全球机遇如何落地中国？Airbnb、印象笔记、奇绩创坛们有答案

©深响原创 · 作者｜鸿键

1月9日，「深响」年度机遇峰会在北京举行，Airbnb爱彼迎中国总裁彭韬、印象笔记董事长兼CEO唐毅、奇绩创坛创始合伙人及COO栾运明围绕“全球机遇落地中国”主题进行了深入探讨。

圆桌三位嘉宾所在公司均为跨国背景，跨国公司业务在中国如何本地化、克服“水土不服”的老问题，一直是外界关注的焦点，对此，嘉宾围绕业务本地化分享了各自的体会。

彭韬认为，中国是一个独特的“操作系统”，业务本地化的最大挑战是如何让公司其他国家的同事了解中国。以移动支付为例，一开始国际同事并不理解在中国付款支付宝和微信支付的重要性，但是当他们来中国发现买瓶水都要用移动支付后立刻就明白了。对于资本本地化问题，彭韬认为与行业、公司相关，比如低频、重决策的旅游业，规模和品牌极其重要，而Airbnb在全球有网络效应。

唐毅表示印象笔记在国内市场遇到了两个挑战，一是当印象笔记未完全独立时，在本地化上如何做出选择，以找到适合的发展模式；另一个是因为全球政经环境影响，资本本地化在谈判时遇到一些困难。唐毅还认为，出海企业要注意三点：第一，对整个“全球政经关系下”的各个国家的准入区别有所认知；第二，各个国家的“生态系统”是不一样的；第三，每个市场内用户所提倡的、所关注的也各有不同。

奇绩创坛的前身为YC中国，是专注于中国早期创业公司的投资机构和创业孵化机构。尽管现在创投行业面临挑战，基金募资和创业者融资都不易，但栾运明对奇绩创坛在中国的发展前景表示乐观。在他看来，奇绩创坛此时创立完全本地化的品牌、专注中国市场是非常好的时机。“甚至往后看未来20年也好，对中国来说是一个巨大的机遇。”

关于中国市场在全球市场的位置问题，嘉宾们都表示乐观和自信。

彭韬称，“以前很多是copy to China，现在是copy from China，西方很多是向东方看，向中国学。”栾运明则认为，未来在中国有机会成长出像谷歌、Facebook、Twitter这样顶尖的、全球性的公司，中国可能会有很多新的高度。

以下为圆桌对话全文：

刘亚澜：先请三位嘉宾用一分钟时间介绍一下自己。

栾运明：我们公司的名字叫做奇绩创坛，这个名字很多人还不太熟悉，我们算是一个新品牌，如果说我们的前身大家可能略有耳闻，YC中国，YC也可能有很多朋友不清楚，但是今天正好Airbnb的彭韬总在，这是对我们很好的推广。我们之所以做了本地化，也是希望我们更长期、更持续的服务好中国的创业者和创业团队，我们希望能够在中国发现更多、更好的像Airbnb这样非常优秀的全球化的企业。

彭韬：大家好，我是Airbnb爱彼迎中国的总裁，我也是一个爱彼迎的房东，也是一个比较硬核的旅行者，去过七大洲。我觉得人生是一场旅行，生命的长度是有限的，但是生命的宽度是自己定义的，如果你能切换不同生活场景的话，那么便可拓展生命的宽度。爱彼迎是通过技术和平台去为全世界旅行者提供家在四方的感觉。同时我们也为人的交流提供原汁原味当地人的体验，这是爱彼迎在中国的梦想。

唐毅：印象笔记曾经是Evernote在中国的分公司。在2018年通过资本重组实现完全独立运营，现在印象笔记是专注服务大中华区用户的中国创业品牌。独立后，我们回归Evernote的创业初心，愿景是成为中国用户的“第二大脑”，希望在知识服务领域成为中国3亿用户首屏应用。

刘亚澜：我第一个问题想抛给彭韬，现在是以Airbnb中国总裁的身份，其实媒体采访过很多跨国公司，包括一些跨国公司在中国折戟的原因是双方之间不信任，以及不理解中国市场。这么多年过去了，跨国公司在中国做生意的思路有什么变化，或者你们的思路有什么变化？

彭韬：我觉得最主要还是一个认知上的改变，爱彼迎之前把中国看作是一个旅游市场，但是现在作为一个独立的业务单元。这种看法是我一直讲的，中国是另外一个宇宙一样，我们是唯一一个能够在这个星球上找到的独立的生态体系，所以作为单独业务单元是可以很好解决这个问题。

第二，在本土化上我们有五个策略，品牌、产品、品质、信任与安全，还有我们的社区。这五个支柱上我们深度去本土化。最后还是要在和全球的一些沟通，我们“走进来，走出去”。可以邀请全球的同事到中国来，我们也会去总部做一些路演。这种信任会增加工作的双赢，这是我们在过去做的事情。

Airbnb爱彼迎中国总裁彭韬

刘亚澜：我们也看到有一些报道说Airbnb要把中国的经验复制到其他市场上去，不知道他说的Airbnb中国的经验是什么样的经验？

彭韬：以前很多是copy to China，现在是copy from China，西方很多是向东方看，向中国学。中国近十年有很多优秀的企业做了很多优秀的产品，具体在爱彼迎有四个方面，向全球输出了我们的技术和经验。

第一是我们产品的响应速度，我们大概在过去一年把整个APP响应速度提升了四倍。这个在中国的市场学习中，竞争中学到的，其实应用到很多市场，包括美国在内。

第二就是一些从产品上，像房源详情页。这是从用户使用体验的发现，每一个国家看到一个房源详情页的时候，有自己的文化，有一个考量。我们做了一个模版，首先是为中国做的，中国的情况跟全球不一样，做完以后输出给巴西、日本都可以看到。

第三就是我们在安全上面，安全上的举措，告诉大家在入住的安全，包括有一些紧急电话，也会输出到全球。

最后就是我们的社区，我们做了很多房东学院、社区小队长等等社区问题也在向全球输送。

刘亚澜：Airbnb是在两个市场之间来回共享经验，不知道印象笔记现在是什么样的状态，现在你们应该就是中方控股？

唐毅：我们中国团队，与美国母公司Evernote和中国投资者一道，使印象笔记独立成为由中方投资人及管理团队控股的新型跨境互联网企业。目前，印象笔记在整个大中华区，业务战略和产品创新都源于中国团队独立思考。

可以说，我们选的是最适合我们的道路。但其他入华企业不一定适合像我们做得这么完整、这么一步到位——因为我们在产品本地化，研发本土化，IP本地化之外，还做了资本的本地化，并迎来了完全独立发展下的增长态势。

这种发展模式特别适合我们。因为，印象笔记不是一个特别需要使用全球一致资源的产品。我们需要用最好服务来满足中国用户的需求。

资本本地化就一个好处——有一句话：一切问题都是所有权的问题。也正因此，印象笔记非常适合从资本的方向实现本地化。我们独立后的发展速度变得非常快。我们的产品创新、核心技术研发、产品线丰富度、用户增长、用户转化率都有了明显的提高。对于印象笔记这样的“前全球”企业来说，我们找到最适合的发展道路。

印象笔记董事长兼CEO唐毅

刘亚澜：您提到资本本地化的方式不一定适合所有人，您觉得有什么类型的企业是完全不适合这种模式的？

唐毅：全球资源很重要。但不同企业面临的问题也不一样。Evernote想获得全球的产品一致性，可能性是非常低的。每家企业还是要找到最适合自己的发展方向。而资本的本地化是各个企业根据自身发展过程中的选择题。你可以画“对勾”，也可以不画，最终还是要考虑最适合自己的选项。不过，中国这个市场非常独特——它的独特性不仅在产品、技术、创新和用户层面，也在于资本市场层面。这种独特性是全球企业进入中国、在中国发展必须要考虑的因素。

刘亚澜：你们对于这种模式是什么样的看法？觉得它适用于什么样的场景？

栾运明：确实大观点都是相同的，不同类型的企业，所谓考虑全球化、本土化还是有差异的。做工具的企业做全球化就相对比较容易，包括产品标准化程度很高，比如说iPhone相对来说本身就是为全球打造的一些产品。但是确实有一些可能需要跟本地结合非常充分的业务模式，你必须要对本地市场有充分的了解，你必须得做好本地化相应的工作。否则你很难服务好本地的客户，也很难做好持续的经营。

包括像我们也很典型，我们是一家投资和加速公司，从基金来说，募投管退，都是很本地化的操作，你完全用美国的方法判断中国的项目有很大差异，很难做。

所以对我们来说生意模式本身就是一个非常本地化的事，我们从YC中国起步，在核心的投资理念、加速模式上可以实际借鉴，但是真正在操作上真的需要基于本地做决策，我们也是做了相应的调整来考虑更好的能够本地化。能够长期帮助创业者，这个也是我们对本地化的思考和判断。

奇绩创坛创始合伙人及COO栾运明

彭韬：我们资本的本地化，还有不同的一些平衡点，我觉得还是跟行业，跟具体公司是相关的。我们在的是旅游行业，旅游是低频、重决策的行业，所以规模和品牌是极其重要的。Airbnb我们在全球有网络效应，在191个国家和地区都有我们的房源超过700万套。我们为旅行者提供的供给越大，网络效应就越强。

另外，我们又是一个社区，我们很多房东同时也是旅行者。很多我们房东是第一次刚刚去国外用Airbnb来做他们的旅行住宿，发现特别好，然后回到上海和北京开始做房东，慢慢我们在二线城市，像长沙也出现。双边网络效应对我们特别重要，业务方面会有更低业务获取成本，同时又有更好的品牌。

举个例子，未来的五届奥运会，我们是全球合作伙伴，这是全球我们和国际奥委会一起谈的。对中国也是一样的，比如说东京奥运会马上进行的，到2020年北京冬奥会，我们有很好的杠杆。还必须讲的，爱彼迎的梦想我们是希望为所有的旅行者提供家在四方的归属感，其实我们加入爱彼迎的原因是深深为此打动的。

在中国，我们能够提供这样的产品，对每一个环节的控制，这是我们愿景的一部分，所以是很难切割的。最终形成一个很大的网络效应，这个在这个行业是特别好的一个引擎。

刘亚澜：下面一个问题，在中国市场发展的过程当中，你们遇到了哪些很特殊的挑战？我们自己怎么去解决它？跟本土化相关的。

唐毅：我们遇到了挑战也迎来了机会。借着我们刚才的话题：当印象笔记是Evernote一个分支机构的时候，我们的目标就是如何“激发中国市场的全部潜能”。我们所面临的挑战，正是找到那个可以“激发潜能”的模式。除了刚才两位老总说的，还有一点很重要：要考虑总部和全球业务对中国的支持，能不能跟上中国业务的发展潜力。我们当时觉得Evernote是可以的，但如果有中国资本进来会更快，我们叫做“发挥中国所有权的作用”。

面对这个挑战，我们做对了。2017年底签约，2018年就实现独立重组。当然，在执行当中“全球政经环境”也发生了变化，在谈判中也有一些挺有意思的细节，克服了一些困难。这也是一个挑战，但我们顺利的走过来了。

剩下就是机会了，印象笔记拥有美国硅谷的所有核心技术、所有IP，以及所有原代码，再加上资本的助力，让我们能走得更远。从核心科技的研发速度，新产品的迭代速度，我们都有了明显的提升。当然，这里面有着我们对全球全新科技的实践，也有着我们这个团队对中国市场的深刻理解。当这些利好结合在一起的时候，我们确实发现从速度到规模，再到用户的认可，印象笔记都在2019年有着让人欣喜的答卷。

现在，在我们公司，中国和美国的创业文化也是融在一起的：我们保持着硅谷的企业文化——更扁平的管理，更迅速的创新，更自由的思考；同时我们又有中国创业团队的特点——最快的速度，最强的执行力。用户给我们一点点鼓励，对我们来讲都是对这条正确道路的肯定。

刘亚澜：大家在事业上撑住的精神，我觉得中国创业者的勤奋是世界罕见的，特别值得尊敬。

彭韬：我觉得最大的挑战还是怎么去让其他国家的同事了解中国不仅仅是一个国家，在我看来是一个宇宙，或者我用另外一个比较极客的话讲，就是一个操作系统一样。

我一直提中国是一个不同的操作系统，其实我有很多证据证明它的确是一个操作系统，从支付，从社交的平台，到我们这么大的国土面积，到这么多人口是一种语言，这种其实你说起来大家好像明白什么不一样，但是到底多不一样其实很大的决定你的合作的一些配合。

我举一个很简单的例子，我们曾经因为要对房东付款，要支持阿里支付，他们特别不理解为什么这个这么重要？我后来讲不管是阿里支付还是微信支付都是非常重要的。后来我们的策略叫做走进来，走出去。我们邀请他们到中国来，他们意识到买瓶水都需要微信支付的时候，他们立马明白为什么这么重要，不管是客服体验还是提升转换率，让他们有一个正确认知。这种是我看到慢慢随着大家的沟通，慢慢大家会更加容易理解。

还有我看到一个机会在于，比如说硅谷其实很多人对中国的工程师、企业是很尊敬的。我们爱彼迎中国在爱彼迎全球口碑还是挺好的。很大原因是我们自己把该做的事情做完，而且我们有数据证明在飞速增长。

还有就在于其实我们整个的创业行业、企业，我们很多优秀企业也让硅谷看到中国的速度。所以向东方看，向中国学其实也是一个趋势。大家觉得你们做的事情可能就是代表最新的组织形式，最酷的技术，所以我们在中国有很多技术也是在往总部输出，这种合作其实有更多的一些平等，更多的一些理解，就是互相帮助。单向需求总是挺难的。所以我觉得这样是会打造一个比较健康的东西。

栾运明：挑战还好，谈不上有多大的挑战。说一些背景的情况有助于大家对这件事的认识，其实像YC在美国做了15年，YC每年像最近一年能投400家的企业，一年有两期，每期都有上万家的申请。但是投的40%以上是美国本土以外的，但这里面中国的企业数量很少，其实中国的数量每年能够入选YC投资的项目就是几家。所以YC也是充分认识到了中国的市场环境和中国的创业生态跟美国也好，或者跟全球还是有巨大的差异的。所以几年前就一直也在考虑做中国的业务，也是在找中国这块合适的人选。

我们做YC中国也是因为多年来对YC非常熟悉的关系，也是我们对中国非常了解和认识，我们希望YC中国是中国本地化的团队。所以我们从一开始建立的时候就是这么来去考虑和准备的。到我们现在完成了第一期的项目投资和对外的整个第一期项目的路演。相关的准备和落地实施还是都比较顺利的。所以我们切换新的奇绩创坛完全本地化的品牌，还是比较顺畅的。

从机会上来讲，虽然可能刚才包括几位，包括华盖资本的许总也谈到了一些，现在整个创投行业的挑战还是挺大的。不管是基金的募资到创业者的融资都会有很大的挑战，但是从我们的角度来说我们觉得这是非常好的时机。

甚至往后看未来20年也好，其实对中国来说是一个巨大的机遇。如果说我们再回头看之前的30年或者是20年中国成为全球制造业的大国，反而我们觉得未来可能十年、二十年我们中国会成为全球技术大国。

从我们奇绩创坛来说，我们主要关注是一些技术创业者，我们觉得在中国未来是有机会成长出更多顶尖、世界的，像是谷歌、Facebook、Twitter、BAT等这样全球性的大公司。而且我觉得中国确实这十年移动互联网的发展，确实给中国奠定了非常好的基础。

从这个角度来看，我们对未来的发展和投资业务生态的建设都是非常有信心的。

刘亚澜：作为一个内容创业者我们听到大家在会上鼓吹技术创业者心有点酸。其实各位都是把海外的东西带到了中国来，那么其实现在也有很多中国的企业也把中国的东西带到海外去。其实都是两个市场之间的这种转换，你们觉得在这种市场转换之间有什么诀窍，或者总结出来的方法论，让我们的东西落地到某一个市场当中去？

唐毅：对。我觉得还是要看全球政经环境。因为全球的立法都不一样，欧洲的GDPR都是不一样的，得先看清楚这件事。本土化可以采取不同的路径，我同意彭韬总说的“中国是个操作系统”概念。我以前在谈判重组的时候，也曾跟美方说：我们试想一个场景，中国和美国的消费者各自从起床到睡觉所使用的APP都是不一样的。从早上起来，我看的是微博，他用的是Twitter；沟通中，我用微信，他用WhatsAPP；支付上，我用支付宝；他用PayPal……而在日本，又是完全不同的系统。这时候，出海的企业就要注意了。我们先不考虑文化的问题。你出去以后，先要面对完全不同的生态系统。

因此，出海企业要注意三点：第一，要对整个“全球政经关系下”的各个国家的准入的区别有所认知；第二，各个国家的“生态系统”是不一样的；第三，每个市场内用户所提倡的、所关注的也各有不同。可能这个市场更关注速度，另一个市场更关注隐私。可能这个市场更关注一致性，另一个市场更关注平等。我觉得对每个市场的洞察都要非常敏锐才行。

彭韬：两位讲的我都同意。我想补充一下战术层面，就是你中有我，我中有你。你想做一个连接的话，不管大家是走进来还是走出去，你想连成一盘棋应该怎么做？我们的经验是当你的组织里面有不同的文化的人跟你在一起办公，其实他可能有一些组织关系，可能在另外一个领域，换成国家或者是总部也好，这是很好的方法。通过组织关系确保他信息的沟通和信任。但是你一旦到中国来的话就不需要解释，都懂，就是这么神奇。这个可能特别适用于比如说你中有我，我中有你。就是你要用这种设计去解决一些问题，文化的差异有时候说不清楚。但是只要你到了以后你见到真实的人，基本上大家都是很善良的。至少我们作为一个旅游行业从业者，我在七大洲见到所有人都是很友善的，可以沟通的。

所以一些挑战的问题，很多时候我们关注问题看到的是表面，背后有很多是在认知上面，但是如果你有这种方法，你中有我，我中有你可能会减少这种认知上的不一样。

栾运明：我觉得从底层逻辑来说，本地化和出海，其实从逻辑上是一回事，核心就是想商业成功需要知行合一。

知主要指认知，是你对你的客户、市场的认知有多深，是你对自身所从事的业务的商业本质的认知有多深。这是商业成功的核心要素，是战略上必须要想清楚的事情。

行是执行落实，即在行动上、在执行上能做到什么程度。这里的关键是人、是团队，因为所有的事最后还是要靠人来落地。

这在出海项目上就更加重要了，有没有能充分了解本地化市场竞争环境又能跟公司目标文化一致的团队，往往是出海项目致胜的重要因素，也是我们这样早期投资机构重点关注的投资因素。所以本地化和出海，从这个角度来说逻辑是一样的。