陈春花：那些穿越周期的组织，都做对了什么？_

2024年11月26日，以“数领未来智创天地”为主题的浙江数实融合产业创新大会在杭州启幕。花老师作为重要嘉宾发表精彩演讲《组织认知与数智化转型》，从组织的微观视角，分享如何提升组织和数字技术的融合，以及组织和管理者如何应对挑战。以下是演讲全文。

春暖花开

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今天我想从微观的视角，也就是组织的视角，与大家分享如何提升组织和数字技术的融合。在组织的方面，我们会有一些不变的东西，也会有一些变的东西。

在今天的大环境下，我们会对企业的发展有很多不同的认识或挑战。在过去比较长一段时间的研究中，我发现企业无论在任何环境下，都必须有两个维度的思考。

一个维度是怎么稳住组织的基本面，在不确定性中找到确定性；
一个维度是让组织与时俱进，知道变化在哪里，借助变化寻求新的生长机会。

刚才潘云鹤院士的分享，从多个维度告诉大家，人工智能技术既推动产业变革，也推动企业变革，非常多的应用场景创造了新的机会。如果从刚才我说的两个维度思考，先看不变的东西是什么？

对一个企业来讲，我们要很清楚，在任何的环境下都要关注组织功能的稳定性，组织有三个功能。

第一，保障目标的实现；
第二，让组织中的人创造价值；
第三，让组织一直活下去，也就是组织的可持续基础。

这就是组织的功能。如何通过组织自身的建设来实现组织的功能？这需要组织管理来实践。组织管理的实践，我们讲得通俗一点，就是处理四对关系。

第一，个人与目标

如何通过组织管理让组织中每个人与目标相关，这样才能保证目标的实现。在企业中，我们一直说外部环境冲击很大，但是，我们也可以告诉大家，所有穿越周期的企业，表现出来的最大特点是它们在同行当中效率成本最优。如何做到效率成本最优，一个很重要的要求是组织中的每个人都可以贡献效率，贡献成本的竞争力，也就是说，个人与目标相关。

第二，个人与组织

组织中的每个人与组织到底是什么样的关系？在组织管理中，我们要把这个关系处理好。很多时候，我们看到组织中的一部分人，他们不认为自己和组织是一体的，这种情况下，我们是很难让组织有很高的效率。

第三，组织与环境

比如今天有的企业问我，中小企业或者很小的企业，要不要谈数字化，要不要谈人工智能？如果环境像潘云鹤院士和前面几位嘉宾讲的，已经是一个数实融合的环境，那么我们就必须讨论组织和环境的关系。

第四，组织与变化

最后是组织和变化的关系。今天整个数字技术带来的最大挑战是什么？这四对关系全变了。我们之前做管理实际上相对容易一点。

我常常和很多超过30年或40年历史的企业的企业家交流，他们说，我们现在学了很多，也做的很好，但是为什么没有以前活的好了？

根本原因是管理的复杂性变了。之前每个员工都会服从组织目标，我们也处在相对稳定的环境里，组织是可以适应变化的。今天，组织管理的四对关系，主动性全部变了。强个体出现了，强个体与组织的关系，他不是服从组织的，而且特别强调组织目标要涵盖个人的目标。同时，环境开始变得不稳定了，更重要的是，变化已经超越了组织自身。

这些改变就意味着我们要考虑数智化转型的问题，如果我们不考虑，整个组织管理当中，让我们稳定活下来的基本条件其实已经不具备了。所以，在整个组织管理的概念中，我们就要考虑个体与组织的共生关系，组织与外部的共生关系，组织的内外边界都要打开。

回到微观视角，我们来看看数智化对组织有多大的影响。我用关键词的方式给大家做一个简单的介绍。我们先讲数字化的本质特征，再讲数智化的本质特征。

在理解数字化的本质概念时，从组织的视角看，有三个关键词。

第一，连接（连接大于拥有）

今天我和嘉宾聊天，我说在数字经济这一波的大潮中，杭州已经走到了城市经济发展的前列。为什么杭州会有这么大的变化，是因为数字经济广泛连接的特征，给杭州带来了巨大的可能性。如果你不理解连接，还在意所拥有的，就没有理解数字化的特征。

第二，共生（物理世界与数字世界的融合）

数字化的第二个特点是你能不能够做到物理世界和数字世界的融合，我们把这个叫做共生。如果你只活在物理世界里，其实就被世界淘汰了，必须是两个世界的融合。

很多企业说只会做线下，很难做线上。我就告诉他，必须做线上，线上是一个真实的世界，而且线上的消费人口和商业空间一直在涨。

最近我辅导的很多企业是传统企业，传统企业非常大的挑战是如何从线下走到线上，如果不转到线上，这个世界与你没有关系。在很多行业中，在线的销售占比已经超过了线下的销售。

第三，当下（过去与未来压缩在当下）

数字化非常强调多维理解时间的概念，时间不再是一维的，因为现在、未来都压缩在当下。过去我们有竞争力，不断积累，未来就会有竞争力，但是在今天，过去的竞争力不会形成未来竞争力的护城河，因为时间不再是一维的。我们要有能力既把过去的竞争力更新为今天的竞争力，还要有能力面向未来。这是数字化非常大的不同特征。

技术推动的速度很快，当我们还在理解数字化的时候，人工智能来了，我们把“数字化”改成了“数智化”。一个字的改变，对组织本质特征的影响是巨大的。

如果数字化的本质特征是连接、共生和当下，原有的业务，成熟的业务，还可以用原来的方式去做，只不过有了新的空间、新的机会和新的可能性。数智技术来了之后，我们没有办法保有原有的东西，原有最熟悉的业务，发生了革命性的变革。数智化的本质特征，也有三个关键词。

第一，协同（人机共生-降本增效）

人机协同实际上改变了所有产业的效率和空间。如果你没有能力用人机协同，你的效率和新的增长空间，就不大可能找到来源。组织的内外部都已经发生了变化。

第二，适应（自学习与自适应-动态进化）

自学习与自适应，动态进化，这个挑战是非常大的。动态进化恰恰是数智化当中，我们每个行业都有机会重新做的另一个原因。

第三，精准（数据决策-高效响应顾客）

潘云鹤院士关于医生诊断的真实案例和应用场景的分享，明确地告诉我们，利用数字技术，我们完全可以非常精准去做数据决策，然后高效响应顾客的需求。

我们说数字化来了之后，所有的行业可以重新做一遍，那么数智化来了之后，所有的行业又重新做了一遍。

曾经在一个创业群体中聊过一个观点，按照数字化和数智化两轮技术的推进，每个行业都可以重做两遍。如果这样，我们不是创业机会少了，而是创业机会多了，只不过能力的要求完全变了，过去的经验对我们的帮助可能不大。

今天我们不讨论这个，而是讨论在组织当中如何推进数智化？每次讲到数智技术如何影响未来组织结构的时候，我常常引用著名领导力学者沃伦·本尼斯《成为领导者》中的一段话。

未来的工厂将由一个男人和一条狗来管理；男人的职责是喂狗，而狗的职责将是防止男人去碰机器。

——《成为领导者》（沃伦·本尼斯）

前一阵子我去看了一家企业的制造基地，看了四家工厂之后，陪同我参观的副总对我说，陈老师，平时这里是没灯的。这意味着什么？我们在组织管理中，未来遇到最大的难题是当组织绩效由机器完成，我们如何让人有意义？

德鲁克曾说未来的企业组织特征是有组织，无结构。如果我们习惯于绩效管理，习惯于所拥有的权力，习惯于“我说了算”，恐怕在未来的组织管理当中会非常困难。因此，整个数智技术对组织的影响，我用了这句话来表达：对于企业而言，数智化转型就是“繁荣或消亡”的模式。我们没有中间道路可以选。

如果我们要走向繁荣之路，管理者怎么做？借着今天的论坛，我们专门对管理者提了要求，因为在组织当中，最核心的还是管理者。

第一，管理者的首要任务：提高组织绩效

有时候我们讲多了数智化，讲多了变革，讲多了挑战，就像或繁荣或消亡，我们会焦虑。刚才我也说了，对企业来讲，我们的基本思考方法有两个。一个是企业穿越周期的稳定性是什么，管理者要把这个做实；另一个是企业可发展的新机会是什么，管理者要把这个也做实。从这个逻辑去讲，我想告诉各位先别这么多的焦虑，管理者的首要任务是提高组织绩效。

很多人常常希望我帮大家判断新一年企业经营环境是什么样子？每年到了这个时候，我就开始回答这个问题。但是，不管我怎么回答，我都会告诉大家，我们要找机会而不是考虑挑战。我们要把挑战中的机会找出来，这才是我们的基本训练。所以管理者的首要任务是提高组织绩效，这个观点在今天是公认的。我引用德鲁克的一句话给大家。

管理者应该注重提高工作效率和创新能力，通过制定合理的目标和指标来激励员工的积极性和创造力，实现卓越绩效。

——彼得·德鲁克

今天的组织绩效主要从哪里来？我们都知道，从顾客价值的创造中来，需要特别强调的是，数字技术改变了顾客的价值空间。数智化转型需要对企业的核心竞争业务做出革命性的改变。

在过去的研究中，我们发现因为数字技术，组织的价值活动，有三个很重要的价值被释放出来。

1、场景互联性

如果你能让场景联起来，你会发现产业的上下游的空间被重构了。

比如新天地。这其实是非常多的场景能被综合体现的地方，当它被综合体现之后，这里产业的成本，上下游的关系就被重构了，价值就被释放出来。所以我也认同不能以房地产来看新天地，应该是商业、旅游、文化、生活，全部融合到了一个场景里面。在一个大的空间里，多场景去做，所产生的价值就是完全不一样的。

2、数据贯通性

如果数据可以贯通，我们看到顾客、产业伙伴、业务伙伴之间会形成新的关系。

3、价值互动性

如果你可以把价值的互动性组合起来，就可以提高更多价值的体验，成本也会变得更低。今天的价值活动，坦白讲不是简单的顾客成本的概念，实际上已经变成从场景、数据到价值，非常多不同的活动。得到这些活动的前提是，我们要有能力运营它。

今天我们讲组织结构，不再是通常画的层级的、矩阵的或者事业部的，而是三个维度都要起来。这就是我们研究海尔，得出的一个基本结论。

张瑞敏有一句话，产品将被场景替代，行业将被生态覆盖。我非常认同这句话，那么为什么海尔可以做到用场景替代产品，生态覆盖行业，就需要把顾客价值的三维价值空间做出来。

一个维度是传统企业善于做的部分，叫业务-客户维度。还有两个维度也需要我们做出来，分别是运营-组织维度，产业-伙伴维度。当我们把顾客价值的三维空间做出来后，产品转向场景，行业转向生态，企业的空间一定是扩大的，价值活动已经融在三个空间里。所以，如何让组织绩效实施起来，我们要知道价值从哪里来。

第二，管理者的基本任务：相信并激发每个人的善意和潜力

前面我们提到，组织的基本功能是实现目标，让人有价值，可持续性发展。那么管理者的基本任务就是让人有价值。如何让人有价值，实际上需要在企业内部建立一个授权和信任的系统。

很多人觉得90后，95后，00后很难管，其实面对新生代的员工，他们很重要的诉求是给他们授权和信任。

我们怎么做到授权和信任呢？这对我们的管理模式提出了要求，组织本身要有能力去做激活和赋能。

传统的组织管理是控制-命令式，接下来是服务-指导式，现在是赋能-激活式。赋能-激活式的管理模式，是与组织成员建立伙伴关系。

同时，我们要提供数字工作平台，当我们提供这样一个数字工作方式的时候，智能协同就可以让人更有价值，更有成效。

最后是管理者的自我任务，拥有数字领导力。为什么领导者特别重要，不能被缺失？因为领导者承担着三个重要职责。

1、指引方向、鼓舞人心

2、决定组织的高效运行

3、带领组织摆脱危机，重振希望

比如今天，我们都知道压力挑战很大，作为领导者，你就要带领大家有信心，重振希望。在数字技术之下，领导者的职责和内涵有了变化。这是数字领导力的新内涵。

愿景与战略

传统时代，核心着力点聚焦在打造企业核心优势和领先业务模式上；

数字化时代，核心着力点聚焦在打造生态网络，吸引合作者，创造更大的价值空间。

信任与协同

传统时代，有能力给群体带来活力，懂得激励团队、忠于职责；

数字化时代，有能力建立更广泛的信任，让组织内外达成共识、展开更大范围的协同合作。

授权与赋能

传统时代，强调命令与管控，上下级执行的关系；

数字化时代，柔性、敏捷合作的工作方式，有利于组织创新、激发个体积极性。

无我与自我

传统时代，建立领导者个人魅力和权威，让成员追随；

数字化时代，自我保持高度自律和广泛学习，与成员建立伙伴关系，并以成员为中心提供支持。

这对我们每个人都可能是巨大的挑战，但也恰恰是我们可能的机会。这里面最难的是更新思维方式。

我们受中国传统文化的影响比较大，思维方式往往是辩证思维（中和思维），对很多东西是直觉思维，关注宏观。比如我们现在很关注外部的环境，例如中美关系。我常常和很多企业说，你是一个微观的企业，你要特别理解宏观和微观的关系。在时间上，我们是过去未来时。到了现代化进程，思维方式完全变了，现在到了数字化生存，思维方式又变了。大家可以对照下表格，这是对思维方式的很好训练。