讲，我基本不参与具体的业务，但是总监会上大家汇报的时候，我也都会去听、去看，也去问一些有关细节的问题。
李翔：你跟核心高管会有比较明确的分工吗？
王宁：我其实比较信奉的是，CEO（首席执行官）一定不要过于深度参与。我觉得我是属于这种风格：可能我有自己的想法，但我还是愿意听大家的声音，让大家去发挥自己擅长的东西。
但是我也知道有的CEO会极致地按照自己的想法给每个人分工，把每个人的规定动作都事无巨细地分配好。对这种类型的CEO而言，可能就会需要你刚刚讲的那种要有多少人向他汇报、要汇报什么事情。
我觉得自己在管理上偏浪漫主义，不会那么强势地去做每一件事情。我每次开会时的总结也一样，一般我们开例会最后我都会总结几分钟，但我的总结都是开放性总结。比如，我最近有这样的思考，然后大家应该怎么做，总之，非常开放。
李翔：你看过《史蒂夫·乔布斯传》吗？你喜欢他的那种风格吗？他的管理风格就非常强硬。
王宁：我的理念是，我从来不信奉单一方式的成功逻辑。很多人，包括我的一些朋友很喜欢乔布斯，也有人喜欢自己没有办公室，只用一张小桌子，跟大家坐在一起办公。
有人说，我就喜欢那种军队式管理风格；也有人说，我就喜欢谷歌这种风格，大家自由开放，什么时候上班、下班都行。
我不信奉任何单一的成功逻辑，好像这样做就意味着成功，不这样做就意味着失败。我认为每一种方式都有可能成功，每一种方式也都有可能失败。
我觉得你的成功不在于你有没有单独的办公室，你是不是学习了军事化管理，或者用了开放自由的管理风格，找到适合自己的就行。每一种方式和逻辑都有可能成功，每一种方式和逻辑也都有可能失败。我觉得最不应该的就是对它们有执念，把自己困在里面。
李翔：从一起工作的角度来看，你喜欢什么样的人？他们有共同特质吗？
王宁：我觉得慢慢会性格趋同。开始时，有我喜欢的风格或者说整个团队喜欢的风格，然后大家相互影响，开始趋同。有可能大家在一起工作的时间久了，思考方式、做事方法也都会比较像。整体来看，我们公司性格偏内敛的人多些，可能不太像大家理解的潮玩公司。
03
我们要做中国新一代消费品牌
李翔：你们很早就想要做全球化，今天叫出海，它的动力或者初心到底是怎么来的？
王宁：我们一直说想要做一个伟大的企业和一个受人尊敬的品牌，我大学是学广告学的，那时候天天学的、看的4A（美国广告代理商协会）公司做的品牌广告案例全是海外品牌，包括每年全球品牌价值排行榜，基本没有中国消费类品牌。那时候我就想，哪一天我们自己能够进入这种榜单，所以我们一直在往这个方向努力。
李翔：比如中国几个新势力造车品牌，它们出海或者全球化的策略和节奏其实挺不一样的。
王宁：它们竞争太过激烈，不管是新势力之间的竞争，还是跟传统车企的竞争，非常惨烈。我们不太一样，我们是一个开拓者，一定程度上是我们开创了这个品类真正的商业化，我们用一种新的产品和生活方式去服务世界上不同国家的消费者。
李翔：新势力里面，蔚来很早就开始布局出海，而理想的业务基本是在国内。所以我想，这可能跟创始人的动力或者性格有关？
王宁：我觉得可能还是因为行业不同，它们确实竞争很激烈，而且新能源汽车的国内市场足够大，有足够多的事情可以做。
我们今年在海外新开店的数量已经超过国内，如果现在国内还是可以每年翻倍开店，那也许我们更多的注意力和时间还是会花在国内。
业务是诚实的，虽然每天国内还有很多事情要做，但海外的成长效率更高，正反馈更多，同时我们也希望能够在这个过程当中作为中国新一代的品牌走向全球。
我们刚创业的时候就希望成为中国新一代品牌，不只是卖货，还希望能够提供情绪价值和文化价值，能够成为真正意义上新一代的消费品牌。
可能之前的创业更多需要勇气，胆子大就可以做得很大，后来你发现真正想做一个优秀品牌，需要的是综合能力，不再是当年创业“一招鲜，吃遍天”的时代了。要有好的线上能力、线下能力、运营能力、品牌能力，还要有公司里复杂的对“柴米油盐”的管理能力。你会发现从我们这一代开始，更多优秀的人才愿意进入零售行业。
李翔：我看你在财报会议上说今年营收会超过100亿元？你会把100亿元视为一个里程碑吗？
王宁：对。我们非常有信心今年营收会超过100亿元。当年我们第一家门店开业，一年才卖十几万元，很难想象十几年以后，我们可以成为一个营收过百亿元的国际化品牌，特别是在今天这样一个充满挑战的环境下。
这不仅让我们兴奋，还给我们带来一些力量，让我们坚定地往前走。所以我觉得这是一个里程碑。
李翔：为什么泡泡玛特的IP能够跨越文化，让不同国家和地区的消费者都喜欢？
王宁：我在东京国际机场拍了一张照片，上面有一句话：To the World，From the World。走向世界，来自世界。
这句话真的很好，想要走向世界，首先我们要来自世界。就像我们要成为一家世界级企业，首先我们的人才、艺术家和平台就要来自全世界。
04
向上努力，向外看
李翔：为什么相对于其他行业而言，你们面对的状况没有那么卷？大家都在讲“卷”，为什么你们就没有这么卷呢？
王宁：我们也卷。其实哪个行业不卷？我们IPO那年，当年成立的潮玩公司就有5000多家。只不过我们有这么多年日复一日对行业的理解，以及点点滴滴的运营积累起的门槛。此外，这是一个很特殊的行业，它也有感性的层面，不是简单通过理性运营就可以做得好。
当然我也不认为我们做得很好。今年我们的年度关键词叫“向上努力，向外看”，我们不希望把视野仅仅聚焦在行业内的竞争，而是要把自己化身成一个挑战者，去跟真正的国际品牌掰掰手腕，尽管我们跟这些优秀的企业还是有很大差距。
李翔：“向外看”的意思就是要去看乐高、万代这些公司吗？
王宁：完整的表述是“向上努力，向外看”。今年很多时候大家都在讨论消费降级。大家都说今年生意不好做，于是很多人开始研究消费降级以后怎么办？是不是要降低客单价？首先，我不认为消费会降级，就算消费会降级，审美也不会降级，情感需求也不会降级。我们希望做“品牌向上”。
“品牌向上”是说，希望我们规模扩大以后，不是通过降价、降低服务品质吸引更多用户，而是当我们有更多能量的时候，是不是可以给门店换更好的位置，是不是可以装修得更好一点，产品品质再好一点，营销费用可以多一点，是不是可以招到更好的人才？我们希望往上走。
“向外看”一方面是要看到我们跟优秀的企业相比，还很渺小。看到这个世界上有更多的优秀企业，然后我们才可能做得更好。
IPO上市的时候，所有人都很兴奋，但我基本上每年都会说一遍，我们的商业生涯刚刚开始。特别是2022年，因为种种外部原因基本上没有增长，很多人都说遇到瓶颈了。2023年开始恢复并增长，大家还是会想，到底我们的天花板在哪里？很难想象2024年（上半年）我们的体量已经这么大了，还能有这么快的增长。
一个企业是在不停迭代、不断进化中成长的，所以我要让大家多去看看外面的世界。当然“向外看”也包括出海，因为全球化后大家的视野和观念也会不一样。
李翔：泡泡玛特的全球化，其实启动得很早，但我认为2020年到2022年，你们的压力挺大的，因为整个世界都面临外部挑战。
王宁：有时候事情是相对的。像我们的产品，前期需要很长时间，最起码说明书得有多种语言，产品要符合多国检测标准。
不是说我今天把一批货发到海外，下个月就可以卖了，它需要整个体系的配合，也需要充足的时间去准备。疫情虽然带来了很大的压力，但是海外地区很多黄金位置也会空出来，这给了我们很多机会。
李翔：那几年中，至少有一个时期，你们向海外拓展的速度肯定放缓了吧？
王宁：我们从来不追求快……如果海外业务一下子涨了500%、1000%，我觉得这是不健康的，肯定也不希望它发展得那么快。比较理想的节奏是，你在快速发展，但属于线性增长。就像我们讲的那句话：尊重时间，尊重经营。因为线性增长，大家可以比较线性地完善很多东西，太快的话可能会出现物流跟不上、人员跟不上的问题，也就是说只是业绩在增长，但实际上背后会有很多问题。我这几个月常常提醒大家，当满世界都是好消息的时候，一定要提醒自己，不能够被这些好消息冲昏头脑，要看到运营中各种各样的问题。华丽的数字背后，其实都意味着陷阱，值得大家警惕。
李翔：所以发展越好的时候反而越需要警惕，不好的时候反而需要信心，要自信。
王宁：记得很多年前我说，我其实比较喜欢逆风飞翔。因为逆风说明你还在飞，说明你在长肌肉。顺风的时候当然很好，可以顺势而为，但也可能增加不必要的“肥肉”。高增长可以帮助你解决问题，但也会滋生问题，或者掩盖问题，这其实都是需要我们思考和警惕的。
我希望公司能够保持高速增长，因为有些问题必须通过高速增长来解决，比如大家需要提高收入，优秀的同事需要更大的舞台和更好的个人发展，需要更多的晋升空间，公司也需要吸引更好的人才等等。
所以你一定需要增长，只有保持一个合理的增长速度，才能解决这些问题。高速增长背后的数字是好看的，但具体到某个区域、某家店做得到底好不好，是不能被掩盖和忽视的。当好消息满天飞的时候，其实我们更应该关心坏消息。
