“小兵”是国际象棋中国王最弱的一个孩子，数量多，占棋数一半。小兵只能一步一步向前冲，只可斜吃子、不可退、不可横走，限制很多，棋局中常被做“弃子”。
按照10级威力划分，后为10级、车5级、马和象3级，小兵只有1级。
“这和当前转型期人身险业中小寿险公司现实很接近：数量多、利润少、市场议价能力弱、偿付能力承压、销售严重依赖第三方等，各种困难层出。报行合一、销售分级等政策似乎更利好大公司。虽然中小公司能腾挪的空间极少，它们就如小兵勇敢的一步一步向前迈进。
若把人身险市场比做棋盘，大公司就如后、车，中型公司如马、象，小型公司就如小兵，大家在不同能力禀赋下发挥各自实力，共同推进行业发展进程。”
然而，国际象棋极具智慧的赋予小兵神奇的力量 ——小兵有一招特殊走法叫“小兵升变”：当一方兵通过直进或斜吃到达对方底线，可变成除王、兵以外的任何同色棋子（如后、车、马、象），类似军队中小兵一路杀敌最终升为大将。若兵使用得当，棋子互相支持，形成兵链，到达对方底线，升变以后的兵就能发挥强大的威力。
这和现实市场极其相似，有些公司虽生时弱小，但坚持做正确的事，采取得当的策略，坚持专业、创新高、高质量经营，到最后市场一定会给予这些公司惊喜的补偿。
The small one can become the big one.
2023年被行业称为寿险业的转折年，也有称凛冬之年，个险人力一路下滑、银保战略合作未见实质性突破、全渠道的报行合一等，让过去常用招数似乎不再管用了，行业逐步迈进一个全新的时代。
作为一名行业从业者，笔者通过全面剖析过去旧棋局和当前市场新棋局，结合行业交流和自身思考，认为当前是小公司“小兵升变”的历史机遇，提出小公司破局升变的一种思路——创新整合营销模式，认为小型寿险公司可能在建立“全面、完整、全链条的创新整合营销体系”方面的成功胜算更大。
小兵升变时机已到
（一）新棋局已基本定型：新技术催生新市场、新客户、新监管
《三体》有句经典台词叫“我消灭你，与你无关”，看似一句很霸气的话，却恰当说明了现今社会发展的规律和趋势。看似离保险行业无直接关系的新兴技术发展与应用，潜移默化让我们的保险市场、客户、监管以及供需关系发生了彻底变化
1.新兴行业发展改变了原代理人模式有效的环境基础
从智能手机、4G、移动支付、大数据、物联网的发展，造就了电商、网约车、外卖、直播、视频站等新兴行业，也拉动了骑手、快递、博主、自媒体等兼具工作时间自由、收入还有机会暴涨的就业岗位。
——这让过去大进大出个险模式靠着增员来拉动新业绩，缺少了剩余劳动力来源。
——从1994年中国接入第一根网线到现在30年，80后、90后成长的30年体验、经历并推动了互联网营销1.0、2.0、3.0时代的变迁。
他们擅长通过网络、文章、视频获取信息，减少了产品的信息差，新客群成长环境、教育背景让其更加理性、更不愿被打扰。
——加上突发疫情封控三年，将线上、远程沟通、新媒体推向顶峰。
——电话/短信轰炸式销售、电话诈骗这些让客户对陌生营销越来抵触。
过去强推销、骚扰式找客户、骚扰式增员、将保险类比为银行存款的方式都让整个市场处于疲惫状态，没人愿意来、没人愿意买、也不知道客户在哪里，市场像个围城几重因素叠加，增员对象少了、与客户见面机会少了、靠缘故市场做业绩不好用，过去种种机制都不太好用。
2.高质量发展、新质生产力是未来经济重要拉动力。
以特高压、5G/6G、人工智能、工业互联网、物联网等“新基建”成为未来经济的拉动引擎，低端技术、劣质产品、无品牌产品、低端竞争模式都将被逐步淘汰。
低速增长经济下，过去资产拉动负债发展的银保模式缺少了经济环境基础。
3.空白市场变为结构化存量市场，低专业水平销售难持续。
2020年，我国有3亿人购买长期人身险保单，被保险人接近6亿人，商业人身保险覆盖面达到42.7%。中国月收入2000元以下的人数为9.64亿（数据摘自：中国收入分配年度报告2021），让客户加保远比销售第一张保单更难。
4.人工智能、新媒体、物联网快速发展，让一个人企业、几人企业可替代过去上百人的企业。
保险销售除了专业金融知识外，还需具备借势新媒体、新技术来提高营销效率，对销售人员跨界学习、自我管理和专业能力都提出更高要求，加速淘汰无法适应新媒体发展的销售人员。也让出众专业能力、学习能力、跨界思维的少数代理人有了脱颖而出的机会。
5.房价下滑和居民收入下降导致消费降级，但客户并未降低对品质服务的要求，追求“性价比”“物超所值”成了当前国民的新追求。
6.过去我们长期关注和应用4P、4C营销策略，并建立适配的组织架构，缺少对4R、4I营销理念的思维。互联网新兴行业盛行让我们不能再忽视4C、4I策略，未来营销管理需要整合4P、4C、4C、4I使用。
整体上，随着新客户群逐步成为主流消费群里，客户会更加专业，购买也更理性。更不愿无故被打扰，需要更专业、职业化、兴趣专家型的销售人员。
（二）顺应新市场、新客户的新监管，倒逼行业高质量发展
为顺应新市场、新客户需求，推进行业高质量发展，监管推出了“全面强化机构监管、行为监管、功能监管、穿透式监管、持续监管”五维监管体系，并先后出台了“销售适当性管理产品分级管理、全面报行合一等相关政策，涵盖产品销售前、中、后端全链条。
1.在全新的监管要求下，“过去路已无法回头”，粗放式的发展成本和金融风险的外溢代价将越来越高。
2.在报行合一政策政策下，除银行能销产品功能属性外，在合规前提下，对银行而言产品和中收都一样，银保和中介渠道靠高手续费争夺业绩方式难再持续。非银保系公司将面临更强的市场竞争。
3.销售适当性管理和分级管理，将进一步加速低产能、低素质代理人的淘汰。
4.机构准入高标准对于中小保司通过机构扩张做大规模布局难以为继。
5.智能检核系统将寿险产品条款模块化拆分，加上大量新媒体保险博主产品宣传，让“擦边政策”开发的激进产品很容易曝光在大众眼前，引起监管关注，激进产品生命周期将逐步缩短、产品开发综合成本也将越来越高。
6.过去行业长期关注4P、4C，并以此搭建组织架构，让缺少使用4R、4I策略的思维，未来需要整合4P、4C、4R、4I整合使用。
7.过去买了保险产品没有服务，后来有了绿通、陪护等就医协助等服务，但这些服务更多是以促销为目的，缺少为客户提供长期、可持续的服务。
在新市场、新客群、新监管局面下，基于过去市场环境建立起“银保模式”“个险模式”两种主力模式或多或少都面临难持续问题，虽然各家公司都在极力转型，但原有庞大的营销体系更迭需要布局、系统、制度、思维、培训、文化、理念、考核等多维度协同作战才能产生质变，调整过程可能面临业绩下滑、队伍不稳定、可持续投入资金不足等“排异反应”，非短期之功。
从这个视角看，小型保险公司在转型上“排异反应”会更小，对小公司是变道超车的好时机。
小兵升变破局思路“创新整合营销模式”
（一）小兵升变方向：回归服务、营销本质
这几年改革探索已证明基于单险类、单渠道、单管理手段的改革的并不能维持可持续竞争，更无法满足新市场、新客群的需求，现在需要全环节、全节点体系化的链式改革，去建立一套符合新市场的标准化营销机制。
未来，寿险公司要需要回归保险服务本质、从销售管理转变为高质量的营销管理。营销（Marketing）本质是“去发现、识别、激发并满足目标客户的需求，通过创造独特的客户价值，在盈利的前提下赢得客户的满意。”这里包含了识别需求、开发产品、创造客户价值、盈利、客户满意，这五点能力是公司要系统性和组织化去建立。
（二）创新整合营销模式
笔者提出的“创新整合营销模式”是以营销传播学中“整合营销传播”（Integrated Marketing Communication，IMC，唐·舒尔茨）为基础方法论，通过研究同业在部分场景整合营销打法成功尝试，结合当前市场环境和小公司现实条件，提出适合小公司当下“升变破局”的一种战略思路。这种模式不同于过去的银保、个险、经代、互联网模式以销售渠道视角模式，但又将四种模式剖解、重组、加以有效融合，让过去模式体系在新体系中发挥一定作用。
“创新整合营销”将以客户为中心，以服务和保障为公司发展核心驱动力，将为客户创造优质体验和价值作为经营目标，以独特的品牌特色和全方位的服务为先，作为公司开拓新客户、既往客户还的工作中心，同时需总部建立系统化、标准化、集约的的客户营销支撑体系，将客户满意度视为整个公司的业务长远发展根本目的。
简单讲，过去行业更多考虑从那种渠道、产品、生态切入布局，创新整合营销考虑的是哪个地方（线上或线下）有客户，怎么借用跨界合作、跨界客户服务、工具、技术将客户引过来，他们需要什么服务和产品，如何让客户满意且又有利润，若这个领域暂时不赚钱，但是在整合营销生态中发挥积极作用，可能带来别的价值。在创新整合营销模式下产品是保司获取保费的工具，渠道是与客户沟通的桥梁，服务是增加客户粘性的百宝箱，产品、渠道、服务协同发挥作用、打好配合、因地制宜的调整策略而形成客户最大满意。这些工作更多的是总部的工作。
小公司“创新整合营销模式”五个核心点
核心1：强营销能力的总部，总部需占在市场开拓最前端，带动分支机构发展，达到战略一致性的最佳效果。小公司的分支机构少，具备一定区域化优势和特点，组织架构相对敏捷。将过去交由销售人员或者个别渠道自身做的事情，由总部去体系化、公司化、流程化的去做，比如总部负责获客渠道布局、激发客户需求、客户服务转化各种工具和内容，客户运营线上化内容、客户服务体系布局、客户品牌活动等，为分公司提供更多客户来源、更多服务和转化工具。分公司则因地制宜的服务客户、转化客户。从总部单点突破建立核心竞争力，较多点布局、全面开花更容易获得成功。
核心2：跨界融合创新，创造独特公司价值。小公司通常具有区域化特征，可通过建立本地异业联盟，以跨界服务来帮助我们经营客户，甚至将合作方作为创新团体合作渠道，增加服务工具包和客户来源。业内个别总部或分公司借用股东资源或地方资源建立异业小联盟，取得了不错效果。
核心3：整合全流程营销活动和沟通活动，实现最大客户影响
根据整合营销传播理论，良好沟通协作对整合策略成功至关重要。可在横向、纵向、内部和外部不同维度上进行。参考“图二整合营销
内部管理框架”，不同板块衔接点需要建立纠正机制，已保障目标一致性和最大客户影响，提升边际产出效应。
核心4：快速打造样板工程，实践优化形成专业化、标准化、集约化流程、制度体系
小公司建立全链条的营销体系需要一定时间，在整体战略布局确定下，每个子策略可以先打造多个“样板工程”，不断地复制实践，逐步补齐所有板块的链路。
核心5：建立囊括营销全过程的数智化整合营销平台，为总部集约化管理和跨场景潜移提供系统基础
创新整合营销需要建立涵盖营销全过程的数智化整合营销系统，为业务渠道开辟新市场、新客户提供基础支撑。图三为数智化整合营销系统参考框架，笔者认为这个系统框架更适合但前系统建设欠缺、不全的小公司，不用面临旧系统废弃的代价。而规模越大的公司其过去在系统方面投入过大，但过去的系统是基于过去旧模式开发，可能与当前新业务需求吻合度不强，甚至过时。
根据对系统开发商的不完全调研发现，目前还未有保司建立图三涵盖全流程的功能系统，且在客户线索布局的销管系统、客户营销内容云、活动管理、SCRM、CRM等各个子系统都有较成熟的供应商，且各子系统成本都不高，尚在小公司可接受的范围内，这对小公司是个机遇。
创新整合营销模式面临的最大挑战——整合能力
1.跨行业整合合作。这里涉及客户衣食住行、生老病死服务的整合，以及通过别的行业为保司提供客户，不同行业运营规律有较大差别，保司要面临自行整合和运营整套服务的挑战。
2.打破公司渠道内部壁垒，以客户为维度进行开发的作业习惯、考核管理体系。比如个险和团险部客户合并运营对公司和客户服务都是最优解，但是团险营销逻辑和个险有很大差别、团队之间的绩效考核等。
3.整合营销数智化平台是对较成熟的功能组件定制化集成的大平台。虽然各子系统有成熟系统供应商，但是还为发现一家厂商可提供全部系统服务。这对IT部整合不同厂商服务能力是极大的考验，因为不同厂商的系统逻辑、架构、代码思路不一样，无法简单拼装。
当然面临跨界整合人才缺失、内部组织架构适配、前期需投入一定成本等挑战，但笔者认为这些挑战相比与上述三个更易解决。
棋局中小兵要存活比后、车、马、象难很多，幸运的是规则（市场规律）给予了小兵（小公司）升变的机遇，抓住机遇、谋定布局、构建战术组合，相信在众多中小公司共同努力下，定能走出凛冬之境。
