时代伯乐是一家特殊的股权投资机构，始终笃信“与其更好，不如不同”。我们相信一个不证自明的道理：没有创造增量价值，这样的企业不可能长期存在。
从实业到赋能，再转向“资本+赋能”，作为时代伯乐重量级团队的负责人，兰淼泉对企业的认知，经历了一次又一次的蝶变。
在企业，他深耕十六年，从一线升职到高管；在赋能领域，他化身军师，为企业发展排兵布阵；在时代伯乐，他再次躬身入局，带领团队为项目企业梳理业务，拓展认知。
凭借丰富的人生阅历和持续的学习提升，兰淼泉在实战和理论层面，践行着“知行合一”。
而这些由岁月打磨的经历，也帮助着他，穿透经营管理的层层迷雾，看到企业扎根的形态。
因为经历，所以懂得
01
伯乐君：您之前在企业工作了多少年？为什么选择去管理赋能行业工作？
兰淼泉：我在甲方企业工作了十六年，经历过生物医药、化工、农牧等各行各业，这些企业有的营收只有几个亿，有的营收近百亿。但他们都受同样的核心命题所困扰：企业增长的动力系统到底是什么？组织的活力来自哪里？企业如何能改变惯性、变革成功？
企业凭借自身很难找到这些问题的答案，更无法有效解决。渐渐地，职场对我的吸引力已经很弱了。而我当时很想要知道答案，所以就去了管理赋能行业工作。
伯乐君：您在管理赋能行业找到答案了吗？
兰淼泉：很幸运，我找到了，并见证了无数企业解决核心命题、突破发展瓶颈。
但一开始并不顺利，记得进入管理赋能行业的头半年，我整个人都是懵懵的，许多认知都被颠覆了。
战略落地靠经营分析会，组织能力靠流程建设，营销提升靠大客户经营，这些对于顶尖企业来说是常识，却能给我带来醍醐灌顶，打通任督二脉的冲击。
我之前那十几年的企业管理经验，和这套管理体系相比，简直就是个小学生。
后来，我与上百位实战专家合作，解决了上百家企业发展的瓶颈问题，在理论与实践同时提升后，我才开始真正理解这套体系，开始敬畏“管理的力量”。
伯乐君：您之后选择到时代伯乐工作，是出于什么考虑呢？
兰淼泉：我最开始是抱着学习的心态进入管理赋能行业的，后来觉得这些内容太好了，中国的企业太需要这些了，就很想把这些分享出去，让更多企业学习到这套先进、科学的管理体系。
因为经历过不同规模的企业，所以我知道，当面对发展瓶颈时，百亿级的大企业会请顶级的赋能团队梳理业务、辅助管理，而小规模的企业往往束手无策，他们没有资源接触到这些顶级的管理专家，即使接触到了，也会被高昂的费用拒之门外。
当然，也正是因为经历过，我更了解这套体系的价值，也更懂得企业到底需要什么。
后来我接触到时代伯乐，蒋国云博士提出的“资本”与“管理赋能”相乘的思路让我看到了赋能的乘数效应。
在资本平台，企业和管理人的共生性很强，两方的利益是绑定的，管理人牵头做管理变革，导向明确，落地性也就更强。
这在我看来，是一种很新锐的尝试，也是我想做的事情——帮助那些“好苗子”成长起来，甚至成长为一个伟大的企业。
因为看见，所以相信
02
伯乐君：伯乐赋能为什么选择用这套管理体系呢？
兰淼泉：中国企业需要什么样的管理体系？这个问题，管理赋能行业也在一直思考。
后来我们发现，全球那么多的管理派系，但最适合中国企业的一定是从中国本土生发，在本土壮大的体系。
这套管理体系帮助了很多企业由小做到大，包括这个顶尖企业本身，也是在这套体系的支持下由弱势到强势，从国内走向全球的。
还有很多案例，也都足以证明这套体系的系统性、实战性和落地性。
另外，这套体系发展到今天已经很成熟了，这也意味着，体系之下的实战案例和变革中的经验教训都是全面而丰富的，有很强的参照性。
伯乐君：在这个时间点，企业学习管理的意义是什么？
兰淼泉：现在，很多企业的增长开始乏力甚至滑坡，这是因为此前的成绩有一部分是时代的红利，有一定的偶然性，但现在的经济环境已经不支持偶然性了。比如，过去一个产品爆了，企业就活了，但现在一个产品没推好，就会给企业带来巨大危机，手机行业和汽车行业尤其明显，这是红利减少，市场竞争激烈的必然结果。
在这种情况下，企业怎么才能保持竞争力？怎么在竞争中突围？怎么把偶然性变成必然性？
当下，中国的各个市场都处于极度激烈的竞争中，马太效应越来越明显，每个行业都会在近十年内跑出几个头部，给行业一次彻底的洗牌，跟不上节奏就会被淘汰。
那么这头部是谁呢？往往是最先引入外部团队，做从内向外变革的那一家，比如雅迪，比如双胞胎和牧原。
当同业开始变革，其他人想要再追赶上的机率就很渺茫了。
草莽时代已经过去，未来一定是专业选手和专业选手之间的较量，是全方位多层次的较量，对企业来说，谁先能意识到这点，谁就能抢到先机。
伯乐君：我们学习管理，主要是在学什么呢？
兰淼泉：我们学习的这套管理体系，筛选并融合了众多世界级的先进管理机制，既有IBM（学流程），也有丰田（学精细生产、合理化建议制度）；既有微软（学研发管理）和谷歌（学谷歌军团），也有埃森哲、合益、普华永道等等众多世界顶尖的咨询公司。
这些经过总结、验证出的管理经验是一笔宝贵的财富。
那我们到底在学什么呢，我认为有四点：
1.以客户为中心的文化、价值观体系与管理体系；
2.持续业务领先的战略聚焦决策与管理机制；
3.把权力放到前线（产品、销售、供应链）的流程型组织建设；
4.激发群体朝着目标奋斗的人力资源机制。
学习但不照搬，考虑到每个行业的模式都是有差异的，我们主要学习的是底层逻辑和适配的方法论。
比方说一个简单的年度经营计划，很多企业的做法是总结一下功劳和苦劳，结合一下去年的业绩，定一个更高的增长目标。这种经营计划，实际就是在拍脑袋。
而我们会带着企业这么做：首先，必须做差距分析——跟之前的目标比，跟行业的大盘比，跟行业的顶级标杆比。然后要找根因，做洞察——洞察行业、洞察客户、洞察竞争格局。有了这些，再去看自己的机会在哪里，目标应该定到哪里，这样一来，逻辑就理顺了。
这样的年度经营计划才有实际意义。
因为相信，所以坚持
03
伯乐君：为什么打造“伯乐赋能”这个投后平台？
兰淼泉：我们想做一个不一样的投后，把资源真正落地给我们优秀的已投企业。
观察一下就能发现，顶级的管理资源都集中在头部企业，规模小一点的企业没有资金、也没有意识去做管理上的升级和改变。
而作为管理人，我们愿意把赋能的平台搭建起来，把先进的管理和认知引进来，把实战的工具和方法手把手地教起来。
我们这么做，是因为责任感，也是出于使命感——自成立以来，我们始终致力于帮助项目企业发展壮大，与合作伙伴共同成就非凡。
多一分努力，就少一分焦虑，在这个贴身肉搏的时代，我们选择相信管理对企业发展的力量。
伯乐君：伯乐赋能平台能为企业做什么呢？
兰淼泉：我们的初衷是打破企业管理的“知识鸿沟”，让顶层认知下沉到中小企业、初创企业，帮企业们用认知破局。
更实在地讲，我们希望伯乐赋能平台，能在企业迷茫的时候“扶一把”，在企业高速发展的时候“送一程”，在这个充满不确定的环境里，和企业肩并肩地站在一起，共同抵御风险。
对于我们的已投企业，我们一直在主动邀请。我们很希望这些经过筛选的“好苗子”能在这套体系的加持下扛过经济的寒冬，抢到发展的先机，走到细分行业的头部。在这一点上，我们和企业的利益是完全一致的。
伯乐君：什么阶段的企业适合来学习呢？
兰淼泉：我们会建议一些天使阶段的企业先把目光聚焦到业务上，管理水平不要超过经营水平，否则管理过度，反而会给业务造成制约，管理应该为经营服务。
但等一个企业开始思考这些问题的时候，就值得来好好学习了：谁是我的客户，客户到底需要什么？我们应该用什么的产品和解决方案，更好地为客户创造价值？怎么经营好大客户关系，要匹配什么样的作战阵型？怎么更好地激发组织的活力和战斗力？
对于那些已经跑通了业务模式，有了一定的市场和生存能力的企业，我们认为学得越早越好。
因为对于中小企业来说，资源和行业地位都有限，走错一步，就可能会把企业带入巨大的危机。
很多企业喜欢小马过河，但桥就在那里，我们为何还要摸着石头过河？
历史证明，阻碍我们成长的从来不是弱小和无知，而是傲慢和不学习。
这个时代，要么生、要么死，留给企业慢慢摸索的机会不多了。
本文配图均为兰淼泉摄影作品
