1998年，李开复加入微软公司，负责创建微软中国研究院，开始了他人生中第一次独当一面的从0到1。
2年时间，李开复带领团队得到比尔·盖茨“太出色了！完美无暇！”的高度赞誉，也让他得到了全球副总裁的晋升。
2005年，李开复加入Google公司，负责创建谷歌中国，开始了他职业经理人生涯中最后一次从0到1。
4年时间，李开复带领团队从差点被总部裁撤的濒死边缘，一步步夺下31%的搜索市场份额，把谷歌中国带入了平稳有序的发展阶段。
相比于7年前的微软中国研究院，谷歌中国的情况更复杂、队伍更庞大、挑战更严峻。
今天，我们从《世界因你不同》这本书中一起了解下，李开复是怎么带领谷歌中国一步步打开局面、站稳脚跟的。
一、大团队比小团队更难组建
微软中国研究院期间，20多人团队规模已经能够满足第一阶段工作需求，通过二度人脉的内推介绍，就能解决掉大部分前期团队搭建问题。
到了谷歌中国，需要近百人的工程师团队才能顺利开展工作，既要多，更要精，招聘难度可想而知。
2005年9月开始，李开复带着团队穿梭于国内10多所高校。
那段时间，每天5点起床，6点出门，8点坐上飞机，11点跟校方会面，下午千人宣讲，晚上继续演讲，23点才能到酒店登记入住。
每一次演讲后都是上千人参加笔试，50~100人参加电话面试，几乎每1000名学生只有1人能被最终录用。
在人才选用标准上，“创新实践者”成为李开复的核心要求，既要有体现在论文、面试上的精彩创新，更要有10万行代码起步的扎实内功。
除了各地宣讲这种“以量取胜”的常规办法外，“李开复招收50名‘关门弟子’”的消息开始出现在各大媒体上。
神秘且稀缺的噱头背后，是李开复“四两拨千斤”的营销妙招，这一举措也帮他收到了大量已经参加工作的精英简历。
终于，到06年底，谷歌中国已经建立了一支120多人的工程师队伍，是当时Google最大的海外研发团队。
二、“活下来”比“活得好”更大挑战
微软中国研究院期间，李开复最大的挑战来自于微软内部。
如何在美国、英国研究院“珠玉在前”的情况下，另辟蹊径创建竞争优势。虽然难度很大，但也只是在不错还是更好、优秀还是卓越间努力，无需为能否活下来去拼命。
到了谷歌中国，ICP牌照“借牌”运营被国内媒体曝光，美国国会召开听证会质疑Google在中国干预搜索结果，总部工程师抗议谷歌中国伤害Google“世界第一品牌”……
一个星期前还在担心总部裁撤中国网站，一个星期后又要担心政府判决非法经营，刀刀见血，招招致命！
2006年1月25日，Google推出google.cn域名，这是一个符合中国国情和法律的网站。
根据中国的《互联网信息服务管理办法》，Google要过滤搜索结果，屏蔽非法信息。但这却违背了“客观、公正、完整、不人工干预”的原则，遭到了很多国外媒体批判。
更严重的是，在媒体的批判下，美国国会决定召开听证会。要求微软、思科、雅虎、Google针对多个敏感问题表态。如果说媒体的声音还能用“官方回应”化解，听证会则必须坦白回答。
2月14日，长达8小时高管的会议后，Google创始人谢尔盖终于顶着巨大压力，做出了坚持进入中国的决定。
2006年2月21日，中国媒体发文《Google为何翻墙进入中国》，指控Google因为没有办合资公司营业证，是非法经营。
虽然之前几乎所有的跨国公司进入中国都是遵循这种“借牌”路线，但谷歌的业务内容和媒体关注度，让政府部门开始正式考量牌照问题。
直到4月份，事情才终于尘埃落定，Google马上启动合资公司申请，在申请过程中，可以继续运营。
对于这个时期，《环球企业家》曾用封面文章《最长的一年》概括了这段时光，这既是谷歌中国“最长的一年”，也是李开复和团队“最长的一年”。
三、“软文化”比“硬文化”更难落地
微软中国研究院期间，李开复通过与团队同桌吃饭，要求大家敢于对老板说“不”，办公区内随处可见的书写白板等方式，从看得见、摸得到、接地气的角度，将平等、开放以“硬文化”的方式在微软落地生根。
到了Google，这是一个早已将开放、平等、自由做到极致的“童话世界”，无人管理下的自我管理，绝对开放下的充分沟通，自下而上管理方式下的工程师当家做主，“20%时间”下的“经理无权参与”……
难以外化于行的“软文化”，给如何“内化于心”增添了很大难度！
谷歌中国创建初期，因为要全员专注搜索，李开复并没有充分放权团队自我管理。随着组织结构的扩大，文化落地成为了关键问题。
最初一段时间，即便不断在公司内传播“当家做主”的理念。实际情况却是这样的理念无法靠抽象的概念深入人心，尤其对沉浸在“被领导”惯性思维中的员工眼里只是一句空话。
既然直接要求工作上自我管理难度太大，那就先让大家从捍卫自我权利入手。
李开复开始让工程师们从自己协调会议室缺少的垃圾桶、调整周末加班空调开关时间这些小事入手，再到调换个人所属项目组、不问责不考核的纯粹“20%时间”这些工作放权，逐渐养成了大家表达声音、自我管理的习惯。
为了让员工从内心感受到谷歌开放的文化，在ICP牌照事件期间，李开复始终坚持透明分享事实的原则。
坦诚地分析现状，既没有“一切都没问题”的欺瞒，也没有“大家做好自己分内事情”的推诿。
正是因为这个期间的坦诚相见，让大家从心底里相信了公司开放的文化内核，敢于开诚布公地提出问题、自曝短处。当大家都开始这么做以后，没有人再担心自己会成为枪打出头鸟的“异类”。
看得见、摸得到的“仪式感”，能够帮助“硬文化”快速落地。而“软文化”的内化于心，则更需要“第101下敲击”的耐心和坚韧，从点滴小事慢慢渗透，慢慢沁润，慢慢改变，直到第101下敲击后，唤醒员工的自我觉知。
四、做市场比做科研更大压力
微软中国研究院期间，做好“有用的创新”是整个团队那一时期的核心工作，让比尔盖茨满意是那一阶段的核心目标。
除此之外，并没有更多的生存和舆论压力，能让李开复和团队都更好地专注在科研本身。
到了谷歌中国，做好政府关系拿到ICP牌照合法运营，做好总部关系得到高管及工程师支持国内过滤信息的监管政策，做好中文搜索提高国内用户体验及品牌口碑，做好市场份额提高品牌知名度和用户数量，做好公司盈利实现从输血到造血的转变……
政府监管，媒体唱衰，总部质疑，用户批评，市场数据……这些都是李开复要去面对和处理的。
面对着国内已经形成绝对优势的百度搜索，美国总部产品酷炫丰富、广告营收可观的Google.com，先做产品还是先练内功，在团队内部形成了巨大分歧。
做产品能立竿见影，练内功却如石牛入海，天才工程师们都想从地图、视频、社区切入大干一场！
但在谷歌中国成立之前，2000年上线的中文搜索业务只有五六个人在负责，不懂中文、索引少、速度慢、总断网被国内用户诟病已久。
破船不去修补漏洞，再多花哨的装饰早晚也会沉船，做好搜索是谷歌中国唯一出路。
为了做好中文搜索，团队确立了中文识别精准度、搜索结果索引数、新网页采集敏感度及作弊网站识别率四项关键指标。
修炼内功是一项极其辛苦回报率很低的工作，5个人的团队努力半年，指标只不过提高了0.1%。
特别是当他们改善了很多而用户没有注意到的时候，看不到反馈，工程师就会怀疑自己的努力是否见到了成效，耐受寂寞考验着团队每个成员。
除了自我修行，外部噪音也时刻干扰着团队，媒体批评、外界质疑从来就没中断过。
中文搜索体验不佳被抨击“不懂中文、水土不服”，产品丰富度不够又被抨击“不做创新、鲜有建树”，06年市场份额下滑有传言“重蹈覆辙、退出市场”，07年市场份额上升又被扣上“老三离场、占了便宜”，怎么做都不对，怎么做都有错。
平衡总部、安抚员工、应对舆论，专注搜索要面对的困难和挑战，远远超过技术本身。当然，这份坚守也获得了远超预期的回报。
09年2月的年度会议上，李开复公布数据，谷歌中国经过06基础年、07产品年、08整合年的不断努力，搜索市场份额从06年16.1%提升到09年31%，公司实现全面赢利。谷歌地图、手机地图、手机搜索、手机翻译都成为09年国内使用率第一的软件。
李开复为自己这段工作经历，交出了一份完美答卷！
如果将人生比作一场游戏，把05年创建谷歌中国的阶段定义为困难模式，那么98年创办微软中国研究院应该就是简单模式。
可站在7年前的时间节点再往前看8年，今天看起来简单的研究院阶段，相比于90年刚加入苹果公司，何尝不是又一次困难变简单的循环往复呢？
而这一次次从简单到困难的修炼，再从困难到简单的升级，既是李开复充满传奇色彩的一生，也是我们每个人的一生。
《世界因你不同》这本书背后最大的意义，就是在告诉我们：李开复已经走完了“世界因我不同”前半程精彩的人生，只要我们愿意去一次次修炼、一点点升级，早晚有一天，世界也会因你不同！
