文/王慧莹
编辑/子夜
中国第一代创业者经历近40年的奋斗后，中国民营经济“创二代”的传承故事陆续上演：娃哈哈宗馥莉、海澜集团周立宸、新希望刘畅……接过父辈的心血，继续守业是大多“二代”的选择。
传承之际，企业面临的风险和波动都是巨大的。“二代”和“一代”的成长环境千差万别，经济所处的周期也不尽相同，平稳接棒并不容易。
按照普遍规律，30%的家族企业能够成功传到第二代，也就是有70%的企业会在这个过程中被淘汰。无论是全球还是中国，这个数据都是令人震惊的。
因此，企业的传承、权力的交接是每个“百年企业”必须面临的课题。其中，方太作为一个成功的样本时常被提及，茅理翔、茅忠群父子权力交接的过程甚至被写入哈佛MBA教程。
不仅是在传承上有智慧，在中国制造市场，方太也是个特立独行的样本——不上市、不打价格战、不并购。
这对一家年营收上百亿的企业来说很不容易。
不上市没有钱，不打价格战没有销量，不并购没有规模。市场都在为方太担心的时候，方太却不着急，因为方太背后站着一位慢条斯理、有条不紊的老板茅忠群。
“上市拿那么多钱来干吗？”每每被问到这个问题时，茅忠群的回答几乎不会变。
比起上市，茅忠群更在意的是在为方太探索一个“中西合璧的中国特色的管理模式。”
在方太总部，茅忠群设立了孔子堂，方太鼓励员工们每天早晨上班后，先读15分钟的中华经典书籍，修身养性，再去工作。映射到方太的管理上，“要成为一家伟大的企业，如果只讲‘狼性文化’，肯定不是正确的方向。”
当然，不崇尚狼性文化，不意味着停滞不前。本质上，方太希望获得内生式的生长，而不是外力的干扰或刺激。
这几年，方太坚持品类高端化，不断拓宽边界，并走向海外市场。一个很重要的问题在于，经历了行业的高速发展期，茅忠群怎么带领方太在存量期找到解药，甚至是二次创业。
这场“攻坚战”注定漫长，但茅忠群和方太应该已经准备好了。
1、接棒后，茅忠群如何带领企业转型？
1994年，刚从上海交大研究生毕业的茅忠群和很多毕业生一样，面临人生十字路口的选择，留校、出国留学，茅忠群都没太大兴趣。
或许是受从小成长环境影响，父亲茅理翔喊他回去创业，他欣然接受，条件是换个新赛道创建新品牌，且自己拥有绝对管理权。
就这样，茅忠群身上并没有出现“创二代”接班的剧情，而是与父亲共同创业。茅忠群在经过调研后发现打火枪市场小、门槛低、竞争环境恶劣，于是说服父亲转行；茅理翔虽然对儿子的创业方向存在质疑，但经过一番争论，选择相信儿子。
1996年，一个是“世界点火枪大王”，一个是初出茅庐的计算机毕业生，茅氏父子共同创立了中国厨电品牌方太。
茅理翔认为，传承既要唤醒两代人共同的使命，也要唤醒“企业家精神”。在茅理翔“三三制”传承模式下，培养儿子茅忠群接班分三个阶段：1996年-1998年是“带三年”，1999年-2001年是“帮三年”，2002年-2004年是“看三年”，2004年完成了交接班。
当外界都羡慕茅理翔有个愿意接班儿子，羡慕茅忠群有个开明放权的父亲时，却忽略了茅氏父子深谙传承之道：“一代”要更开明开放，“二代”要更主动担当。
历时九年，茅忠群接过了方太的大旗，方太也在茅忠群的管理下进行了几轮转型。
第一个三年，茅理翔主管方太，茅忠群主管技术和产品研发，设计方太的产品。谈及设计，茅忠群并非科班出身，他请来浙江大学工业设计专业的学生与厂里的技术员一同钻研新品，从草图绘制，到开模，自己全程参与其中。
经过无数次的研发和实验，第一款方太深型吸油烟机终于在1996年面世，并很快投入市场；1997年，方太又推出改良版——Q型机，即智能深型油烟机，吸力更大，造型也更时尚，年销售突破40万台。
自始至终，茅忠群都拒绝成本更低的“贴牌加工”模式，而是立足创新。茅忠群坚持的一个产品定位是：方太油烟机是“欧式外观中国芯”。这个思路下，方太将传统油烟机滤网从扁平型改为了锥形，既要外观好看，还得兼顾中国烹饪环境的实用性。
走过高速增长的三年，第二个三年里，中国厨电行业迎来了第一次市场竞争。伴随厨电成为家庭标配，消费者开始追求性价比，不少品牌开始采取降低价格的方式抢夺市场份额。
1999年，浙东30多家油烟机厂联合搞了一场价格战，市场上的抽油烟机每台降价超过200元，茅忠群坚持不打价格战，使得方太连续5个月产品销售没有增长，以至于方太一线销售经理半夜打电话“请战”。
这没有动摇茅忠群对价格的坚持。当然，坚持不打价格战，这不是条容易的路，需要更能打的产品力。茅忠群埋头研发，在2001年推出了一款“欧式外观中国芯”的吸油烟机，这款产品甚至比此前的产品价格高出10%，无异于一场冒险。
茅忠群走了一条完全不同的路，“这可能是我们唯一的选择”，茅忠群接受媒体采访时直言。后来的市场反馈证明，因开创欧式机的先河，不打价格战的方太同样收获了市场的认可。
第三个三年，凭借产品力站稳市场，方太取得的成绩有目共睹，茅忠群也完成了从“接班人”到“创业者”的转变。由于方太人员规模扩大，管理跟不上规模，方太又陷入瓶颈，怎么带好团队是茅忠群考虑的问题。
起初，茅忠群崇尚西式管理，欲实现方太的去家族化，茅理翔顶着家里压力支持茅忠群。经过实践，茅忠群发现，中国的人际关系很难套用西方管理理论来处理，茅忠群又探索了一条新的路。
2004年初开始，茅忠群在清华和北大报了国学班，2008年开始，方太全面导入儒家文化在内的国学文化，明确了“中学明道、西学优术、中西合璧、以道御术”的总纲。
所谓“以道御术”，茅忠群曾解释，“道”即是东方的儒道管理思想，“术”即西方的管理方式方法。要用中华文化的道去驾驭、去改造、去优化西方的现代管理方法。
此外，由于坚持不上市，方太从2008年起开始探索适合非上市公司员工的中长期激励机制。
2010年，方太开始实行“全员身股制”。只要入职满两年，企业便根据每位员工的职位、贡献大小，每年两次给予一定数量的股权分红，金额从数万到数十万不等。
回顾方太过往20多年的经营之道，似乎一直在走一条不同的路。在茅忠群的主导下，方太不贴牌、不打价格战、不上市，却仍能穿越行业周期取得逆势增长，成为“中国式管理”的模范样本，战略上的每一次调整，都帮方太找到一条增长与破局之路。
2、高端化，茅忠群在坚定投入和探索
不贴牌、不打价格战，面对行业周期的波动，茅忠群带领方太做对了很多对的事。最难得的，是方太始终围绕一个原点，在不断的调整中明确定位、坚守定位。
这个原点就是高端化。
早在创业之初，茅忠群就发现，当时的中国家电行业，高端市场几乎被洋品牌所统治。要想成功突围，就要创立一个属于自己的高端品牌。
茅忠群一直强调，方太要打造的是品牌。一个真正的高端品牌应该是经得起时间考验的，而不是由规模利润决定的。
当年打价格战时，茅理翔还专门撰写了一篇《只打价值战，不打价格战》的文章，深入阐述方太的经营理念和竞争思路：“中国家电市场的价格战似乎形成一种气候，彩电、空调等都是‘你方唱罢我登场’，就连有些小家电也蠢蠢欲动。”
而方太在一轮轮市场竞争面前，自岿然不动。支撑方太走向高端化，除了茅忠群的领导，更重要的是方太的研发和创新。
据茅忠群介绍，每年方太将不低于5%的营收投入科研，在某些重点项目上，上不封顶。在厨电行业，方太算得上是拥有最大“专利池”的企业，截至2023年年底，方太拥有近12000件授权专利，其中发明专利数量超2800件。
每当推出一件新产品，方太看重的是是否真正考虑到了用户的体验？
为了真正替用户着想，方太花了三年时间、炒掉近1000斤辣椒，诞生了实现“炒菜闻不到烟味”的吸油烟机“风魔方”，上市之后，即成为爆款；
为了让消费者喝上健康好水，方太用8年时间研发净水膜技术，最终成功研制出NSP选择性过滤技术，打破了国外对净水膜技术的垄断，这也是方太研发耗时最长的产品。
正是市面上产品的缺点和不足，给了方太潜心研究技术，坚持高端的机会。这也解释了方太不打价格战的原因，“如果推出去普通的产品，研发得再快也没用，到市场上没有竞争力，没有差异化，最后只能依靠价格获客，陷入价格战的漩涡”，茅忠群表示。
值得注意的是，坚持高端化，一定程度上提高了方太面对特殊时期的抗风险性。数据显示，疫情三年方太营收不仅没有下滑，还累计增长了48%。其中，2020年营收高达120亿元，同比增长10%；2021年实现营收155亿元，同比增长29%；2022年的销售收入实现162.43亿元，同比增长4.86%。
这期间，方太宣布研发投入9个多亿，全部聚焦于产品的智能化。去年，方太AWE上，方太在“厨房智能生态系统”FOTILE FIKS的基础上，又推出了全新研发的FIKS OS操作系统。
一个大背景在于，伴随国内厨电市场走向成熟，已经进入增量转存量的新周期，2022年厨电行业创下了近七年来最低销售表现。在存量市场，找到新的增长点很重要，GFK数据显示，集成厨电成为消费升级的重要拉动者，其中占比35%的消费者认为“功能集成的生活家电是满足美好生活的家电类型”。
也就是说，想要坚持高端化定位，集成化、智能化成为中国厨电行业新的发展方向。
去年10月，方太集团发布全新品牌战略定位“高端全场景厨电”，覆盖烹、洗、储三中心。其中，集成烹饪中心Y系列实现了烟机的双级升降，蒸烤箱实现温湿双控；洗碗机Y系列首创高能气泡洗3.0；今年6月，方太发布智慧全屋高端定制品牌FotileStyle，并带来首款旗舰产品“慕士塔格系列”。
围绕高端化，茅忠群始终在坚定投入并探索。要说方太创新的速度有多快，实则不然，三年研发一台油烟机，八年研发一个净水膜技术。毕竟比起速度，茅忠群更在意的是质量，也恰恰是对质量的看重，“慢研发”推动了方太的“快发展”。
3、茅忠群，如何带方太扩大规模？
见过茅忠群的人都有这样一种感受，他语速很慢，在回答问题之前都会思索十几秒再给出确定的答案。
这种沉稳的性格，让茅忠群像一颗“定心丸”。当年与父亲茅理翔为新公司的名字是“飞翔”还是“方太”而争论，茅忠群会列出一大堆市场调研结果来说服茅理翔，最终茅理翔选择相信茅忠群，放心地把方太交给他。
刚创业的时候，茅忠群想的是把方太做到50亿规模就退休。没想到，2017年，方太营收跨过百亿大关，是中国厨电行业第一家销售过百亿元的企业。从50亿元跨越到100亿元，方太仅用了3年。
这不仅向外界展示了方太不上市、不并购、不打价格战的成果，更改变了茅忠群的想法。茅忠群罕见地为方太定了目标——成为千亿级的伟大企业。
“只有做到了千亿，才能够证明中华优秀文化可以在现代企业中被应用得很好”，茅忠群表示。
2023年，方太销售收入176亿元，要完成这个目标无疑是一件极具挑战的事情。而在茅忠群的经营哲学里，制造企业需要坚持四个字——顺势而变，这也是方太向目标冲刺的核心。
正如上文提到，厨电行业伴随房地产一起经历高速增长的同时，也和房地产行业共同进入下行周期。根据全国家用电器工业信息中心发布的《2023年中国家电行业一季度报告》：厨卫电器零售额371亿元，同比下滑2.5%。其中热水器、水家电、油烟机、燃气灶、消毒柜均一路下跌，延续了过去五年的跌势。
这意味着，一味和房产行业绑定已经是行不通的路，走出一条自己的路，直接触达消费者是厨电行业穿越周期的关键。
直面消费者，了解消费者的所想，是方太正在做的事。
随着时代的变迁和发展、社会经济发展和生活方式变化，消费者对厨房的需求发生了变化。在方太看来，厨房不再仅适用于单一的烹饪场景，亲子互动、朋友派对、家庭聚餐等都是厨房新的想象空间。
反映在厨电行业，高端化、集成化、健康化、智能化、场景化成为升级主流。像方太“高端全场景厨电”实现了烹饪、净洗、储存三中心全链路覆盖，基于FOTILE FIKS实现智慧联动。
另一方面，针对更年轻的消费群体，方太致力于对产品智能化、年轻化、轻量化的升级。
2020年，方太正式发布旗下首个轻厨品牌“米博”以及该品牌首款旗舰产品——米博多功能烹饪机。这个定位“轻厨生活方式的引领者”的品牌，是方太面向当代年轻人轻厨生活方式的新尝试，更重要的是一种轻松快乐的生活态度。
方太另一顺势而为的动作也值得关注。同样受下行周期影响，家电企业和厨电企业都面临第二曲线的问题，当美的海尔等白电企业开始将产品矩阵延伸到厨电，方太则顺势将产品布局拓展到白电领域。
2022年10月方太正式推出了首款平嵌式高端冰箱，正式宣布进军冰箱领域，方太官方的说法是：“目前冰箱已从客厅场景的白电象征，回归了食材存储的厨电角色本位，推出冰箱产品是顺其自然之举。”
早在2015年，方太就将目光转向洗碗机领域。方太集团数据显示，2023年1月-6月，方太洗碗机销售收入同比增长13.1%，线下市占20.3%。方太水槽洗碗机新系列上市仅两个月，销量就突破万台，同比增长43.3%。
2022年，避开传统滚布型洗地机的内卷，米博开辟了“无滚布洗地机”的新赛道，并品牌定位升级为“高端清洁电器专家”。据悉，米博首款无滚布洗地机的研发历时5年打磨，超200多名技术工程师参与其中，技术专利达150项，仅研发费用超1亿元。
20多年来，以吸油烟机为起点，方太产品线不断扩容，俨然成为家居赛道中多条腿走路的代表。
不仅如此，在产品核心技术上赶超国外品牌的同时，方太布局海外市场也有十年了。截至2016年，方太品牌已成功进入北美、加拿大、澳洲、马来西亚、巴基斯坦、新加坡等十多个国家和地区的高端厨电市场。
2023年，方太开始在马来西亚布局冰箱，目前一些产品正处于出样阶段。关于在马来西亚未来的发展，方太主打线上线下两手抓，比如在当地一些热门线上平台中都能看见方太产品的身影。此外，依托于此前的布局和先发优势，方太在马来西亚市场开设了众多线下门店。
可以看到，海外是方太比较重视的市场，也是方太扩大规模的关键。
过去二十多年，方太以引领者的姿态站在了厨电行业的金字塔尖上，但当下厨电行业竞争变得复杂，想要成为千亿级企业，市场波动、渠道变化、企业管理，每一项比拼方太都不能松懈。
方太走向百亿之道，茅忠群有着自己的“术”。如何带领企业走向更大规模，还在等待茅忠群给出答案。
（本文头图来源于方太官网。）
