独立以后，如何求新求变 | 独家专访印象笔记CEO唐毅

如何在已有基础上跟本土创业公司竞争，同时扩大想象和增长空间，这是印象笔记未来长期的任务和挑战。

©深响原创 · 作者｜彭方婷

距离印象笔记正式成为一家中国独立互联网公司已经过去了一年整的时间。

2018年6月6日，印象笔记在北京宣布完成重组，成为由中方控股的中美合资独立运营实体，并且获得了红杉宽带跨境数字产业基金首轮数亿元人民币投资。

与此同时，国内互联网的风口正往B端迁移。这个时间点上独立的印象笔记，正好迎上了这阵风。

腾讯、阿里巴巴、字节跳动等巨头纷纷入局，不少做在线文档团队也将重心转向了团队协作等企业服务。

面对变化的竞争环境，印象笔记的独立只是施展拳脚的第一步。在这之后，如何跟其他本土创业公司去抢占市场、扩大想象空间、持续增长，成了印象笔记未来的长期任务和挑战。

「印象笔记的进化史」

如果要画一条硅谷公司入华的发展线，印象笔记的独立会是一个重要的时间点，因为它为外企的中国模式提供了一种新的可能性。

随着中国市场的重要性提升，外企在不断为中国分公司释放更多的独立权。从团队、销售策略、产品、研发、代码、数据、资本再到管理，中国分公司获得的自主范围越来越大。

从自主性的角度出发，国外公司的入华历程可以大致划分成四个阶段：

第一阶段，产品和研发中心都不变。在2000年谷歌退出中国市场之前，IBM、Oracle等国外巨头都只是在中国设置办事处或销售中心，本土化的动作甚少。

到了2000年的第二阶段，当Facebook创始人扎克伯格，向谷歌中国负责人李开复请教Facebook该如何入华时，后者的第一条建议就是立刻成立研发中心。在这之后，国外互联网公司考虑到中国用户的需求，陆续在中国设立了研发中心。

在第三阶段，LinkedIn以合资模式入华，并在第二年推出了专门面向中国用户的独立产品，“在跨国公司里创业”的说法开始流行。

而印象笔记完全独立的模式则开启了第四个阶段。在这个模式中，印象笔记能确保自己对公司发展的每一要素都拥有自主权。

印象笔记CEO 唐毅

不过这一切来得也不是那么容易，经历了长达二十多个月的独立谈判，唐毅、美国公司和中国资方才得以在公司管理、知识产权、公司架构、公司所有权这些方面都达到了共识。在印象笔记CEO唐毅看来，独立模式是顺应市场变化，且在Evernote的新任CEO和投资人的支持下，才能取得的结果。

目前，印象笔记的董事会由唐毅、红杉宽带管理合伙人徐全利、Evernote的CPO Andrew Malcom三人组成。

重组为独立实体并拥有产品研发自主权后，印象笔记迅速在两个月后的六周年庆祝活动上发布了新版App，新增了专门为中国用户开发的Markdown、电脑端密码锁、Widget剪藏、手机号和微信注册，以及对外分享等功能。今年6月起，印象笔记进入了新的一轮产品快速迭代周期，对外宣称将升级编辑器的使用体验，推出思维导图功能、任务清单功能，新增素材库以利于信息收集，围绕让知识产生更大价值的使命进行拓展研发。

这里面有些是全新思路，而有些并不是什么创新功能，但对于独立前的印象笔记来说，它们是需要在美国总部那儿排队很久都无法得到解决的需求。

因此，独立之后，印象笔记的首要目标是以最快速度，释放此前积攒的中国用户需求，这也是唐毅在独立前就看到的潜力空间所在。而此后，从信息及知识管理应用这一定位出发，继而升级战略，迈上一个新台阶，印象笔记显然想做的更多。

「求新、求变」

Evernote的前CEO Phil Libin曾经承认Evernote存在“5% 困境”：每个用户都只用到5%的功能，且他们的5%功能还都不一样。

这一定程度上解释了Evernote在不少用户眼中功能臃肿的原因。

对此，唐毅也分享了他的思考。唐毅认为，印象笔记作为一个信息管理平台，要从用户的使用流程和场景出发，来回答四个问题——

用户的信息从哪儿来？

用户用这信息干什么？

用户如何处理信息？

信息最终要去哪儿？

印象笔记的逻辑是，围绕着信息管理这一功能，提供一系列基于场景和功能的解决方案。当印象笔记能将一百个功能，重新组合成十个场景类的功能串，并且为各个功能进行精准定位时，它就能最大化地与用户的使用习惯匹配。

譬如说，根据对用户记录、保存、分享笔记场景的分析，印象笔记在今年1月上线了微信小程序。这一形式支持用户在微信内随时记录并保存笔记，并且能与微信好友进行笔记分享。在推出「分享笔记」功能后，印象笔记小程序两个月内收获了近百万的新增用户。

印象笔记的分享笔记功能

不过目前，在线文档领域的热络也使得印象笔记的信息管理方向似乎有了更多的竞争者。

近两年，信息管理工具软件领域动作频繁，巨头的入局更是使得市场竞争加速：

2018年4月，腾讯发布多人协作式在线文档工具“腾讯文档”，最新数据是月活用户已近3000万；

2018年5月，网易有道推出企业级Wiki产品“有道云协作lite”，致力于建立企业团队内的立体化知识管理方案；

2018年12月，钉钉发布在线文档协作产品“钉钉智能文档”；

2019年1月，快手收购在线文档一起写；

2019年3月，字节跳动收购效率工具“幕布”；

......

文档/笔记类产品的竞争似乎愈发激烈，印象笔记拓展功能边界的动作也越来越显著。

不同的是，印象笔记计划同时深入挖掘个人使用、团队使用和内容使用这三大需求场景。比如，当用户想对笔记内容进行公开协作共享时，印象笔记会试图增加具有社交和团队属性的功能；当用户希望快速获取跟信息内容相关主题的资料时，印象笔记也会设置相关的内容功能。

从在线文档市场到企业文件协同市场再到企业服务市场，当其它项目大多试图沿着这一方向发展时，唐毅表示印象笔记不会盲目地去抢占to B市场，而是准备采取“在原有的一座山上建两三个尖峰”的创新模式。也就是说，印象笔记会在C端用户的基础之上去满足新的需求。

面对越来越拥挤的企业服务赛道上，在线文档项目纷纷涌入。但是跃变的路径并不容易实现。而在印象笔记中，功能的重新组合与定位、跨越C和B端场景边界的融合拓展以及核心技术的创新是它的三个方向所在。

以下是「深响」与印象笔记CEO唐毅的专访精华内容：

「关于独立」

深响：在中国区独立这件事上，当时有哪些事情催生了这个想法？独立的过程是怎么样的？独立到现在这么一段时间了，又有哪些变化呢？

Ray：我觉得印象笔记这种独立的模式不是一蹴而就的上一个台阶，其实是一个渐进的过程。

外企的中国模式可以看成是在一个连续频谱上的几个不同的形态，我个人是觉得这些形态是自然随着市场和用户需求、技术发展、行业发展而产生的。

在这个频谱上，可能最左侧的甚至就设一个代表处，紧接着设一个销售公司。销售公司既有向海外销售的公司，还有向境内的销售公司，销售公司的概念就是我所有的产品都不变、都和全球一致。

再往右边一点，产品和研发还是全球一盘棋，中国的需求作为其中的一部分。再往中间一点的可能是美国那边的研发团队能够照顾中国的需求，能够把中国的需求往前排一排。再往右是设立本地研发中心，但本地研发中心也可能还是基于全球一个版本来研发。

再进一步，所有权不变的情况下拆一些代码。拆代码它就又有几个层次了：可以拆前端，不拆后台；可以前后共同拆。再往右侧一点，可能就会变成当时的领英，它有中国的独立产品赤兔，也有在中国独立融资，中国投资者当时投领英就是投了中国业务这边。

所以外企的中国模式它是一个频谱，你在哪个频谱的点上取决于你有哪些业务，你整体行业的特点——大小、状态、全球发展的情况、全球决策的机制等因素。

刚好在我加入的时候，印象笔记希望unlock the full potential of YXBJ（释放印象笔记的全部潜力），这是当时印象笔记的状态。

具体来说，第一，我进来的时候刚好印象笔记这个品牌已经存在四年了，它是一个独立的品牌，是为中国做的品牌，产品是一样的，数据在中国；不过产品没有任何本地功能；用全球的产品经理、研发人员；没有创业精神，因为你是人家一个分公司嘛。

但在这个状态下，刚好Evernote当时的新CEO上任，他愿意很开放地看这个事，如何能够unlock the potential。

刚好这里面又有一位很关键的人物就是田总（宽带资本董事长 田溯宁）。田总是Evernote投资人，他又一直是Evernote进入中国建立印象笔记这个品牌的重要顾问。

第三点是我来印象笔记之前的背景，投资+创业+管理，比较充分。

第四点，我们有共同的判断，所以这几方大家能够统一意见，就觉得该往前再走一步。我们当时觉得如果所有的关键点都可行的话就可以去做，这个是最初决策的一个前提。

深响：在这个沟通过程当中有没有比较冲突的点，最后是怎么把它解决掉的呢？

Ray：田总是面试我的最后一个人，当时我认为这个业务不再适合单纯的所谓“本地化”，而是要找到一个本地创业的方式。这个基本共识我们在我还没正式到位的时候就已经达成了。

我进来后发现，该有的都没有，比如微信付款付不了，微信登录登不了，手机登录不了，支付宝付款可以，但是支付宝自动续费续不了，公开分享分享不了，反正中国市场该有的都没有。

但我们这个产品是基于C端的，产品一定要符合用户的日常行为习惯，也就是他的信息从哪儿来，他拿信息干什么，他怎么处理信息，他的信息要去哪儿。

回答这几个问题时你会发现，中国用户因为这样那样的原因，这个答案和任何一个国家都不一样。

那个时候我们同时看到了很大的潜力空间，因为我们有很强的用户热情、用户社群和用户反馈。同时，中国整个创业的态势风起云涌。在很多相关的领域你能明显地看到，中国企业比较善于以更快的速度做事情。而整个硅谷的创新节奏来讲也不太适合中国的情况。

所以基本上当时就下了决心了，后面就是看下一步契机的问题。

我们要确保两件事，第一件事是所有权要改，第二件事是治理方式要改，也就是从股东的层面和管理的层面都要改。这时候进来了两位很重要的人物，一个就是沈南鹏沈总 ，一个是红杉宽带的管理合伙人徐全利。

在这个事情之前不久，红杉和宽带成立了一个合资基金 - 红杉宽带数字跨境产业基金。田总、沈总和徐总是合伙人。我们基本上就很直接地成立了一个工作小组。这个工作小组包括我-代表未来新印象笔记的CEO、徐总- 代表投资人，Evernote那边派了CMO兼CPO，Andrew Malcom，算是一个战略办公室，就开始了那个具体构建我们Deal的一个过程。这个过程的开始我记得是2016年9月。

这个过程中，有些问题是要一点点谈，有些则要一揽子解决。从架构开始 - 境内架构、境外架构、营业牌照、可能的上市路径，未来再融资人民币资本相对美元资本等等一系列考量；还有跟美国之间市场划分，什么产品我们做，什么产品他做；哪个地方他不能进，哪个地方我不能出。

我们所有权谈的很清楚，从第一天开始我们就希望大家把未来的贡献、创业热情、资本的力量、美国积累的技术优势等很清晰地明确并达到平衡。所有权清楚了治理权就是跟着股东的权益走，所以董事会也是三个席位的。IP不好谈，我们坚持核心的要转让、其它授权。印象笔记这个品牌不是授权，是转让，是我们自有的，这个很重要。

可以想象这里面既要满足未来的发展，也要满足美国Evernote的利益，基本上这个协调好了又协调那个，协调完了这边又协调那边。所以，任何想走这条路的人我们都要提醒，过程很艰难，你得享受这个过程才行。

深响：在这个谈判的过程当中我们的产品上是保持不动就在那谈，还是说我们产品也在变？

Ray：我们只能做我们能做的，谈完之后开始了所谓的“knowledge transfer”（知识转移），谈完的那个时刻中国只有20多个人，现在中国120多人，一年多一点的时间。

在签约之前没有办法拿代码，没有任何代码的渠道，中国公司能做的是基于公开的API开发-能做的就非常有限。同时，我们可以适当的去影响全球产品的路线图，但这个影响也是非常有限的。谈了那么多个月，到谈完的时候我们仍然没有微信登陆，仍然没有公开分享。

深响：刚刚说到关于市场划分的问题，哪些是我们可以进的，哪些是不能进？印象笔记能出海吗？我们市场空间的那个线在哪儿？

Ray：印象笔记和Evernote的市场空间分界线体现在两个层面。

在传统印象笔记和Evernote的产品形态下，我们的业务范围是完全按照地域分的，印象笔记服务的地区覆盖中国大陆、以及香港、台湾、澳门 - 他不能进，我不能出。

在其它产品形态下，印象笔记的产品自主发展到距离2017年12月12号签重组协议时候的产品形态有一定距离了那就可以出海。怎么界定其它形式的创新形态？打个比方说，如果今天我是笔记，明天我在笔记的前提下增加了一个其它内容的存储，或者增加了日历的管理，恐怕还会认为是和传统形态相关的。但如果我做一个内容平台这就不是了。

我们认为我们要出海做也挺好，既能发挥Evernote的优势，又能克服它的一些缺点。

深响：之前有观点认为，一个外企能不能在中国本地化成功，最关键的还是能不能有足够的信任，双方之间的契合点是不是最佳的。你觉得现在这个状态是一个最佳的状态吗？

Ray：我觉得如果外企的治理一直把精力聚集在努力寻找一个多方意见的契合点上，那状态就不对了。我们现在不需要不断摸那个平衡点，公司治理非常清楚。我们有三个董事，所以我向董事会汇报，我们完全符合一个独立的现代公司的治理方式，我们可以做自己想做的事，做市场需要我们做的事，我们在日常管理和战略选择中不考虑其他所谓的多方利益平衡。

我不是说外企在中国不独立就完全做不好，深化本地化我觉得挺好，我觉得任何一个外企都应该深化本地化。

但我个人有些经验教训也说明深化本地化这条路很难做，我只能说good luck（祝好运）。因为往往在那条路上中国负责人的汇报线，向全球CEO汇报的可能性很低。然后公司治理的体系在境外，中国收入占全球的收入的比例就是能得到的资源的比例吧。人家那有一个董事会，有董事、股东会、CEO - 决策人都在总部，我请问你怎么平衡呢？

所以我觉得不仅仅是信任，更核心的是公司治理层面，不管你是一家中国公司还是一家美国公司，你最后就是要去看，在中国做这么一件事对全球市场带来了什么意义。我觉得这是非常现实的问题。赢得信任仅仅是第一步。一个现代企业治理不是仅仅是靠信任的。我觉得信任是其中重要一点，但还有两三个非常重要的点，信任是第一点。第二点是所有权，管理层向股东汇报，股东会对股东负责。第三点是治理，董事席位设置，这个也很重要。

不过现实的环境中不同企业面临完全不同的状况，有的企业在这一点上做不到质变，那就尽可能量变好了。

深响：在我们独立之后有没有遇到一些之前没有遇到过的问题？因为我们现在就相当于是一个创业公司，有没有什么问题是国内创业公司不会遇到，但由于我们这种海外背景的情况导致的。

Ray：当时我们曾经担心的一个问题是外企和中国的文化能不能很好地融合，现在我们看到，这不但不是一个问题，而且很有意思的是，这成为了我们一个很大的加分项。

印象笔记这个品牌本身就积累了很多未爆发的、未被满足的需求。这个用户期望和用户使用的基础，甚至品牌与用户的情感联系，不是随便一个创业企业可以拥有的。现在就算你有资本，这样深厚的品牌价值的东风不是谁都能借得了的。

我们这些年逐渐形成了独特的团队文化，我们具有本地企业的狼性，也有硅谷企业的自由性和创造性。

深响：那我们的一些经验有没有反向输出给美国，比如一些产品的新功能？

Ray：合同定义就是签约之后大家还是战略合作状态，印象笔记的源代码如果美国那边愿意要，我们可以开放，我们收费。我觉得大家还是分别独立决策，双方的实际状况完全不一样：所服务的市场不一样，整个业务模型和模式不一样，在不同市场里面的穿透率也不一样。

「关于产品」

深响：这半年来，产品上的变化呢？您觉得现在最满意的一个产品变化是什么？

Ray：这半年来，我们产品的变化是渐进性的和优化性的。我们集中在满足用户需求，解决拆分前遗留的问题，持续地让我们的产品形态更健康，更符合用户的核心痛点。

我个人喜欢的挺多的。Markdown我们用户一直在要。然后我们的对外分享模板，有官方推荐模板，也可以自己生成模板，生成合作伙伴的模板之类。

未来几个月的创新型战略是围绕我们的愿景和使命来创新的。我们的愿景简单的说是这样 -一个叫第二大脑，一个叫首屏应用。

印象笔记的「第二大脑」定位

现阶段在印象笔记里面数据已经非常丰富，拥有十几亿条包含多种数据格式的的富文本笔记。随着信息保存量的不断提升，印象笔记的用户们更希望将这些信息和知识的价值最大化，把信息智能整理为知识、转化为行动，加强分享与协作，使印象笔记里的知识真正流动起来，发挥出更大价值。这是所谓第二大脑的内涵。

首屏应用也不言而喻，我们希望不管是在PC端、移动端，我们都是真正的缺省应用。三个常用的绿色应用，微信、电话、印象笔记，这是很多用户都放在首屏的。去年我们搞活动，问“在首屏如果让你删掉一个绿色应用你会删哪个”，大家都会说会删掉电话，但微信和印象笔记却是必须保留的。

我们现在有三个方向比较清晰和明确。

第一是成为个人的、智能的重要信息存储工具，我们希望它是智能的，能够知道你的使用场景、行为模式。

第二，做从知识工作者、从用户角度出发的团队和企业的协作工具。我的知识存在印象笔记，一定程度上我相信你除了存储之外会希望分享，除了分享之外也会希望协作。

第三点是由我们独特的工具性质特点决定的。我其实一直反对把印象笔记简单叫工具属性的产品。因为我们是基于内容的工具，我们的工具里面有大量的内容。所以第三点是一个非常独特的内容平台，一个包括内容产生、内容分享的，高质量的内容信息的平台。

深响：就您所说的，其实有很多被大家定义工具类的产品，都想要做成社区，甚至做到社交都是以失败告终，挺好奇最终的样子到底是什么形态？

Ray：俗话说就是这山望着那山高。所以我们的社交内容一定不是到社交领域插个旗子说我要做社交内容，一定是渐进的。我们未来即便要做社交战略，是看核心用户需求，不是无源之水、无本之木。

印象笔记是国内基本上唯一独立的个人信息类——或者说小一点也可以叫笔记类的应用，是重要信息的缺省储存平台。我最近也看到了很多业内企业明确地转向了To B的方向。我们的To B是为了服务用户的To B。我们是先服务使用者，再服务CEO，或者我们希望同时服务使用者和CEO。看国内市场，To B有很有趣的机会，但肯定不是一窝蜂的涌进去就能做好的。

我们是希望在一座山头上能够有几个尖峰，这几个尖峰共同成长，仍然是满足和解决用户的一系列的需求——就是个人信息的储存，智能的使用，以及如何从小的团队开始、让更多人一起配合和分享。我们不会简单的竖大旗。

深响：之前看到Evernote的管理者曾说过，Evernote面临着5%的困境，用户只用到5%的功能，95%的功能没有用到，我们印象笔记独立之后我们有解决这个问题吗？

Ray：首先，二八定律很正常，80%的人用20%的功能，但是那80%是没有意义的吗？也不是。

第一，单从功能看问题是有问题的，要从用户的使用流程和使用场景看问题才行。就是用户做一件事，绝不是单独的一件事，而是一系列的事。要考虑清楚具体的场景。

比如团体开会，大家为了解决问题，你写一个东西，我写一个东西。然后我们一起开会，互相研讨，再达成一致意见并把决策传达出去。我们要满足的是这个场景。所以要从场景、从流程角度看问题，从用户的角度把功能串起来。

所以我们要看的是，我们到底解决的是什么场景，什么流程，什么需求，这样容易把一百个功能变成十个场景类的功能串。

第二就是，有一些功能你把它串起来人们也不用，这时候应该把这些功能组合在一起并明确重新定位。重新定位的功能串应该百分之百代表一个完全没有被满足的需求，或者一个具体而清晰的场景。

深响：用户增长这方面现在如何？

Ray：我们现在很多基础产品功能的补全和提升，使得整个用户的注册量跟活跃度有明显的增长。比如我们去年第一时间把手机号注册功能做出来之后，整个新用户增长量基本上增速放大了一倍。

同时我们也看到有一些功能对整个用户的留存是非常有帮助的，比如模板功能。虽然印象笔记在中国已经第七年了，但是用户获取的增速还是一年比一年快，整个的用户获取还是在持续加速的过程当中，这也是一个比较好的现象。

深响：这种加速状态能维持多长时间呢？

Ray：我觉得未释放的需求持续释放着，自然就带来了增长。同时也要满足新需求，这些新需求的满足来自于对用户的行为深刻的研究。理想状态下印象笔记应该服务3到5亿用户，我们正在朝那个目标走。

仔细看会发现，增长点多得很——具体点说，获取新用户增长点多得很，那些让老用户变得更加活跃的增长点、或者提升甚至大幅度提升转化率的增长点也多得很。

「关于商业模式」

深响：商业模式上我们还是一边To C，一边To B，这是没有任何变化？

Ray：以前不太笃定，现在是这样考虑的。

深响：现在战略重点是放在C端还是B端？

Ray：首先，用户端是基础，这个基础承托着几个重点，有很明显的三类需求：作为个人使用者的需求，作为团队使用的需求，作为内容使用者的需求。

有些事情我们要深耕，而有些却和我们没有太大关系。当然，我们也觉得To B特别重要。虽说企业服务市场、软件市场、SaaS市场一直在，中小企业的软件市场也不是一个全新的市场，但是产业互联网，或者更加地狭窄一点地说——企业服务与云软件的市场才刚刚开始，还有很大想象空间。但是在toB领域没有耕耘积淀不应该期待爆发性的回报，应该深入考虑用户的需求，发挥自身的优点。

印象笔记一直以来都有着toB的基因。印象笔记有很好的C端基础，和从C到B转换的使用场景。所以对于我们来说B端是未来非常重要的抓手。我们B端产品的形态也一直在打造中。

我们有一个很重要的理念：所谓的C2B理念。印象笔记的个人用户70%在工作场景下用，虽然他未必在一个企业付费的工作场合下用，但已经有很多的个人用户提出了在企业场景下用的需求。我们也可以看到印象笔记用户有非常多把个人信息管理和工作管理融合的行为。结合印象笔记已经在做的让用户更方便地共享协作笔记功能以增强从C到B的过渡 - 我们B端的潜力是非常大的。

我们看到了很多垂直行业的优秀软件企业在美国上市。但中国还没有一个成功的大型平台SaaS软件类企业，或者SaaS加PaaS通用型软件类企业的典型成功例子。对中国的企业软件服务市场，我们充满了期望，也充满了责任感。

深响：我们可以看到有一些在线文档的应用被巨头收购了，想说独立这件事情对于企业来说，究竟作用在哪里？还有就是，比如说像小公司其实把数据放在BAT旗下的应用上都没有什么意义，但是如果说对于大公司非常有意义的话他们为什么不自己去做这个事情呢？

Ray：我们能够以比较自成体系的状态来思考企业的一些需求，使得我们可能在几大巨头之外提供一个针对用户和企业需求的不一样的解决方案。对于市场上收购、整合的行为我觉得很正常，印象笔记永远不排除自身去收购和整合，甚至于未来被收购和整合，但这是另一个层面的问题。

我们强调的独立性来自于我们对包括存储、整理、搜索、分享、协作这一系列知识管理流程中用户核心使用习惯和痛点的了解。所以这个独立更多地是指我们有非常独特的理解，有独特的用户基础，有独特的用户使用特点。

从6月起，印象笔记进入了新的一轮产品快速迭代周期，我们将陆续升级编辑器的使用体验，推出思维导图功能、任务清单功能，新增素材库以利于信息收集，更好地连接外部平台以方便信息整理，提供空间以改善笔记共享与协作体验。所有这些尝试都是围绕让知识产生更大价值这个使命进行。目前已经上线的清单功能，是这个迭代周期的第一步尝试。近期即将推出的很多新功能，旨在打破“笔记”的边界，真正实现在一处高效完成一切。我们会专注走自己的路，让产品越来越丰富完善。用我们独立以来一直在用的一句口号来说，就是：保持进步。