一支国内最强的销售团队是如何诞生的？
来 源 | 和牛商业（ID：heniushangye）
作 者 | 牛叔
2000年4月纳斯达克互联网科技泡沫破灭，曾经红极一时的互联网公司90%都破产退出历史，活下来的公司也在“苟延残喘”，无人问津。
2001年1月年初出奇地冷。经过近一年的折腾，阿里团队账上只剩下700万美元，更糟糕的是在互联网领域，马云和他的阿里巴巴还没找到如何赚钱，甚至许多人开始认为，“互联网根本无法赚钱”。
不少人都说阿里就是个传销公司，“产品根本看不到”。
马云的妻子，时任阿里巴巴中国事业部总经理的张瑛曾回忆说，股东们的脸色就变得很难看了，并威胁，“再不盈利，就把网站拆了”。
让“阿里十八罗汉”彭蕾非常难过的是，即便在阿里巴巴内部，也有很多谣言，“阿里巴巴的模式就是‘假大空’”，甚至还说，“上《福布斯》封面是黑金交易。”
时任CFO蔡崇信算了算账，如果只靠账上现金，只够眼前阿里庞大团队半年的开销，他们离关门不远了。
一个泡沫破灭的赛道，一家不赚钱的公司，还身处在网民只有数百万的中国互联网，阿里这家公司进入了一个死局。
马云心有余悸，如果不是孙正义在1999年12月给了2000万美元，阿里已经死了。
不得已马云裁掉了杭州之外所有团队，关停了许多新业务部门。没有源头活水，喜欢天马行空的马云此刻才无比真实的感受到了商业的真谛“不赚钱只有死”，野心和梦想，如果脱离商业现实，那么什么都不是。
曾经只会靠融资给公司输血，到处演讲的马云下定决心——靠卖产品赚钱，活下去。
赚钱，最直接的就是让销售团队去推销产品，马云才发现核心团队根本就没有懂销售的，马云是教师出身，蔡崇信是律师，阿里核心团队都没有正经干过销售的。
马云和阿里核心团队决定，要打造一支销售团队，而且是一支国内最强的销售团队，因为他们要卖的的是看不见摸不着，当时也没人信的互联网会员产品，阿里“中国供应商”（和牛商业注：“中供”本质上就是帮中国商家搭建一个网站，寻找海外买家，服务价格数千到数万元）。
一、活下去的决心，引入统帅关明生
首先，阿里要寻找的是一个在2B（企业级）领域有丰富销售经验的统帅。
关明生就是在这样的时刻被推荐给阿里巴巴的，而且是通过猎头。这个香港人喜欢引经据典、言辞风趣、曾在美国通用电气工作了15年，把通用电气医疗器械在中国的销售收入从零提高至7,000万美元。
关明生的业务能力很强，但马云招人非常讲“闻味道”，就是看这个人对不对味，其实就是看这个人价值观是否与阿里核心团队相同，是一路人，才能走得长久。
加盟之前，关明生跟马云最深入的一次交流，是在北京的一家日本餐馆，时间是2000年10月。当时还有另外两个阿里巴巴的高管在场。
在将近4个小时的时间里，四个人主要讨论的是阿里巴巴的目标、使命、价值观。面对桌上可口的日料，没人动过筷子，都在急切地确认对方是否就是自己要找的人，亮出自己的价值观和梦想，以最真实的一面和对方切磋。
多年以后，有人在回顾起阿里巴巴的发展史之际，给出的结论是：关明生这位阿里巴巴早期的“铁血宰相”，是鼎力帮助马云度过互联网“冰河季”的重要人物之一。
关明生还将马云想到了但做不到的团队文化、价值观发挥到极致，并将自己在跨国公司摸索、积累若干年的管理思想精华融合了马云给阿里塑造的中式侠义江湖文化。
关明生的加入，才补全了阿里，打造出一种独特而又魅力十足的“阿里文化”。
关明生猎头费用据说花费不菲。事后证明，那简直是马云花的最值得的一笔猎头费。
阿里巴巴的一位离职高管，也曾说马云视野宽广、天马行空，但却并非一位优秀的管理者，所以，有关明生这样的人辅佐，简直是天作之合。
最后，马云决定让关明生坐自己的位置——“总裁跟COO都是首席运营官”，关明生事后回顾说。
二、搭组织先“做文化”，阿里铁军的关键
2001年1月6日，关明生从香港飞往杭州，到达杭州的第一周他只干一件事——开会！所谓开会其实是关明生对阿里核心团队主讲，还是吃日料时聊的“目标、使命、价值观”，刚开始大家都很不解，就急切想知道怎么做销售，赶紧赚钱让公司活下去。
这个“很重要，很重要！”，关明生一再强调，他甚至认为如果不梳理清楚，那么销售铁军无从搭建。关明生敏锐的发现，年轻的阿里其实缺乏组织力，只有热情和天真，不是一个成熟的商业组织。
一向口若悬河的马云，被关明生问倒了。“我们讲了这么久的目标、使命、价值观，有没有写下来？”
马云一下沉默了，一连5分钟的沉默。然后，若有所思的马云回答：“你讲得很对，我们没有写下来，从来没有把我们的目标、使命、价值观写下来，就是都在脑袋里，没有写下来。”
这是阿里巴巴创立近两年之际，第一次认真对待“目标、使命、价值观”。
在过去的23个月里，维系阿里巴巴的仅仅是马云拍脑袋想出来的三个愿景，一群平均年龄不超过25岁的年轻人，迅速被聚拢起来，投入到一场轰轰烈烈的互联网创业大潮中去。很激情，很热烈。
实际上，许多年轻人是“盲目的追随者”，但这种盲从性，被充满激情的表象深深掩盖着。
马云醉心的，也不过是一种“振臂一呼、揭竿而起”的所谓英雄气势。阿里“十八罗汉”之间的合作出现了问题，解决方式也不过是马云把大家召集起来，一切都“摊在桌面上”，整整一晚，都是宣泄、哭泣、辩解，直至和解。很江湖，但也很“草台班子”，彼时的阿里和所有初创公司没有很大区别，只有梦想和激情，没有任何组织力可言。
只有激情和梦想，是许多初创公司死亡的核心原因。“一年合伙，两年红火，三年散伙”，一度是中国民企创业时期走不出的怪圈。
而在国外，亦有研究表明，约有50%的创业团队，无法在头5年顺利合作乃至存活下去。很简单，一起创业时，大家出于一种创业激情，为了一个看起来很美好的目标，可以忽略一切，但如果没有一种真实的目标、使命与价值观作为“润滑剂”，这种激情、这种目标感将很快消逝。
律师出身的蔡崇信也曾努力建造起一种规范的企业文化及价值观，比如，阿里巴巴许多合同都是英文的，最早就可以追溯到这一时期。不过，蔡崇信的缺陷也不能忽视，由于其较强的风险投资和法律背景，他的出发点更多是从资本和法律治理的角度，注重公司权益、厌恶风险，这并不构成企业的组织力。
回过味儿来的马云对关明生说道，“关，你知不知道，在阿里巴巴跟这么多聪明、有热情、充满创新精神的人一起工作，就好像是两百个人在踢足球。足球场上足球飞到那边去了，整批人都冲过去。
结果还没到那个地方，球又被踢到另外一个地方了，大家再一起冲过去，结果来回两个小时，足球都没摸到，出了一身臭汗。”——这确实是当时阿里巴巴的真实写照。
关明生回答，“所以我说不行，我们必须在我们的价值观上面找出一些东西来支持这个。很自然的就有系统出来。”
意识到了，就去坚持，这不能不说是马云最大的优点之一。“客户第一，员工第二，股东第三”作为阿里巴巴的理念被确立下来，多年未改。
几年后，马云在谈及蔡崇信、关明生等人的加盟时，还是表示，“我不是让这帮人跟着我走，而是我跟着他们走。我每年向他们报告下一年度目标，这些报告里面的内容很多来自他们的提议。”
（关明生的贡献——阿里巴巴金字塔）
三、树立真实的价值观不破不立，统帅面对危机的杀伐果断
推崇价值观，如果你认为关明生就是这样一个“务虚主义者”，那你就大错特错了。在当时，关明生甚至还一度扮演起了“杀手”的角色。
2001年1月，面对资本寒冬和无法管理的庞大团队，马云作出重要的“3个B to C”的战略决定，即：Back to China（回到中国），Back to Coast（回到沿海），Back to Center（回到中心）。
回到中国，表示阿里巴巴将壮士断腕般地砍掉诸多海外分公司；回到沿海是指将业务重心放在沿海六省；回到中心则是回到杭州，这也是阿里巴巴首次明确表明杭州为其总部。
毫不意外，裁员将主要针对诸多拿着高薪的外籍员工。作为“空降兵”的关明生没有马云、蔡崇信等人的顾忌，在他们犹豫着裁多少、如何裁时，关明生主动站出来，“这个恶人我来做。”他主张的是“大动干戈”，要裁就裁干净。
当然关明生并没有采取强硬的手段，他的策略是，先表明“公司已付不起你的工资了”，然后让对方自己选择，“如果同意薪水降一半”（但股权会升3倍）的话，仍可以继续合作。最终，大多数人没有接受，哭着离开了。
大年三十，关明生、蔡崇信飞往美国硅谷。这是一场“硬仗”，关明生临走前，他的太太甚至让他穿件“防弹衣”。在硅谷，阿里巴巴有30名非常优秀的工程师，他们之前被赋予了“跟微软、雅虎、eBay竞争”的使命，不过现在他们要被开除了。
关、蔡二人刚裁完美国工程师，又飞到香港们裁掉了22人。一不做二不休，随后他们赶往韩国，裁掉十余人并将韩国办事处关闭，北京办事处则从豪华的大饭店迁至写字楼内。
阿里早期奢华无比，高举高打的风格，也在关的带领下进入了务实。
调整的结果可想而知，阿里巴巴“烧钱”的速度迅速减缓，每个月的开支至少降低了一半。这意味着，之前仅能支撑半年的钱，现在最少可以维持一年。
不破难立。历经一番伤筋动骨的折腾之后，阿里巴巴逐渐步入了正轨。维护价值观，这是公司从年轻稚嫩到成熟的关键一步，执行力超强的关明生成为“执剑人”。
关明生曾说：“从今天起，每个人都会有一个季度评估和打分卡。其中50%的分数基于绩效，剩下50%取决于你怎样很好地坚持阿里巴巴的核心价值观。”
一个曾在阿里巴巴工作过的人，4年后曾在网上写过一篇匿名文章：“在原COO关明生在任期间，这个从美国通用公司出来的可敬的老人极力推崇价值观，公司里的每个人不仅要对九大价值观倒背如流，而且也要在工作当中身体力行，并作为KPI考核中的重要部分，哪怕你工作业绩再好，但无法认同公司的价值观，那对不起，请立马走人!
除了让老人价值观统一，关明生尤其注重新人的招募和培训，因为这是“源头”——这也是阿里注重新人破冰文化的来源。
对于刚入职的员工，比如销售员，会有一个为他们职能量身定制的培训项目。
对于经理层，他们会参加不定期举办的培训，旨在提升他们的管理方法。
除此之外，每一名新员工还将接受公司为期一周的新人入职培训。这些培训的核心内容就是阿里巴巴的使命、愿景和价值观。
（2001年10月，在华星科技12楼举行了“第一届百年大计开学典礼”。从此阿里中供铁军势不可挡，也被称为“现金奶牛”。）
经过“整顿”的阿里巴巴，人和人之间的关系非常融洽，公司上下充盈着一种团结祥和、奋发向上的气氛，并深深影响着后来进来的新人。”
在彭蕾眼中，2001年，阿里人有了清晰的目标感，“大家都会很清楚地知道，我必须要在这个月当中完成什么，在今年实现什么目标。”
有目标，有KPI，且有激励反馈的文化土壤下，阿里真正意义上的“销售铁军”有了培育的土壤，如果没有这个土壤，恐怕阿里难以销售出自己的产品。
在当初那个人均月收入不到800元，99%的中国人不懂互联网，甚至没有电脑的时代，阿里铁军的任务是向广大外贸中小企业销售数万元的英文网站服务。这几乎是不可能完成的任务。然而这支队伍，却创下了奇迹。
他们会穿着廉价T恤、坐着拖拉机一家家地拜访客户；会背着装有合同，以及狗粮（专门用来对付厂房看门狗）的硬面皮包；会在地震时跑回客户的办公楼，只为把公章拿出来签掉合同；甚至还会以“剃秃头”、“裸奔”为赌注PK业绩……
在没有“地推”概念的时代，他们成为了中国互联网的首支地推军队。我们不得不感叹关明生打造阿里文化土壤下，强大的塑造力。
互联网江湖中的众多显赫人物：程维（滴滴打车创始人兼CEO）、干嘉伟（前美团网COO）、吕广渝（前大众点评COO）、陈国环（前赶集网COO）、张强（去哪儿网COO）……皆出自这支“铁军”。靠着“中供铁军”这支彪悍的队伍，阿里度过了最艰难的时期，也以强大的盈利能力养活了淘宝，成功孵化了支付宝。
当时，马云还提出了要明确客户第一，需要一句话来概括，当时大家想了很多，比如，“让生意不要太难做”，“让生意做起来更容易”……
这些话总让人觉得意思是到了，气势还不够，缺乏一种震撼人心的力量。最终，还是对马云非常了解的金建杭想出了那句后来脍炙人口的话——“让天下没有难做的生意。”一时间，大家激动异常。
（2001年确定阿里巴巴的使命，让天下没有难做的生意）
四、给不会赚钱的团队定一个“小目标”，激励团队更加务实
2001年12月阿里巴巴注册商人会员突破100万家，阿里也实现了数千万营收，但是仍在亏损，资本寒冬也在继续，阿里没有脱离生死线。
但至少，2001年这一页艰难地翻过时，马云提出了一个小目标。
在阿里巴巴内部，马云提出了一个看起来非常容易实现的目标，“今年要赚一块钱。”
“一块钱是小得不能再小的目标，但是它能让你感觉到，你执行就有可能发生，比如你节约用电，这一块钱就在；多拜访一个客户，多打一通电话，一块钱也在。”彭蕾回顾说。
这堪称马云设定的极具艺术性的目标之一。试想，如果马云提出的目标是“年底盈亏平衡”呢？大家反而没有了这种“斤斤计较”的动力。正如彭蕾所形容的，一块钱非常具体，会让大家的目标感异常清晰。
这是马云从海尔“学来的”。实际上，当时马云最先想到的目标是“一块布，一块钱”。
给马云启发的，是他母亲很少买电器，但她说要买就买海尔的电器。“海尔要比别人贵，也不见得这个质量（好到哪里去），现在彩电、空调、冰箱都差不多，为什么你要买海尔？”马云很奇怪。
“他们来家里装空调，会带一块布把地擦干净的。”老太太说。马云顿悟，“这块布要贵10％，这块布擦的不是地板，擦的不是机器，擦的是客户的心。”
马云后来对员工说，在2002年，“我们那时候要用一块布赢一块钱。在所有的互联网公司都在挖空心思赚客户钱的时候，我们的想法是，反正我们挖空心思也赚不到钱，所以不如挖空心思帮助客户成功，这是我们当时的出发点。”
在阿里巴巴苦练内功之际，经济大环境也有了翻天覆地的变化。尽管世界经济依然低迷，但受益于“WTO效应”等因素，中国已在国际贸易方面异军突起，2002年中国外贸进出口总额首度突破6 000亿美元大关——达到6 207.9亿美元，比上年增长21.8%。
不难理解，西方主要经济体遭遇重创，股市重挫、消费需求减弱，导致了西方人家庭资产的大幅缩水。此时，物美价廉的中国商品开始受到追捧。（和牛商业认为，这和去年疫情，出海产业兴起的环境很像。）
至此，一个名词开始让全球震撼——“中国制造”。中国一家经济研究机构2002年10月公布的一项调查也验证了这一趋势：中国包括家电、医药、电子等10个制造行业的80种产品，产量已雄居全球第一。
此时，中国网民数量也开始呈爆炸式增长。根据中国互联网络信息中心（CNNIC）公布的数据，截至2002年12月31日，中国网民数量已经达到5 910万，比半年前增长了1 330万，而且，网民平均每周上网时间增加到了9.8小时。
所有这些，无疑给了马云和阿里巴巴呈现了巨大的想象空间。
所以，在继2001年12月阿里巴巴注册商人会员突破100万家之后，2002年年底，阿里巴巴现金盈利冲破600万元，阿里脱离了生死线，最终熬过了资本寒冬。
和牛商业注：部分内容参考自波特《阿里传》
The end
