文 ✎ 贾琦
编辑 ✎ 成静卫
从一家不起眼的小公司到本地生活服务的巨头，美团在战火中走过了近十年时光，并逐渐成为资本市场明星。
最近一段时间，美团股价连续大涨，6月3日盘中市值一度超过1200亿美元，成为腾讯阿里之后排名第三的中国互联网上市企业。
然而，看起来一切都很好的美团，偏偏难以赚钱，明明已经拿到了垄断地位，在看似应该收获的季节里，却无法放手收获。
01
疫情下的“双降”
5月25日，美团发布2020年一季度财报。
在连续盈利了三个季度后，美团又一次回到了亏损状态，财报显示，美团一季度经营亏损 17.16 亿元，经调整亏损 2.16 亿元。
美团给出的解释是“受疫情影响巨大”。
上海财经大学电商研究所执行所长崔丽丽教授对市界表示：“美团业务的亏损，主要是疫情影响。一方面业务订单量有所减少，而另一边随着订单和收入的减少，成本支出的相对增加也进一步导致了亏损结果。”
与轻量级的纯线上互联网企业有所不同，美团业务在很大程度上绑定着线下的实体经济。
对比之下，主营业务为游戏的网易、腾讯等企业，在疫情期间其头部游戏应用，无论是活跃用户还是付费情况，都屡创新高。其中腾讯最新一季的财报显示，其网络游戏收入同比增长了31%至人民币372.98亿元，相当于日赚4亿。
作为一家以“本地服务”为业务核心的互联网公司，美团属于典型的双边网络模型。在双边网络效应下，C端的聚集依赖B端的丰富程度，而B端的丰富又依赖C端的数量。
▵ 2018年9月20日，美团点评在港交所上市，上图为美团创始人王兴 在理想状态下，双边可以相互促进，使平台规模螺旋式交替增长。但由于双边网络的强绑定关系，一旦出现意外，整个平台就会相互掣肘。高耦合的业务模型，导致了抗风险能力的降低。
此次疫情之下，一方面餐饮商家的线下到店业务受到了极大冲击，在这一背景下有的商家就选择关闭整个业务，从而使得美团平台上的餐饮品类下降。而另一方面，消费者由于普遍处于居家隔离时期，更愿意选择自己在家做饭，也在另一端使得美团的活跃用户大幅减少。
财报情况也印证了这一事实。一季度，美团年度交易用户数量4.5亿，年度活跃商家数量610万，比上个季度分别减少了190万和10万。两大关键指标同时下滑，在美团历史上还是首次。
在双边网络模型的结构下，美团这一生态体系中所牵扯的人数是巨大的，包括但不限于消费群体、餐饮从业者、外卖小哥、配送代理商等。
▵ 一位美团外卖的送餐员在街头休息
当平台蒸蒸日上时，整个生态体系中的每一环节都可以收获相应的利好，生态链条中所产生的摩擦，基本上都可以用快速的增长来掩盖解决。
然而当外部环境发生变化，增长受阻之际，该体系中所潜藏的利益纠纷就会迅速浮出水面，甚至发酵到难以控制。
此次疫情期间就发生了这样的事。
自2月份起，广东、四川、河北等多省市的餐饮协会陆续公开发布声明“逼宫”美团，要求降低佣金、取消独家合作，该事件随着4月份美团的“哭穷式”回复发展至高潮，一时间“外卖到底赚不赚钱”引起了人们的广泛讨论，闹得满城风雨。
美团外卖服务的是对价格最敏感的餐饮商家和用户，与普通人争利，赚钱不易。
02
外卖基石震荡
在看过美团的一季度财报后，关于“外卖究竟赚不赚钱”，人们依然争议。但另一个既定事实却被财报清晰披露了出来，即“外卖确实涨价了”。
财报显示，美团平台中每笔餐饮外卖业务订单的平均价值同比增长14.4%。
美团认为，这一增长的主要原因在于“消费者对高价食品类别的偏好不断增加”从而导致了客单价的提升，即消费者主动选择了消费升级。
但事实未必如此。
美团的忠实用户张宁对市界表示：“确实是涨价了。一直以来我都点那几个固定的套餐，很好比较。疫情期间，我常吃的店家有的直接关门停止营业，而剩下的基本上都是涨价。当然，涨价也比较隐晦，基本上都是削弱了原有的满减力度，提高了满减门槛等。但一模一样的套餐，算下来基本上都涨了有七八块钱（18%）。”
换言之，客单价的提升，很有可能是因为一部分消费者流失了（交易用户数量下降），而剩下的消费者对于外卖更倾向于“刚需”，因此才会在“品类减少”“价格上涨”的背景下，依然坚持下单。
所谓的消费升级，更有可能是在疫情之下，特殊的环境替美团筛选出了自己的“高价值用户群体”（忠诚性、消费能力）。
从最终结果来看，美团外卖的营收依然低靡。
财报显示，美团餐饮外卖业务一季度收入同比减少11.4%至95亿元，交易金额同比减少5.4%至715亿元，该业务的净营收情况，也从此前的盈利再次转为了亏损人民币7090万元。
崔丽丽教授对市界谈道：“亏损的原因可能有很多。比如外卖订单数量的减少，不足以摊销大批外卖员的人工成本。当总订单下滑时，美团的固有成本，如自聘外卖员、市场开拓成本等并没有相应减少，从而造成了短期亏损的现象。”
单从账目数据来看，佣金收入的减少是造成外卖业务收入下滑的主要原因。从财报中我们可以看到，餐饮外卖业务一季度佣金收入为86亿元，同比下降13.7%。
为了回应疫情期间的舆论质疑，美团还在2020年一季报中详细公布了外卖业务的收入结构，从佣金收入占比交易金额的比率来看，点一份外卖美团将收取的平均佣金为12.03%，相比于2019年一季度同期13.10%的佣金率，确实是有所下降。
在4月份的外卖佣金风波中，核心矛盾之一便是各地餐饮协会指责美团佣金过高。
据广东餐饮协会《广东餐饮行业致美团外卖联名交涉函》的说法，当地166家餐饮会员中有120家入驻美团外卖，除部分老字号佣金水平为20%，其他均为23%，与美团声明中透露出的数据（平均佣金12.03%）有着明显差异。这又是怎么一回事？
其中的秘密，就隐藏在了“平均”二字上。
一方面，美团外卖中含有超市便利店的业务，这部分商家毛利润低，平台扣点也相对更低。另一方面，则是大品牌商家，诸如麦当劳、海底捞等企业，具有较强的议价能力，同样拉低了抽佣比率。
更重要的是，在美团外卖中还存有一定数量的自配送商家，要知道，2019年外卖佣金收入496.47亿，餐饮骑手成本410.42亿，换言之美团收取的佣金中，有83%都用来支付骑手成本。因此，倘若商家可以自行配送的话，平台收取的佣金将低至5%，进而将大幅拉低平均值。
这样看来，对中小型餐饮店面来说，美团外卖所收取的20%佣金比例，恐怕并不是无稽之谈。
从美团的基本盘来看，中小型餐饮企业商家一直都是其最大的护城河。很长时间以来，外卖业务都是美团营收结构中最大的组成部分，2019年全年，餐饮外卖在美团总收入中的占比是56%，而Q1财报显示，餐饮外卖的营收为95亿元，占比总收入56.64%。
对于美团来说，地推得到如此数量众多的餐饮商铺也实属不易，倘若大批商铺在疫情期间关门，那么疫情之后美团仍需再次投入大量成本去同商家端取得联系，无论是此前的沉没成本还是可能产生的衍生风险，都是美团所无法承受的。
因此美团在其公告中明确写道：“今年我们的首要任务，是要通过平台切实帮扶300万餐饮商户通过外卖生存下来，并活得更好。”并推出了相对应的春风行动，为商家提供商业贷款和种种优惠政策。
这样的选择其实无关道义。在特殊背景之下，美团为了维持其“双网络模型”的健康，必须付出相应的努力。
03
美团向何处去？
一直以来，王兴的战略远见都为业内所称道。
2016年，王兴率先提出了中国互联网进入“下半场”的概念。在这一认知基础之上，王兴为美团制定了一系列战略规划。
在一次长达15000字的内部讲话中，王兴总结道：“整个移动互联网的体量，就是几个数乘起来的，一是手机数，二是手机上的App数，三是每个App的使用时长，就这几个数乘出来的。”
彼时，人口红利开始消失，手机数增长停滞。更可怕的是，王兴意识到了在那一时间段，用户已经开始了卸载减少App的趋势。
经过广泛调研之后，王兴发现只有11个App能稳定地留在消费者手机上，而这一现实让他大感危机。
如何让美团成为这11个App之一，是美团的根本诉求，也是其所有行为的底层出发点。想明白这一点，我们就可以理解美团绝大多数的业务逻辑。
事实上，美团的业务范畴本身，就很难使得其跻身于这11个App之中。相比之下，社交是人们的刚需，因此微信位置稳固。支付同样是刚需加高频场景，那么支付宝也同样占据着一席之地。
反观美团，其业务中的外卖、酒旅、KTV等本地生活服务，很难与上述需求达成对等价值。
关于此，王兴给出的解决办法便是聚集。
KTV、酒店、网咖，都是相对低频的生活场景，但他们聚集在美团App中均匀分布开，用户打开美团的频次就上升为中频。
而餐饮外卖、生鲜、下午茶等服务，都是相对中频的生活场景，他们聚集在美团App中均匀分布开，用户打开美团的频次就上升为高频。
这种集低频为中频、集中频为高频的打法，便是美团的“超级平台战略”。
这就不难理解为什么美团一直采取一种看上去似乎没有任何边界，且四面树敌的强势打法。
其实仔细一看，我们会发现美团的所有业务都紧紧围绕在以“位置定位”为核心的本地生活服务上，在这一范畴中，美团依托着强势的线下地推团队，将无数中小商家纳入到自己的商业版图中，进而无论是外卖还是充电宝甚至是打车业务，都被算在了美团的射程范围之内。而这一范畴之外，比如更加依靠供应链的电商平台（如淘宝），美团则丝毫不碰。
这样的激进战略也为美团的财务成本带来了极大负担。
比如共享单车业务。2018年4月，美团点评以总价值155.63亿元人民币收购了摩拜，其中包括94.43亿元现金、价值58.88亿元的优先股和价值2.32亿元的期权。然而，风口过后的共享单车业务并没有给美团带来预想中的高增长，更别提成长为媲美外卖的高粘性消费业务。
据美团2018年财报显示，美团从2018年4月4日收购摩拜起，到2018年12月31日，摩拜给美团贡献15亿收入，整体亏损45.5亿，占到了全年亏损的一半以上。
而为了维持这一业务，王兴在近期的电话会议中也再次提到，美团计划在今年内完成剩余300万辆旧自行车的更换，这一动作将带来多大的财务成本尚未可知。
此外，5月初美团正式宣布进入共享充电宝行业，也在业内引起了一次不大不小的震动。据艾瑞咨询发布的《2020年共享充电宝行业研究报告》显示，2019年全年，中国共享充电宝租赁业务交易总规模为79.1亿元，整个市场加起来，还不及美团单季营收的一半。
美团的入局，将再次点燃共享充电宝行业里沉寂了一年的战火。
著名投资人徐新曾经在一次论坛上，揭秘了美团是如何在外卖领域中后来居上的。
在美团有一个专门的监控系统，跟踪市场上所有的App，美团的策略则是，谁的日单量超过1000，就直接拿过来照抄。
就在这个时候，饿了么进入了他们的视野。王兴很快下达了公司的战略，三个字：抄抄抄！这样的战略持续了半年，不用做任何创新。避开饿了么的中心城市，美团的外卖业务成功超越饿了么。
与“先找目标，再瞄准射靶”的传统打法不同，美团的业务发展布局更像是先画出一个圈（本地服务），然后在这个圈里找增长强劲的业务，最后一举拿下。外卖如此，共享单车如此，共享充电宝亦如此。
▵ 街头的美团共享单车
一直以来，王兴曾在多个场合下提到过一本书，名叫《有限与无限的游戏》。这本书中说道：“世上至少有两种游戏。一种可称为有限游戏，另一种称为无限游戏。有限游戏以取胜为目的，而无限游戏以延续游戏为目的。”
王兴喜欢玩无限游戏。但新业务与美团之间是否契合？新业务的成长是否能达到美团的预期？以及为了推广新业务究竟会带来多大的成本压力？
这些问题，均是无限游戏下的无限未知。
