作者：尼莫
编辑：老胡
上世纪80年代初的一个冬天，沃尔玛创始人山姆·沃尔顿带领管理层到访休斯顿，此行目的地是休斯航天与通讯公司，但休斯公司的高层很疑惑，零售连锁企业为什么会找上一家卫星制造商？
沃尔顿向他们提出了一个大胆的合作：发射卫星，把全球的沃尔玛连接起来。沃尔玛扩张之迅速，让他开始思考，如何把全球4千多家门店，10多万个SKU，进行合理的调配生产、物流以及终端上架。
能够全时、全球覆盖的卫星才能实现所有门店的物理联网。
多年后，耗费4亿美元，全球首个物流通讯卫星进入太空。它帮助沃尔玛通过卫星网络，在一小时内对全球门店的每种商品库存、上架、销售量全部盘点一遍，并实现总部、供应商、配送中心同步每日商品销售、运输、订货信息。
对于所有杰出的商业巨擘，难而正确的事情总有其相似性，并且能穿越周期：比如大胆采用科技工具，不计成本的投入、持续的战略聚焦，当然，还有必不可少的组织定力。
多年前，在中国，有一家体量庞大，出身于传统行业的金融巨头，极有预见性的决定用科技能力来重塑麾下所有业务，他们抛弃了传统竞争的老路，选择以科技赋能来建立起远高于同行的护城河，并为自己的生态圈建立起坚实壁垒。
这家企业是中国平安。在此前《一个卫星的大地征途》文章中，我们已经详述中国平安在科技赋能业务生态中已取得的成绩。不止于金融，平安在医疗健康领域同样已耕耘20多年，依靠最大的互联网医疗入口——平安好医生、全球前列的医疗数据库以及庞大的专利申请数量，铸就了第二道极深的竞争壁垒。
12月31日，在一份由国促会数科委与零壹财经最新发布的报告，在《2018-2020年全球数字医疗专利TOP100》的榜单中，中国平安围绕智能辅助诊疗、患者病历管理、医学图像处理、医药管理、医院智能管理等场景，合计申请了1074件数字医疗专利，排名在飞利浦和强生公司之前，位列全球企业榜首。
时代走到今天，中国的产业经济比任何时候都需要金融的支持，而金融机构比任何时候都需要科技作为最底层的生产力。
对于这一点，中国平安高瞻远瞩率先确立了“金融+科技”的转型战略，同时，这家全球最大的保险公司也已开始探索，如何利用金融科技实现与多种商业生态的连接和共赢。
壹
稍早前，由平安银行深度参与相关流程，国电高科研发的首颗金融界物联网卫星“平安1号”搭载“长征八号”火箭顺利发射升空。
作为平安天基物联网星座的首发星——“平安1号”正式展开在轨技术验证和应用测试，进入预定轨道后，卫星将应用于电力物联网、矿山水文监测、海洋牧场、智能集装箱、生态环境监测、森林防火、绿色矿山和智慧农业等应用场景。
近年来，中国金融机构提出科技驱动者众，但难以实现全组织范围的大规模应用。
究其原因，在于缺乏明确的科技战略、核心技术僵化与投资不足、数据资产分散，阻碍了业务和技术团队间的协作。
而这些，恰恰是中国平安在科技领域上的显见优势。
比如2020年初，平安银行就旗帜鲜明地将“数字银行、生态银行、平台银行”定为三大核心战略，此次卫星发射，不过是平安银行对于上述三大战略的一次战术响应，也属于“星云”物联网平台的初步落地。
对于一家银行而言，卫星构建的物联网所能创造出的最大价值就是捕捉人类活动的各种数据资产，为B端与C端提供基于物联网平台的投融资与保险服务，这是互联网平台所不具备的。
具体来说，“星云”物联网平台通过工业互联网设备感知、车辆行驶状态监控、生物体征监控、仓储情况监控等技术手段，对监控数据与经营系统数据进行交叉验证，实现客户画像、经营分析、风险预警，向实体经济输出智慧制造、智慧车联、智慧农业、智慧能源、智慧基建、智慧物流等解决方案。
在大金融领域如此，平安在大健康领域的战略也是一样——在实现业务数字化的同时落地产业互联，促进传统产业的数字化升级。
平安好医生拥有3.46亿用户，月活跃用户量近7千万；不同于其他互联网医疗专注于线上的打法，平安好医生构建了目前规模最大的线下服务网络，驻司医疗团队超过1800人，聚集全国近万名专家。
大规模的线下服务供给，相对于行业其他参与者，存在一个极为明显的领先优势：能够形成从政府端到用户端再到医生端的服务闭环。
从横向来看，好医生通过平台优势大规模触达用户端，提供尽可能多的普惠医疗服务；同时又从支付端来赋能服务方。
从纵向来看，借助科技抓手，通过服务地方政府来撬动医院、医生、医药这三个核心资源，尤其是医生这个最为稀缺的人力资源，为生态圈的各成员创造服务需求。
在促进政府端、医院端数字化进程的同时，还不断建立起了自身的竞争壁垒。
从内部来看，平安好医生能够与金融业务单元在获客、客户粘性、客单价等方面产生较大的协同价值。
是的，中国平安不再局限于一家保险公司，而是逐步成长为中国大金融与大健康行业的技术中台与基础设施。
如平安银行、平安好医生、陆金所控股、金融壹账通、汽车之家等科技业务单元敏捷响应着各行业前台的技术需求，并且，各行业对于中国平安的科技供给使用地频次越多，范围越广。
那么反过来就会帮助平安积累数据资产，更为高效地匹配信息、技术和资金供需，形成“越用越好用”的平台效应。
中国平安不再满足于全球最大的保险集团这一定位，而是加速科技与传统生态的融合，在过去单向输出模式基础上升级为与合作伙伴共创产品和服务。
贰
金融、健康、金融科技，每一条都是十万亿级的大赛道，为什么中国平安能领跑其他竞争对手？
2020年前9个月，超过了5.7亿人使用了中国平安的服务，约2.14亿人与平安签约，完成了从平安用户向平安客户的身份转变。
用户与客户的区别在于，只有当用户购买某项金融产品时，中国平安才将其视为客户。上半年，平安集团的1800万新客户中，近35%来自用户这个超大的流量池，这种占比近年来正处于不断增长中。
毫无疑问，通过科技平台的引流提升集团金融业务交叉销售的能力，是平安实现这种增长的直观原因。
这背后更为深层次的原因则是这家企业将科技作为一项长期战略，并且持续十数年如一日的坚持。
金融机构制定战略都需要先明晰战略目标是什么？是增长、盈利、还是赋能产业，构建生态圈。
当然，发展阶段不同，目标也不相同，比如，一家村镇银行需要储备可供其赋能的产业吗？而对于中国平安如此体量的巨头而言，战略目标显然是通过科技实现产业赋能，完成商业生态圈的构建。
需要指出的是，战略方向的正确并不能保证策略层面都做对。在策略上，平安首先做到了人与资金的充分投入、AI先行。
目前，平安拥有3000名科学家在内的多达11万人的技术开发团队，仅仅是雇员数量就等于一家中型商业银行的全体规模；而AI在业务上的应用不仅领先市场，也领先所有业务链条，甚至前置到招聘中。
保险代理人能否被录用，都交由AI来判断，完全没有人工参与，应聘者必须回答智能机器的提问，达到一定分数后才能成为中国平安销售团队的一员。
其次是核心技术迭代迅速，仅仅在2020年上半年，平安就提交了4625项技术专利，为集团的技术迭代提供了专利基础。
还有，独特的平台化管理作为组织支撑，中国平安的组织能力保证了技术部门开发的工具可以迅速在全集团使用，包括消费金融部门的信贷风险模型，各个部门之间没有任何资源共享的壁垒。
最后，开放生态，输出技术。
多数金融机构都担心竞争对手使用自己的技术产品，但中国平安却不以为意，他们将技术部门变成了利润与销售业务单元。
比如将自己开发的银行与保险云计算托管系统，目前已售卖给了全国超过600家银行和100家保险公司。
从战略目标到落地策略，这就是中国平安能领跑对手的制胜之道。
叁
眼下，中国平安最大的竞争对手已经不是传统金融巨头，而是从互联网成长起来的科技巨头，这些后来者已争相进入金融服务领域，且趋势仍在加强，面对他们，平安的独特竞争优势又是什么？
与其说优势，不如看平安通过科技实现了什么。
首先，满足了全集团的科技需求，解决了内部的效率和成本问题。
其次，中国平安成功证明了科技孵化和再造业务单元的能力，并且得到了资本市场的认可，各个独角兽如平安好医生、陆金所控股、金融壹账通的分拆上市，不仅创造了更高的业务价值，还为股东提供了回报。
最后，科技能力为各个生态圈输出解决方案、技术、信息，甚至资本，这是缺乏全牌照的科技巨头所不具备的能力；并且如何适应和满足监管的需求，也是科技公司无法一蹴而就的技能。
着眼于未来的行业格局，中国平安在科技上的竞争优势在于丰富的核心产业场景，又能以产业场景获得数据资产，二者形成正向反馈——场景越丰富、数据资产越多；数据资产增加，场景需求越旺盛。
显而易见的是，科技能力正逐步成为平安在寿险之外的第二增长曲线，并且为全行业树立了标杆：金融也能实现平台效应，与其他互联网平台不同的是，中国平安以科技赋能产业和生态，极大地减少了溢出效应。
“智能科技的时代正在来临，赢科技者赢未来。我们期待不远的将来，逐步将平安从资本驱动型的公司转变为科技驱动型的公司。”这是3年前马明哲对平安的期望，如今，这已变为现实。
