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随着数字化技术及应用日趋成熟，各行各业已经进入数字化全面发展的时期，而数字化已成为驱动企业增长的核心源动力之一。那么企业应该如何进行数字化经营？中间有哪些难点痛点？曾经亲历华为财经数字化变革的嘉宾商学首席战略财务专家、华为原海外CFO何绍茂，对此进行了深度解读。
何绍茂，嘉宾商学首席战略财务专家，知凡叶茂主理人，曾任华为海外CFO、华为大学高研班金牌讲师、集团财经战略规划第一批（2015年）五级专家。逾22年财经管理经验，著实战畅销书《华为战略财务讲义》。
以下为何绍茂老师的解读全文，Enjoy~
昌期遇。天齐九五符乾数。符乾数。今朝称贺，载逢初度。金茎玉屑和丹露。宝炉沉水腾香雾。腾香雾。祈君万寿，永承洪祚。
——《秦楼月·昌期遇》（元·蒲道源）
700年前的元代诗人蒲道源在《秦楼月·昌期遇》一词中，就提到欲“腾香雾、君万寿、承洪祚”，须“符乾数”。这是否暗合了现在的企业欲持续增长，亦必“心中有数（数字化）”？
如果说“生命在于运动”，那么企业的生命则在于持续增长。这也是企业经营的目标。企业长期的竞争力，来源于持续增长带来的长期投入。
为什么很多企业的经营结果就像坐过山车？很快就遇到了瓶颈，停滞不前？这其中有个很重要的原因：缺少科学的数字化经营体系。增长了，不知道为什么；下降了，也不知道为什么。
因此，要让增长成为“惯性”，而不是偶然。数字化+经营，缺一不可。
一、数字化，是为了活下去
1、数字化已成为驱动企业增长的核心源动力
在《未来简史》中，尤瓦尔·赫拉利认为，“数据主义(Dataism)”将是人类历史的下一个落脚点。在“数据基座”变得日益坚实的当下，业界有一个声音也日趋明朗：以数据、算力和算法驱动的未来，将没有传统企业，有的只是数字企业和智慧企业。
换言之，数字化已成为驱动企业增长的核心源动力之一。
随着数字化技术及应用日趋成熟，全行业已经进入数字化全面发展的新时期。数字化在国家层面得到了前所未有的重视和推动，数字经济成为我国经济发展中创新最活跃、增长最迅猛、影响最广泛的领域。
天眼查发布的《2022中国数字经济主题报告》显示，从2012年至2021年，我国数字经济规模从11万亿元增长到超45万亿元，数字经济占国内生产总值比重由21.6%提升至39.8%。到2025年，中国数字经济占GDP的比重将提升至50%以上。
未来十年，数字化和智能化将是穿越周期的利器，助力企业充满“创新能力”和“应变韧性”。
2、在不确定的环境下，数字化是最大的确定性
不稳定、不确定、复杂和模糊的环境特性常被称为VUCA，当下的商业环境在宏观环境变化、技术快速迭代、疫情反复无常等因素影响下，也正显现出强VUCA特性。
甲子光年最新发布的《2023年中小企业数字化模式创新研究报告》显示，疫情反复带来的困难、行业竞争加剧，是当前中小企业面临的主要问题。50%的小微企业面临的主要经营压力，来源于经营成本的居高不下；67%的中小企业面临着“维持和发展业务、低利润率、扩大业务规模”等生存和扩张的重大挑战。
如何解决“生存”问题，是中小企业当前一切行动的出发点。
在不确定的环境下，数字化是最大的确定性。以前，数字化可能是让企业活得更好。而今天，则是很多企业生存下去的关键。传统的业务模式和管理手段已经很难支撑组织和企业持续创新转变。因而必须借助数字化手段和工具，进行相应的组织变革与升级，构建组织的数字化基因。
“让听得见炮声的人来做决策”，是华为创始人任正非基于对美国特种部队的作战模式总结而来，与传统中央集权的经营管理模式形成鲜明对比。然而，这种模式在传统“能人”决策机制下难以实现，需要建立一个即时感知、科学决策、主动赋能、高效运行、智能监管的数字化经营体系，以实现数智经营，科学治理。
企业在不确定的环境下布局数字化工作，更要回归企业经营的本质。从“降本、增效”等核心目标出发，思考如何规划、如何组织、如何实施、如何验证，构建数字化经营体系。
二、战略驱动经营，经营保障战略
1、经营保障战略落地
战略驱动经营，经营保障战略落地。经营是企业战略落地核心的职能与工具，也是管理层决策、指导业务计划的核心支撑，经营分析的系统性、全面性、有效性决定了企业整体的竞争力和运作效率。
经营重点在“营”：从“营”到“盈”，最终实现“赢”。通过高效经营，使得公司盈利，最终赢得客户，赢得竞争，赢得市场，赢得格局。
在实践中，做好经营通常要解决三个核心问题：
1、增长来自哪儿？（机会在哪里？）
2、如何实现增长？（增长路径是什么？）
3、差距在哪儿，如何改进？（差距的根因分析和改进方案）
企业制定战略时，要以差距为起点，从业绩差距和机会差距分析，找到根因。战略落地过程中，要对准公司战略目标，对准年度目标，定位问题，暴露问题，提出解决方案，以确保目标的达成。
如果战略不能落地，它只能被称之为口号，吹牛。
所以，“实现了的吹牛叫战略，没有实现的战略叫吹牛”。
我们将上述的过程再具象化。
假设在战略规划会上，我们制定了3-5年目标，以及每一年需要达到的里程碑。有定性指标和定量指标。那接下来要做什么？
建立数字化经营分析体系。
首先，搭建数字化的经营目标体系；其次，建立经营分析机制，比如一报一会；最后，会后的闭环跟踪机制。
数字化经营分析体系串联了从战略制定到落地的全过程，是战略落地的核心支撑工具。
2、经营分析要服务业务
经营分析要服务业务，支撑业务决策和业务改进，支撑业务打胜仗。
财务分析往往是针对企业经营产出的财务结果，偏事后。而经营分析更侧重于过程的分析，即时发现问题、推动改善，偏事中。经营经营，既然是“营”，还要往前端走，成为业务的前沿存在，这叫“售前”。
前提是经营分析够深，指标体系覆盖关键的业务控制点。
很多企业在设置经营分析职能的时候，一直在犹豫经营分析职能和财务分析职能是否可以重复设置。当下，众多大规模企业都在谈“业财融合”，目的也是期望通过财务端口的数据分析推动和改善经营，但是往往在不停地强化财务分析职能，弱化经营分析的职能，经营分析变成月度、季度的财务数据汇总，经营分析也成了鸡肋。
此外，很多企业会把财务分析当作经营分析。例如，在经营分析里面主要分析纳税情况，偿债能力等，却不提业务的市场开拓情况，机会点在哪里，市场订单有多少，交付情况怎样，预测能否完成，差距怎么弥补，目标怎么完成，这样的分析报告与业务脱节了，无法支撑业务决策，也没有发挥经营分析应有的作用。
三、数字化+经营，缺一不可
1、经营分析就像“升级打怪”
企业不论大小，都在做经营分析，但是真正做的好的并不多。经营分析如何揭露经营中的问题，找到根因，有效、及时跟踪解决，受很多因素影响。比如：目标是否清晰、有共识？经营分析的指标体系是否能够反映业务控制关键点？推动解决经营问题是否有抓手，如高质量的经营分析报告，运营有效的经营分析会，组织绩效考核及结果应用？等等。
不同企业经营分析的成熟度不同、发挥的作用也千差万别。我大致把他们会分为三个段位：
青铜：经营分析处于基础阶段，主要是汇总经营指标、编制月度/季度分析报告，并初步暴露出现的问题，供决策者审阅。通常这个阶段，更多地是基于经营结果暴露的普遍问题进行分析，让决策者对企业的经营状况有一个较为全面系统的了解，但缺乏改善经营的措施及推动力。
白银：具备良好的经营分析体系，指标框架完整，监控深入业务，在经营出现偏差时，能够及时发现、预警，并且组织业务分析原因、检讨改善方案。在呈现给决策者的经营分析报告中，除了经营结果呈现之外，还有细致的业务问题分析，一定程度上能帮助决策者看清经营大盘。
黄金：经营分析体系已经搭建完善，能够很好的监控企业的经营状况，发现问题，推动改善问题。能对标标杆企业，引入外部最佳实践，通过分析与标杆企业之间的差距，从外至内主导和推动企业的经营变革，能较好的达成经营指标。
而在企业经营分析段位升级的过程中，面临着“三大怪兽”：
系统困境。一些大型企业集团及下属单位信息化水平参差不齐，数据基础质量不好，传统IT系统无法满足复杂、多变的管理规则等数据和分析需求。
数据困境。数据是管理分析的基础，而很多企业存在集团内多板块、国内外多种业务场景，业务系统种类多样，系统孤岛多，导致主数据、元数据的数据标准未实现统一，缺乏数据治理手段，数据质量难以保证。
决策困境。财务人员忙于繁杂的财务基础工作，未能清晰界定会计报表体系和管报表体系，未统一指标口径，基础核算数据质量不高，缺乏数据治理体系，导致管报分析使用的数据出现错误，分析报告发挥的作用非常有限。
面对系统困境、数据困境和决策困境“三大怪兽”，借助数字化的工具和手段，可以在不打乱现有企业信息化系统的前提之下，实现一键生成产品、客户、区域等多维度的经营管理分析报表，重塑经营管理的分析体系。
数字化平台可连接企业内部各种业务、财务系统，外部的工商、社保、银行、税务等系统，将外部的大数据接入到数据湖，进行数据的采集、加工、处理，最终生成各种各样的管理分析报表，通过可视化的大屏、多维的报表分析等推送到管理者手中。
通过数字化的技术和平台，充分挖掘数据的价值，搭建大数据的分析体系，才能深度进行企业的经营分析，洞察和决策，打开企业未来发展的金钥匙。
2、经营要以数字化为工具
如果把企业比喻成一艘在错综复杂的商业环境中航行的大船，那么战略就是指引企业前进的方向和目标。战略解码就是基于战略目标，确定航线，以确保企业准确、快速的到达目的地。而经营就是船舵，在船只驶向目标的过程中，根据实际情况控制航向，使船不偏离航线。
战略驱动经营，经营保障战略落地。
而通过数字化的分析和呈现，掌舵者可以快速掌握航行情况，持续高效地开展经营分析和经营活动闭环，让船只更快抵达终点。
我们讲数字化经营，就是既要数字化，又要经营。数字化+经营，二者缺一不可。
很多企业，其实有数据，或者说，有“数字化”，但没有经营，至少没有经营好。没有拉通从数据产生、到数据传输、数据整合与数据服务、数据搜索、数据消费全链条。
结果是：数据产生后，“沉睡”在系统里，沉睡的数据，没有被唤醒，没有被充分利用。这对企业是非常可惜的，没有发挥数据应有的价值。
所以，有数据，业务已经“数字化”了，也要有经营，经营好数据。
另外一些企业，是有经营，没有“数字化”。就是在认真的经营数据，但是手拉肩扛，效率低下，方法不对，因为没有数字化工具，很原始，很落后，很 Low。
所以，经营，要以数字化为工具。这样，数字化+经营，就完美的结合了。
比如华为，在2007年推行IFS（集成财经服务）变革后，使数字化经营、精细化管理成为公司持续成长的基因之一。
2014 年起，华为用了5年时间，启动数据变革，建立了完善的数据管理体系，实现“数出一孔”，使数据成为公司的战略资产。同时，通过财报内控、账实一致、全面预算管理等变革项目，能使财经组织成为业务的伙伴和价值整合者，支撑公司业务在全球实现高速和稳健的发展。
我本人也是2014-2016年变革6个子方案在全球落地推行的方案经理和推行经理，亲历了华为数字化经营的关键阶段。所谓方案经理就是写变革方案的，推行经理就是自己的狗粮自己先吃，自己把写的方案推行落地到地区部和代表处，验证变革方案的可行性。全面预算管理（PB&F）项目的推行，一定程度上实现了管理的精细化。通过数字化工具，实现了智慧经营。
2019 年至今，匹配前瞻战略和长期发展规划，华为构建了财经数字蓝图。通过风险探针、风控模型，建立了无接触式风控体系；建立了敏捷经营管理体系，基于数据和 AI 算法，实现经营管理及决策智能化；建立财经作战指挥一体化平台，基于数据透明和实时交互，实现关键财经作业场景的协同作战，立体指挥。
目前，华为财经体系已成为世界领先的数字化和智能化的财经组织，为公司打造了坚实可靠的数字化经营底座，助力公司在新时代下的战略实现。
3、数字化经营带来四大能力提升
丰富的应用场景，海量的数据，让数据更丰富，更有价值。
首先，基于日趋丰富的数据触点，企业可实现从结果性数据向过程性数据扩展的内部数据积累，由被动人工搜索向主动大数据采集转变的外部数据沉淀，以及由结构化数据向非结构化数据解码、存储和利用的数据类型拓展，以获得规模更大、质量更高的内外部数据。
其次，通过构建数据中台，实现对各类数据的融合打通，结合内外部数据对具体场景下的业务经营情况进行前瞻性的预测分析等，提升数据价值。
最后，借助技术工具和数据中台，实现数据采集、处理、建模、分析、呈现、预警预判的自动化。
数字化经营，能为企业带来四大能力的提升：
l 全面感知的能力
系统能够实时捕获业务过程中的数据，可视化立体展现数据分析结果，并对经营中的问题和风险进行主动预警，提升经营活动的敏捷性和可控性。
l 前瞻洞察的能力
系统能够开展数据穿透，分析洞察，开展前瞻预测。
l 科学决策的能力
基于模型测算和数据、规则，开展自动化、智能化决策。在人机协同的工作模式下，“让听得见炮火的人”做决策。
l 自动执行的能力
将决策实时转化为行动，基于系统平台的流程协同能力，快速形成指令驱动和控制业务，能够开展在线协同指挥作战、高频检视追踪执行结果。
四、谋定而后动，基于清晰的路径推进
1、从业务和管理痛点出发
中小企业的数字化经营出发点，首先要服务于产品和服务。
甲子光年2023年关于数字化报告的调研表明，中小企业数字化优先事项应以服务于产品和服务为主。数字化将优先服务于企业推出新产品和服务或改进现有产品和服务，基于数字化经营，谋求在业务模式、营销创新、新老业务衔接等方面的能力。
其次，是为了提供更好的或更出色的客户体验。在激烈的竞争环境下，用户体验变得尤为重要，基于数字化的能力可以加速内部流转效率，提升客户体验。
最后，是为了市场增长和扩张。企业需要提供深度的、个性化的服务和产品，通过数字化服务系统策应组织和发展模式新突破。
在资源有限，环境不确定的情况下，数字化经营应该优先从业务和管理的痛点出发，以实用为目标：
优先解决业务和管理上的痛点，而不是痒点，不够痛的事项很难推下去。
在开始前审视自身的实际情况，在保障不投入过多成本和保障业务连续性的前提下开始。
放弃极其高远的长期主义和宏观视角，设定每一个阶段成功和失败的指标。
2、从文化和意识层面推行
中小企业在实施数字化经营的过程中遇到的主要问题就是，企业从文化和意识上难以推行数字化。
比如：
来自企业文化的抗拒，数字化服务导致了业务主导权发生变化，责任发生迁移，击破了原有“人治”流程和规范。
企业对数字化没有充分的认识，实践中小企业没有清晰的思路，对数字化经营的价值也没有一个合理的预期。
缺乏数字创新人才，各家公司经营差异化非常大，需要有“数字化思维”的人才来思考公司的业务转型。
为此：
1号位要利用好优势，坚决推行。事实上任何规模的企业数字化经营都是“一把手工程”，这是要点，也是难点。但对于中小企业而言，由于人数、组织架构、业务复杂度的原因，一把手工程的推行难度远小于大型企业，一旦确立目标坚决推行，可以又快又好地实践落地。
管理者要敢于向上突破“舒适天花板”。数字化经营过程中，基于数据和系统的加持，原有的岗位角色可能会发生变化,尤其是中层。业务管理者要基于数据来调整业务策略、连接客户，管理者可能要承担更高维度的管理与战略智能,要敢于向上突破现有的“舒适天花板”。
答案在现场，一线员工要配合并创新。一线员工往往会成为“被管控”的一方，但是一套更加公平与科学的体系会考虑员工的使用体验并提效或增收。应多收集一线员工的使用体验与想法。答案永远在现场。一线，是新体系的创新源动力。
战略财务顾问作为“中间人”，或是关键先生。对于企业来说，理解并落实系统存在着认知差。难以将业务需求转化为数字化语言。对于服务商来说，不够了解客户的业务，容易面临不实际的需求、听不懂的需求。此时需要一个企业方的“中间人”既了解企业的业务，又掌握数字化语言的表达方式和规则，兼有数字化经营变革的实操经验，可参与设定目标、制定框架、把控进度、分配资源和提出验收标准等。
这个“中间人”，一般是公司聘请的独立第三方，战略财务顾问或数字化经营顾问。
3、从财税合规到票税合规
财税合规是数字化经营的前提。随着金税工程的建设，税局的监管体系日趋完善，中小企业财税合规的建设刻不容缓。
从金税一期的人管税、金税二期的计算机管税、金税三期的以票控税，到金税四期的以数治税，税收征管的工具、方式、征纳关系、税务稽查都发生了变化，从过去的对发票进行粗放型的管理，到现在对发票、申报等税收征管数据，海关、银行等非税业务数据，投资、交易、股权等互联网公开数据进行集约化管理；从信息单向流动的税收征纳关系向税收数据交互转变，以纳税人缴费人为中心，以大幅提高税法遵从度和社会满意度为目标构建智慧税务；税务稽查从双随机稽查到机器分析+随时稽查，机器分析可以二十四小时运行，一旦产生风险点就会自动推送给税局，相关部门收到后，就可以马上进行检查。税务稽查随时化，发现的时间也越来越短，对企业的响应速度要求越来越快。
在这样的背景下，企业可能面临少缴税款、发票风险和涉税风险。这也对我们企业的业务、会计处理提出了新的要求：合规升级。
票税合规是企业自动合规的重要抓手。
票据合规管理，通过将税务管理思维向前端延申，结合风险指标、风险方案、风险预警等，将原来对开票/收票风险滞后，被动的管控转变为前置、主动、可掌控，做到事前知晓、事中参与、事后汇报，变被动为主动，减少了税务风险的发生。
这要求企业对开票、用票等全流程予以数字化、智能化的管控，并与业务流程协同，这对企业的硬件、软件升级和整个管理系统的协同提出了更高的要求，倒逼企业进行数字化经营升级。
2023年已经过去了2个月，未知的环境依然未知，严峻的挑战依然严峻。对于企业来说，数字化经营没有终点，只有起点；没有结束，只有持续。
巴西传奇赛车手埃尔顿·塞纳说，“天气好的时候，你不可能超过15辆车，而阴雨天的时候可以。”
与其抱怨天气不好，不如握紧方向盘，调整好状态，趁着阴雨天，超车15辆。
参考资料：
[1] 甲子光年智库. 2023年中小企业数字化模式创新研究报告[R]. 2023
[2] 红杉中国. 2022企业数字化年度指南[R]. 2022
[3] 天眼查研究院. 2022中国数字经济主题报告[R]. 2022
[4] 阿里巴巴. 数智跃迁：企业全生命周期数字化转型路径[R]. 2022
作者｜何绍茂，嘉宾商学首席战略财务专家，华为原海外CFO
编辑｜韩哲
出品 | 嘉宾商学
