本能轻松打败奈飞,却被奈飞淘汰出局,大公司最大的敌人是谁

本能轻松打败奈飞,却被奈飞淘汰出局,大公司最大的敌人是谁
2020年11月22日 16:49 盟明讲穿衣

坐拥丰富资源,甚至在行业中近乎垄断的大公司,出乎意料地错失机会,被竞争者迎头赶上,甚至淘汰出局的例子屡见不鲜。

硅谷如日中天的奈飞Netflix),正是打败了几乎不可能战胜的强大对手百视达(Blockbuster),成为今天的流媒体巨头。

如果时间倒回二十年,没人相信奈飞能打败百视达。

1985年就进入影碟租赁行业的百视达,出手不凡,一上来便以大型连锁店杀入市场。

它耗费600万美元建立仓库,凭借更丰富的影片资源,疯狂扩张。

在1989年,每17小时就有一间新的百视达分店开业,而且都开在高客流量地段。

鼎盛时期,百视达号称“全美国70%的人只要开车十分钟就能找到一家百视达。”

百视达会对没有按时归还影碟的顾客收取“逾期费”。

单这笔收入,就占百视达总收入的10%以上,最多的时候,百视达收了8亿美元逾期费,占总营收的16%。

许多顾客对逾期费很不爽,这也成为1997年奈飞成立的切入点。

奈飞创始人说自己忘记还片,被百视达强制收了40美元,愤而创业。

奈飞的模式是没逾期费,网上订碟,线下邮寄。

2000年,奈飞亏损5740万美元,难以为继,创始人找到百视达,建议百视达用5000万美元收购奈飞,奈飞可以帮助百视达打理线上业务。

百视达直接拒绝了,他们根本看不上奈飞,而且他们觉得以自己的资源,可以轻松开展类似的业务。

这有点像当年马化腾想把QQ以150万美元卖给新浪,新浪拒绝了,理由是技术人员觉得,QQ太简单,一个月就可以做出来。

百视达的确有这样的底气,只要他们愿意,即使奈飞有先发优势,也必败无疑。

事实也确实如此,百视达本来有三次机会打败奈飞。

2003年初,奈飞宣布达到百万订阅用户,当时百视达的CEO约翰·安提奥科(JohnAntioco)开始关注线上租借。

百视达花了100万美元收购了一家小型线上DVD租借公司,安提奥科给了他手下一个叫伊凡吉利斯的人一笔资金,让他独立运营。

伊凡吉利斯用半年时间,直接山寨了奈飞。

背靠百视达强大的资源、片源和顾客群,百视达的线上业务本来要一飞冲天。

结果受到公司内部的重重阻挠,百视达线上无法使用百视达的既有资源,拿不到顾客名单,还不能使用对线下门店不利的用语,比如“无逾期费”的说法。

百视达线上与雅虎、亚马逊等互联网公司的合作,也遭到母公司的极力阻挠。

安提奥科强制要求各门店在店内摆一台电脑,提供百视达线上的注册服务。

但店长几乎不提供注册服务,或者干脆将电脑藏起来。

原因很简单,百视达线上业务最大的敌人不是奈飞,而是它既有的利益获得者。

百视达线下业务处处受阻,是因为它动了百视达线下核心业务的蛋糕。

百视达第二次打败奈飞的机会是安提奥科做了个重大决定——取消逾期费。

但遭到百视达众多加盟商强烈反对,万般无奈下,百视达只能拿出折衷方案:没有逾期费,但要收“重新上架费”。

本因取消逾期费而欢欣鼓舞的顾客,因此对百视达进一步失望,百视达股价大跌。

2006年,奈飞市值正式超越百视达,这迫使百视达内部达成一致,给予安提奥科足够的空间和权限去放手改革。

这次背水一战是百视达打败奈飞的第三次机会。

安提奥科先是削减业务、裁员,然后真正取消逾期费。顾客开始回流,门店价值得到一定提升。

然后百视达打通线上线下,推出“全方位租片方案”,让顾客可以自由选择是在门店还是线上租片,结果一举成功。

这个方案让百视达线上线下人数猛增,方案实施前,百视达线上仅100万用户,推出后6周,就多了75万。

奈飞慌了,创始人找到安提奥科,希望以每个用户200美元,或总价6亿美元的价格,买下百视达线上的顾客。

胜负的天平又转向百视达,所谓宜将剩勇追穷寇,信心满满的安提奥科又一次回绝了奈飞的提议。

但没想到百事达又给了奈飞一次神助攻,公司把安提奥科罢免了。

安提奥科的改革,尽管让线上线下的顾客量大幅提升,但成本也随之增加,而百视达原本就经济困难。

另外安提奥科完成了任务后,索要760万美元奖金,董事会认为太多,只肯给560万。

2007年3月,百视达宣布,安提奥科将离职,并找来7-11的前CEO凯斯(JamesW.Keyes)代替安提奥科。

结果凯斯把7-11那套照搬了过来,又把重点放在线下门店,百视达一夜回到解放前。

百视达错失了这三次可以打败奈飞的机会后,再也无力遏制奈飞的崛起。

2010年9月23日,曾经拥有60000名员工,9000家门店的百视达,宣布破产。

百视达这样的案例不在少数,许多大公司都因为类似的原因,在本可以轻易取胜的战场上一败涂地。

最典型的当属柯达,这位传统胶片相机巨头,当年是当之无愧的霸主,数码相机技术也是由他们发明的。

和百视达内部阻挠线上业务一样,柯达内部也抵制数码相机。

结果被数码相机其他公司生产推向市场,最后柯达落到破产的结局。

大公司创新不易还和它们奉行股东价值最大化有关。

比如服装造型创业公司Thread,通过个性化算法,可以让“男人不用试也能穿得更好”。

Selfridges、MrPorter这样的老牌时装品牌本来是可以跟进或更早推出同样的策略的,而且他们的资源更多。

但这些企业往往信奉股东价值最大化,并把当前股价作为自己目标。

在高额报酬刺激下的高管层,自然会把注意力放在挖掘现有业务,并通过增加股息和股份回购提振股价上面,而代价则是牺牲了未来的创新与投资。

更糟的是,关注股东价值要求的文化,往往伴随大公司的官僚主义,跟创新格格不入。

当然并非所有大公司都这样,比如腾讯,他们就非常有创新精神,并且不惧怕自我革命。

腾讯做出了微信,虽然抢走了QQ的份额,但反而让他们公司越来越强大。

马化腾一直说如果微信是其他公司做出来的,腾讯就危险了。

老牌烟草公司菲利普·莫里斯更是果决,他们甚至成立了一个基金会:无烟世界基金会。

在接下来12年里,这家公司每年都会给这个基金会8000万美元,总共9.6亿美元。

相信不少人,听到这个消息,都觉得有些荒谬。

一家老牌烟草公司成立基金会,投入巨资希望建立无烟世界,他们为什么会做这种自掘坟墓的行为?

答案非常简单,菲利普莫里斯和其他同行一样,都在努力抢占电子烟这个市场,而成立基金会更像是在这种努力的一部分。

原本能轻松战胜奈飞的百视达最后被淘汰出局,这告诉我们一个大公司的通病。

胜人者力,自胜者强,对大多数大公司来说,最大的敌人不是那些实力强劲的外部竞争对手,而是它自己。

如果不能深刻地意识到这一点,下一个被看似不堪一击的竞争对手轻易打败的可能就是你。

财经自媒体联盟

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