来源 / 钛资本
作者 / 袁智勇 · 编辑 / 瑞雪
“To B创业更多的像是CEO带领一个组织进行的一场长跑，不停的跨越障碍，抵御诱惑，更换队员、调整阶段目标，最终达到终点。”做了多年的To B企业投资，浙江赛智伯乐合伙人袁智勇对于这类企业的成长模式有了更本质的感知和理解。
受钛资本邀请，袁智勇分享了从企业成长角度看ToB企业的投资体会，从技术研发、产品复制、渠道建设、销售管理、财务结构、人员组织等各方面，点出了许多企业都掉过的“坑”，也给出了成功实践的建议。
01
关于技术和研发
1. 研发不要不知不觉沦为大客户的IT外包商
获得大客户的“垂青”是很多创业企业梦寐以求的，但要对金主爸爸的需求加以甄别，有的需求是行业性的、有的是客户组织体系下特有业务场景的需要、有的功能就是领导需要（你懂的）。
越是非标化的需求，产品的交付就越是大问题，交付不了就无法结算，况且结算还有很长的周期！服务大客户的目的是获得行业客户的认可，要助于产品功能的标准化，对此创业者要有很深的意识，获得知名客户的橄榄枝，看上去很加分，实际上很有可能拖累你整体的研发进度、或者消减了为其他客户的服务能力，要仔细评判得与失！
否则公司看起来很壮观，研发人员通宵达旦，干劲满满，实则隐藏了巨大的应收款管理风险、现金流风险和业务拓展风险！所以有时候我们投资人尽调过程中大客户反馈服务很及时，有求必应，也是要两面看，不一定是正向的，反而有些主动推掉大客户订单的企业会让我们眼前一亮。
2.不宜在某些技术细节做过深的投入，以客户适用、快速迭代为原则
创业企业都想提高自己的技术门槛，构建竞争壁垒，特别是技术人员创业更会有技术上的偏执，都希望某些功能做到极致；
有时候这还劝不了。不是说不重视技术门槛，一是因为多数的To B企业的技术门槛没有那么高，更多的是经验的总结和积累，碰到的问题多了，你的产品也就稳定了、功能也就丰富了，是个积累和不断提升的活儿。
再者，招投标中不是唯技术至上的，技术标得分差10分已经非常大了，技术并不是中标的决定因素。
3.研发要对收入负责，否则以客户为导向、提升产品化能力永远是一句空话
很多创业公司的研发考核是按研发工作量考核的，这是不对的。研发既然以客户需求为导向就必须对销售收入负责，年度考核中要把该项产品的收入作为一个考核依据。研发对销售收入不负责是没办法评判客户需求的优先级，也无法最终评价研发的有效性。
02
从产品的可复制，到销售的可复制
再到团队的可复制
产品的可复制、销售的可复制和团队的可复制是企业发展中完全不同的几个阶段。
1. 产品的可复制
是指尽早的从项目型公司中脱离出来，把核心技术转化为产品，由满足少数大客户的产品转为行业通用的标准产品。在为几个大客户都在做类似的事，看上去很高大上，不代表说你有产品化的能力！大客户的组织架构、业务流程，需求的侧重点不一样的。
很多的投资人、创业者看到了销售额的增长，却没有意识到这种增长的不可持续，是很危险的。做不到产品的标准化你会发现，创业公司会疲于应付大客户的琐碎需求，人员也因此急剧增加，资金链也因为众多大客户需求交付不了而频频吃紧。
这种情况下，业务的增长更多依靠销售的一张嘴，单子接进来也带来更多的非标需求，交付不了就陷入增长的死循环。
2. 销售的可复制
是指公司经过的一段时间的发展有了很多的直销客户，但要形成一套标准化的打法。
针对如何介绍公司产品、如何介绍公司、如何评价竞争对手、如何区分不同画像的客户、总结不同应用场景的案例、客户的服务流程等等，要总结出一套适合自己公司的打法。
记住是标准打法，目的是减少销售人员个体因素影响。只有标准的打法，才可以降低对销售人员的销售经验和资源要求，从3年-5年以上的销售经验降低到1-3年，这都是成本哈！同时也可以快速缩减销售的成单周期，加快销售的淘汰。
3. 团队的可复制
是指公司锻炼了一批可以带队伍、能战斗的将才，由之前的一支销售队伍裂变为多支销售队伍、从没有区域划分，到分为几个作战区域这样的一个状态。
伴随这个状态的建立，是组织结构发生的巨大变化，后台从研发、交付、产品、财务，服务一个前台到怎样更好有效地服务多个前台，都要变革到位，体系一旦建立对公司的未来发展助力是不可估量的。
这个阶段企业注重了人才的培养，单业务负责人的离开对公司不再有影响，一旦有新业务方向确立，业绩可以很快立竿见影。
项目投资中可以拿这几个标准去评判创业企业到了哪个阶段，也可以听听创业者有没这方面的思考和解决办法。碰到了有团队复制能力的企业那就运气了，抓紧投，这样的企业是很难倒掉的。
03
关于渠道体系的建设
完成渠道体系的建设是我们评估TOB创业企业是否具备的重要竞争力。
我们不太看好以项目制和直销为主的公司，为什么呢？
一是我国有3500万左右的企业用户，直销为主的体系去覆盖是否能全部覆盖到？
有很多公司从生到死，他的产品客户都没听过，这就是问题呀！几千万量级的销售可以凭借简单的销售人员增加可以实现，过亿以后应该如何维持增长呢，不可能一直靠人员增长来实现的。
二是没有渠道体系，单纯依靠直销还会遇到，客户关系处理问题、应收账款的问题，都会让企业很痛苦。
看报表有收入有利润，但看应收款和现金流就惨不忍睹，我们看过很多企业应收账款与收入占比在80%以上，这种情况下客户越多，现金流越吃紧，这个阶段的任务不是拓客，而是内部变革建立渠道体系。很多企业就是倒在了渠道体系没有建设上。
没有渠道，面上看公司规模很壮观，大几百人，转型不好这都是大坑。不要认为已经是数字时代了，放弃了老掉牙的金牌代理、行业代理、总代体系等，那可是TO B创业的精髓，可以把深信服、华为的销售体系拿来好好学习，细细品味！
04
关于销售激励机制的建立
1.制度的设计决定了企业会长成什么样子，当下的“果”都是制度的“因”引起的！
销售对ToB企业来讲是一个永恒的话题，如何进行销售制度设计实现目标是每个企业最重要的工作。不合理的设计会导致增长的乏力、回款变慢、客户关系中断、甚至销售团队不稳定等一系列问题。
这里会有大量的的灰色地带，很多创业者总是想把每笔费用搞得清清楚楚，结果总是事与愿违。不好的制度是把销售利益和公司利益放在了对立面，他报你批，业绩增长时会掩盖这些问题，一旦不增长就容易出现信任问题。
所以首要的是企业明确自己想要的是什么，设计一个体系把销售和企业的利益绑在一起，比如把相关的费用涵盖在提成之内，明确收入对应的费用比例，让团队自我管理等等。不要形成对立面是制度设计的首要原则。
其次，设计什么样的KPI是很有讲究的。以合同额为主，还是以收入、回款、毛利为主？
以合同额为主的，看到增长会很好，回款是问题；以毛利为主的，价格总是卖不上去；提成一次性发放的，会发现回款、客户复购是问题。
每个发展阶段都要采用不同的政策，同时机制也要多方面考虑成熟区域和重点突破区域不同、新老客户的不同、服务带来的复购和自发复购的不同、成熟产品和创新产品不同、提成如何发放等问题。所以我们看项目时也要看创业者是否考虑到了这些因素并且深入分析不同政策带来的影响。
2.高激励、高淘汰，在快速迭代中锻炼销售队伍、提升战力
高激励就是不要舍不得给，提成给的高才能源源不断吸引人才。同时不要舍不得淘汰，淘汰要快，一旦没有业绩立即淘汰，心太软，淘汰慢，销售一定会疲软。
要淘汰到销售必须很努力做到不在最后的10%，一旦淘汰销售的利益损失很大，要这样才可以。不要舍不得进人，只有新鲜血液不断进来，标准打法才会更加完善，所以要快速迭代，否则公司永远都是以几个大销售为主，队伍一直搭不起来。
创业者们不要一味埋怨销售的责任心和能力，这就是人性，不要回避，根子上是制度决定的，制度不一定能决定吸引什么人进公司，但一定与留住了什么人有直接关系，包括你不想要的人！
再次还要提及的是，很多创业者还不明白合同额、现金收入、会计上的主营业务收入的区别，评价企业财务是否健康要从符合会计准则的主营业务收入开始评价，以合同额、收付实现制下的收入对业绩增长和企业估值进行评价很容易造成错判。
05
平衡好三费投入和产出的关系
提高对经营现金流的把控
如何减少外部融资需求，什么时候实现经营现金流平衡对创业者更为重要。
三费投入是指研发费用、销售费用和管理费用。To B的上市企业研发投入与收入占比平均在20%左右，科创板要求不低于15%，实际上在创业初期，多数企业这个比例会超过35%，甚至50%以上，创业者千万不要引以为豪。
还有销售费用，To B的上市企业销售费用与收入占比平均也在20%左右，在创业初期，特别是还在搭建销售团队的早期，这个比例也会超过30%以上，这还没有计算后台的管理费用，上述两者加起来都有70%左右。
这种情况下创业者是否考虑过产品的毛利做到多少才能有利润？现金回款达到多少，经营性现金流才能平衡？多数创业者是没有这样一个模型的，比例多少合适呢，可以以上市公司平均水平加上5%要求自己，反向找差距。
评价一个企业还有一个数字，是全员人均销售收入，就是销售收入（是会计准则下的收入哦）与全体员工数量的比值，可以按50万元去简单评价，高要求的企业可以按50万人均毛利去评价。逻辑很简单就是人均50万元收入下的毛利要覆盖掉人均费用，能cover住吗？多数To B企业的客单价都是在10万左右，有的甚至在一两万或更低，假设销售人员占全员比例三分之一，平摊到销售人均收入（不是人均合同额）都要超过150万，这个数字对很多企业压力山大。
一旦以数字管理企业时，就会发现很多问题。这些数字不是让你现阶段达到，是让你思考何时、如何才能达到，有了这个基础，你再想收入增长多少，人员增加多少，架构和产品方向如何调整，增加现金多少，何时实现利润，企业估值到多少。没有这个逻辑，就会发现很多时候裁员发生在了最不应该的扩张期，倒闭都是因为自己的子弹先打光了，枪（公司产品）还很好用。
06
关于投什么样的
人和企业组织力
1. 组织能力决定了TO B企业能走多远，构建的关键在创业者
TO B企业的发展凭借的是组织在每个阶段不停的实现目标，组织能力是决定因素，那么组织能力是否有效构建如何评判？组织能力的实现凭借的是有共同价值观的人才，人才由企业文化的而凝聚，领导力又决定了企业文化的构建！我们认为领导力有两个方面:
领导力的核心不是在于CEO领导别人的能力，更多的是领导进行自我管理的能力。
只有具备自我管理能力，CEO在公司内才能树立起道德的榜样，文化形成的基础得以形成，才能吸引到认可你描绘的“未来大饼”的人才；只有具备了自我管理能力，团队和员工才愿意把未来托付给你；只有具备自我管理能力，制度得以有效践行，决策的执行有迹可循，管理水平提升和改进不是空话。
其次，创业者的成长决定了企业的成长，创业者成长力是领导力的另一个重要方面，也可以称之为学习能力、变革能力，什么意思呢？投资早期项目的机构都会有一点感受，就是企业成功时的商业模式、业务方向、产品、组织架构、核心团队等与初创期相比，都发生了天翻地覆的变化，看看阿里、腾讯、头条他们的发展变化就会明白这点。所以我们认为:
成长力是指创业者有精准的外部环境发展趋势研判能力，能敏锐的捕捉市场机会并形成战果的能力。阿里从最初的1688到淘宝和天猫、到业务由pc迁移至移动端、到支付宝、蚂蚁金服、再到云计算、钉钉、达摩院，每一步的跨越都让人敬佩。
我们可以深入思考支持每一步变化的内在原因是什么。我们创业者自己是否可以做到抓住每一波小浪潮的机会。
成长力的另一方面指深刻认识自我，善于向外部和对手学习，并能迅速弥补自己短板的能力。也可以说是创业者面对发展中的每一个槛是否有分析问题、找到办法并有效执行的能力。我们看到很多创业者就研发或者销售某方面的短板有认识但就是在一两年都没有改观，让人很着急，但也没办法。好的创业者一点就透，不需要你过多投入精力，这就是成长力。
所以我们在评判To B企业是否具备组织能力时，关键还要看创业者是否具备领导力，是否有自我管理的能力和成长力。组织能力的形成，决定因素还是人，是实际控制人！
To B创业对创业者个人能力和企业的组织能力提出了更高的要求，虽然未来十年我国一定会出现一批过百亿美金的ToB企业，但这个成长过程是很痛苦的，不要幻想业务有急剧的爆发和增长，更多时候是稳扎稳打，步步为营，剩者为王更有智慧。
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