在媒体的大力宣传下，数字化转型的必要性已广为人知。一家下定决心做数字化转型的传统企业可以付出多少时间和资源？美的给出的答案是：10年，120亿。目前，中小企业面临不转型等死，转型找死的怪圈。中小企业别盲从，回归本源，建立系统化思维，做到预终局、顾全局、知时局、应变局，从控制到赋能进行转变，才能找到最适合自己的数字化之路。
时代伯乐 刘睿
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美的数字化转型之路
一家下定决心做数字化转型的传统企业可以付出多少？美的给出的答案是：10年，120亿。自2012年美的开启数字化转型元年，到今年已经是第10个年头了。
美的集团董事长兼总裁方洪波曾坦言，每年考虑转型数字化的投入时，便是他最艰难、最焦虑的时刻。数额大至每年投几十亿。“这项投资没错，但无法预知。焦虑就是未知。” 数字化转型是一把手工程，要决断决策、推动下去，而推动的难度好比人类赖以生存的一口气。“一口气突破了、顶住了，可能就是一片新的天地”。
方洪波2012年躬身入局，十年磨一剑，他正带领美的走向时代台前。他想向人们展示一个数字化的、与传统家电风格迥异的美的。2022年8月30日晚间，美的集团发布2022年半年报，其中财务数据显示，2022年上半年，营业总收入1837亿元，同比增长5%；归母净利润160亿元，同比增长6.6%。其中国内销售1048亿元，同比增长5%；海外销售778亿元、同比增长5.2%。其中，自有资金达到1452亿元，较年初增长10.4%；上半年科技投入近59亿元，同比增长10.4%。C端业务稳健增长，B端业务后劲十足。ToC业务智能家居营收1259亿元，同比增长3.5%；ToB业务全线上涨，工业技术营收121亿元、同比增长13.3%；楼宇科技营收122亿元、同比增长33.1%；机器人与自动化营收122亿元，同比增长2.2%；数字化创新业务营收52亿元，同比增长42.4%。
巨大的决心与投入在过去10年中开花结果——美的把20余万人、20余个分散在全球的生产基地、10余个事业部的业务流程、数据统一到一个系统里，通过数字化、智能化实现智能精益制造。同时，将自身基于制造业的洞察以及软件、硬件上的优势累积构建工业互联网平台，赋能制造业转型。如今，美的已成为一家数字化、智能化驱动的科技集团，拥有数字驱动的全价值链及柔性化智能制造能力，位列中国制造业中数字化程度最高的企业之一。
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中小企业数字化之困局
截至2021年末，我国共有企业4842万户，其中99%以上是中小微企业。这些中小微企业分布在产业链、供应链的各个环节，推动中小微企业数字化转型，有利于提高产业各个环节的信息协同度，构建全链条、全流程数字化生态，增强产业链、供应链韧性和自主可控能力，显著降低企业的研发成本、生产成本、流通成本、金融成本。但是受供给、需求、人才、资金、技术等诸多方面因素制约，我国中小微企业数字化水平仍较低。中国电子技术标准化研究院发布的《中小企业数字化转型分析报告（2021）》指出，79%的中小企业仍处于数字化转型的初步探索阶段，12%的企业处于应用践行阶段，达到深度应用阶段的企业仅占9%。这说明中小微企业的数字化转型仍有阻力，进展较慢。
在媒体的大力宣传下，数字化转型的必要性已广为人知，众多企业从2016年左右开始启动数字化转型。大多数企业面临着重重困难，举步维艰，仍处于转型初期。甚至有不少企业陷入不转型等死，转型找死的怪圈。为什么不转型？不愿转型？不敢转型？不会转型？是缺钱、缺人、缺技术还是数据不安全呢？这些问题都多少存在，是事实。但其根本还是一把手乃至高层管理者的认知没有到，看不到希望，尝不到甜头，对未知的恐惧。数字化转型是复杂的系统工程，需要在软硬件搭建、系统运维、人力资源、流程梳理、管理模式等方面投入大量资源，而且前期投入大，短期收益不明显。
从美的的数字化历程看，美的是一步一个脚印在系统化的解决自身的需求。美的2012-2015年的“632”由6大运营系统（PLM、ERP、APS、MES、SRM、CRM）、3大管理平台（BI、FMS、HRMS）、2大技术平台（MIP、MDP）等十余个子项目组成，核心是智能精益工厂建设。2015-2016年的+互联网逐渐向订单驱动的柔性化生产方向转型。2016-2017年在洗衣机事业部进行“试点”，小天鹅工厂推出以客户为导向的产销模式“T+3”模式，所谓“T+3”，是指从订单申报开始（T周期），经过采购备料（T+1周期）、生产制造（T+2周期）、发货销售（T+3周期），整个过程实现以销定产。2018-2019年的开始数据驱动的全价值链卓越运营，2020年开始建设全面数字化，全面智能化，要把全部的产品用软件来定义，用内容增强用户的服务，来改变美的的交互方式。2022年6月9日，美的集团在广州举行“数字美的2025”战略发布会，美的想要实现业务数据化，建设DTC数字平台，全价值链100%数字化运营；数据业务化，用用户视角驱动运营；建立核心技术能力，物联网中台达到10亿级连接能力；AIoT化，智能家居做到全球行业首选；发展数字创新业务，孵化1-2家上市公司。
借鉴美的一步一个脚印的数字化转型，今天我们不聊哪些高大上的方法论，我们从回归本源来聊聊数字化转型这件事：
#1. 建立系统思维，别在沙土上盖大厦
大多数企业的数字化转型是在沙土上盖大厦。数字化转型是一个时髦的概念，但也是一个内涵极不确定的概念，到底什么是数字化，什么叫数字化转型，并没有权威的解释。盲目地跟着外界的概念走，被动地跟着厂商的方案转，而忽略了自身真正的需求，从一开始就埋下了转型失败的种子。
一家企业的数字化转型，更多要从微观层面考察数字技术对公司运营的各大职能的影响，包括商业模式，战略、产品、服务、营销、渠道、组织、人才、运营、管理等。数字化转型不是花钱买一个系统，喊一个口号就可以完成转型的。如同人生三问，我有什么？我要什么？我要去哪里？企业的一把手以及高层管理者首先需要建立系统思维，否则就会“只见树木，不见森林”。
如果真的希望通过数字化转型提升企业竞争力，那么首先试着问自己几个问题：
1. 为什么要转型？要解决企业哪些需求？
2. 转什么模式？是商业模式？还是运营模式?
3. 准备在数字化转型上投入多少人力、物力？
4. 转型的每个阶段达到怎样的效果？
5. 每个阶段能忍受的最大时长是多久？
6. 整个团队在数字化转型的认知是怎样的？
7. 为了完成数字化转型，需要怎样的人才？组织内部有无这样的人才？需要招募怎样的人才？如何培养数字化人才？
8. 数字化转型的阻碍有哪些？怎么破局？
9. 一把手在数字化转型中扮演什么样的角色？
10.谁来主导这样的转型？需要给予怎样的授权和资源？
11.是破釜沉舟还是在天晴修屋顶的方式开展？
# 2. 预终局、顾全局、知时局、应变局
企业的一把手及高层管理者需要“预终局、顾全局、知时局、应变局”。
“预终局”，就是要对数字化转型有预期，如同人生三问，我有什么？我要什么？我要去哪里？只有知道五年后、十年后企业会变成什么样子，才知道现在应该应该做什么，这也是典型的“以终为始”。这样有助于我们看清问题的本质，而不是被各种流行的概念迷惑，最终被牵着走。
“顾全局”，就是一把手以及高层要能同时具备宏观视角、行业视角和微观视角。做好对标，通过系统化思维分析对企业各个职能的影响。胸怀全局，做到“取势、明道、优术”，看到外部的大趋势，又能看到企业的问题点，切中要害，找到突破点，清楚突破环节中的关键，既见树木，也见森林。
“知时局”，罗马不是一天建成的，不要梦想着数字化睡一觉就转成功。数字化转型绝不是一句口号，也不是简单投入一点人财物就能做到的，在有限的资源下，要明细轻重缓急，从点到面，从简单到复杂。多倾听团队，敢于授权，就如任正非所说“让听到炮火的人做决策”。要敢于给予数字化团队鼓励、支持和资源倾斜，在有一点点改进的时候，敢于肯定、引导，让团队尝到甜头，这样才能赢得团队的支持。美的董事长方洪波说过：“他最艰难、最焦虑的时刻。数额大至每年投几十亿。“这项投资没错，但无法预知。焦虑就是未知。” 企业的一把手难以克制和失去耐心，往往就是对未知的焦虑。克服对未知的焦虑，这很考验人性。但作为企业的一把手，必须直面这些，多和团队交流，真正倾听团队的声音，通过团队的项目计划，一点点消除未知。
“应变局”，理性的看待事物发展的自然规律。美的集团花了9年，投入120亿，也只是说数字化转型有了很大成效，但还要继续下去。这也充分印证了数字化转型之路是布满荆棘，充满坎坷的，但遇到问题时，还是需要及时作出调整的，而不是一路走到黑。我们需要知道应该如何应对变化，这种变化有短期的，也有中长期的，短期的可能是收入和现金流，中期的可能是组织能力、人才、产品等，长期的可能是商业模式和战略，所以需要从不同的维度去思考，系统思维，才能做出好的决策。
# 3. 从控制到赋能的转变
传统的管理更多是在控制，传统的管理者是一个高高在上的指令发布者，要掌控人、财、物。掌控一切的感觉让自己有安全感，因为掌握消除未知，消除未知意味着消除焦虑。这种做法已经过时了，任何一个有创造力的个体，都不愿意被束缚，他们更多是想找一个能够激发他们个人潜能的平台。平台的角色和功能也从控制者变成赋能者，这就对管理者的提出了改变的要求。管理者必须把自己调整成赋能者，成为能够帮助员工更好地发挥潜能的教练。
无论是彼得德鲁克在“知识工作者”提到的“自我管理”，还是加里哈默在《管理的未来》中指出“传统管理压抑了员工无限的创造力与激情，需要根本性的变革”，《重新定义公司》谷歌前任董事长埃里克施密特所说的“聚集一群聪明的创意精英，营造合适的风味和支持环境，充分发挥他们的创造力，快速感知客户的需求，愉快地创造相应的产品和服务”，都诠释了“赋能”。在VUCA时代下，信息无法都掌握在管理者手中，而是掌握在第一线员工手中，正如任正非说的“让听得见炮火声的人做决策”，因此要求每个个体在面对复杂的环境下，独立作出相应的决策，这就需要管理者给他们赋能。
数字化时代的工作重心放在客户和创新上，这就对制度和流程提出了新的要求，一切以客户和绩效导向，简化制度和流程，激活企业活力，这样才能让管理变成为员工赋能，而不是去控制他们。正如德鲁克所说，管理的本质就是激发每个人的善意和潜能。
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结语
数字化不是喊口号，建系统这么简单的事情，它是包括商业模式，战略、产品、服务、营销、渠道、组织、人才、运营、管理等在内的系统化工程，要做好投入的准备，也要做好投入后一段时间不冒泡的准备。
数字化转型之路，以终为始。结合企业的现状，企业一把手以及高层管理者要做倒预终局、顾全局、知时局、应变局，从控制到赋能的转变，一步一个脚印的利用数字化手段解决一个个需求。
