「长期主义」这四个字，很多人耳朵都听出茧子了，几乎所有品牌都会这么说，但是真正这样做的寥寥无几。
确实在某些情况下，环境就不允许你长期，恶性的竞争也很难让你活到长期。但对于很多新品牌来说，大多数短期的选择都不是因为生死，只是因为诱惑。
机会主义不断寻找下一片草场，有时候是一种生存策略，但确实不适合品牌的生意，因为这种不断追求局部最优解的方式，大概率凑不出来全局最优解。
“以前那些推崇‘不论形式，只看销售结果’的品牌，其实死掉的不少，通过渠道快速拿量，然后呢？它对你的5年后没有任何意义。”
在此前和浪潮新消费的一次深度对话中，「兔头妈妈」合伙人代羽舟也认为做品牌不能只看短期一两年，规模上的绝对值不应该是品牌直接追求的结果。
兔头妈妈成立于2017年，是蜜芽旗下专业的母婴护理品牌。核心成员大多拥有10年以上的行业经验和丰富的渠道资源，再加上此前蜜芽所积累下的基本盘，兔头妈妈完全有条件去走高举高打的路径。
但最擅长卖货的团队却选择了最长期的打法。“短期来看，我们过去积累的销售能力是一种优势，但是长期来看，过强的销售力反而会压制住品牌的发展，所以我们一定要调整成大品牌小渠道。”
不刻意追求规模、宁愿错过销售旺季也要等产品打磨好、选择真正解决问题但却不容易爆的方案、不做有机会但与自己定位不符的产品……这些明显都不是局部的最优解，但正是这一次次可以为而不为的主动选择，让兔头妈妈在儿童洗护赛道，走出独特的品牌路线。
兔头妈妈目前已经打造出了儿童分龄面霜、儿童牙膏、儿童洁面等多个口碑大单品，并在2022年实现营收超5亿，逆势增长240%。
对谈 | 代羽舟
编辑 | 关 聪
浪潮新消费：从数据上来看，母婴品类的整体前景其实并不被看好，因为新生儿数量每年都在减少，但是这个行业的大盘体量增长又很快，我们该如何理解这种反差？
代羽舟：虽然一孩的量在变少，但确实母婴市场的规模一直在变大。
目前市面上各种报告的统计口径主要抓的是0-3岁人群，这部分人群或许只有几千万，但如果将人群拓展到12岁，母婴市场的真实人口容量可以扩展6倍。
另一方面，随着父母年轻化，精细的育儿方式使得细分品类的新需求不断涌现。
这是兔头妈妈理解中的母婴赛道，它可以成为一个不比任何市场窄的生意。
浪潮新消费：从经历上来说，其实兔头妈妈团队的成员可以说是见识过母婴行业的各种类目，为什么最后我们会在诸多品类中选择儿童护肤？
代羽舟：首先是儿童护肤的人群基数很大，就像我刚刚提到的，大家都在关注0-3岁，但是鲜有人去满足这个年龄段之外的孩子，所以就存在一个空白市场，这些孩子的很多需求没有被满足。
比如我们最早的产品叫做分龄面霜，在传统概念中，儿童面霜就是一瓶宝宝霜从小用到大。但是不同年龄段的孩子有着不同的皮肤结构和生活场景，护肤需求也不同，用一瓶面霜对应全年龄段孩子的需求显然是不科学的。
其次是儿童护肤这个赛道的品牌集中度很低，我们看了一下整个行业前四的品牌，他们加起来才占到行业16%左右的份额。而且这几个品牌目前的规模和占比还在逐年下降，所以对于新品牌来说，儿童护肤赛道的机会更大。
我们发现品类和人群拓展之后，整个市场空间一下子就变大了，从目前的销售占比来看，3-12岁可能占了一半，然后13+的人员贡献了1/4的销售，如果我们只做0-3岁，那可能只有现在1/4的生意体量。
浪潮新消费：面对一个空白市场，很多人的第一反应可能是高举高打，先占据一定的市场份额再说，而且兔头妈妈似乎也具备这个条件，但是我们最后好像并没有选择这样一条路径，这是出于哪些考虑？
代羽舟：我们内部其实一直认为，跑马圈地的时代过去了，太多对销售结果看重的品牌，其实能长远的寥寥可数，通过渠道运营手段快速拿量，它对你的5年后没有任何意义。
品牌千万不要只看一年，我们内部并没有刻意地追求绝对值规模，而是把它当作一个过程指标，因为最后看的还是用户的复购、运营体系和内容输出。
我们最近比较开心的一点是发现很多用户不仅仅是因为兔头妈妈某一个单品而认可我们，更多是因为认可兔头妈妈的品牌理念、价值观以及我们做产品的思路，才对我们产生了很强的忠实度。
浪潮新消费：不追求绝对值意义上的规模数据，做出这个决定的原因是考虑到了哪些因素？
代羽舟：我们现在的团队就是原来蜜芽的核心团队，很多人都拥有10年以上的母婴行业经验，对于母婴用户需求和痛点还是有很敏锐的洞察力，并且75%以上都是妈妈，同理心也很强。
过去的平台经验中，我们卖过太多产品了，所以卖货这件事还是很擅长。之所以决定不去追求数据上的量，是因为产品品牌和渠道品牌在运营上的区别。
渠道品牌是产品服务于渠道，当时我们是先根据渠道需求做产品定位，在我们的流量池子里评估哪些品更好卖、用户能够接受的价格带，然后根据这些数据反向推导产品形态。
但是现在兔头妈妈作为一个独立品牌业务，产品放在第一位，要在单个产品上做精做深，具有行业的前瞻性、引领性和创新性，这是最大的区别。
短期来看，我们过去积累的销售能力是一种优势，但是长期来看，过强的销售力反而会压制住品牌的发展。
浪潮新消费：销售力压倒品牌力，可以理解成用户的购买动机并非是出自对品牌的认可，而是销售部门的运营方法论刺激出来的？
代羽舟：对，我们更希望基于洞察和用户数据的支持，做出符合消费者需求的产品，在用户对品牌价值和产品的认可中自然转化，而不是靠销售能力。
否则你只是在建设你的自有渠道，并没有建设品牌。
浪潮新消费：那兔头妈妈在从渠道品牌到产品品牌的过程中，经历过哪些探索呢？跟过去匹配渠道、流量相比，今天兔头妈妈是如何确定研发产品思路的？
代羽舟：我们不是去创造一个需求，而是真正洞察一个需求，比如我们去年做到天猫第一的儿童洁面产品，这个品在内部讨论阶段引起了非常大的争议。
所有的数据和报告都显示这个品的量非常非常小，在大众消费者眼中，会觉得小孩子就开始用洁面产品是不是有必要？是不是一种过度清洁？
但是从用户的切实需求上，首先是妈妈确实不知道用什么给孩子洗脸，其次是小孩子上小学之后，跟成人一样会面对很多复杂的环境，这时候清水是洗不干净的，这个年龄的孩子们是确实有洁面用品需求的。
所以我们最后还是做了这个品，从去年3月份开始推广，到5月份就是抖音、天猫、京东这几个主流渠道的类目第一。
而且很有趣的是，在天猫平台上，“兔头妈妈儿童洁面”的搜索量是“儿童洁面”的两倍，也就是说我们在引领整个类目的增长。
在这个过程中，如何获得种子用户、如何沟通、如何做运营……这些市场动作的起点都是从思考用户的真实使用场景开始，把洞察需求的过程告诉大家，消费者的接受度很高，就这样在小红书、抖音这些社媒平台获得了很好的爆发量，最后落在了各个渠道的销售上。
在产品研发上，兔头妈妈的研发理念是“分龄+仿生”这两条线，“分龄”是为了在护肤品类目中做到更有效、精准，针对不同年龄、不同生活场景下孩子的皮肤，满足更精细化的需求。
“仿生”这个概念乍一听比较难理解，其实它代表的是对功效性的实在追求。
举个例子，不论是美妆还是个护，目前市面上大多数产品还是在植物提取物的概念上做文章，基于某一种植物的功效成分满足皮肤需求。但是我们真正研究了儿童皮肤之后发现不是这样的。
对于儿童护肤品来说，真正的功效性是非常重要的，仿生这个理念在目前整个美妆个护领域都非常前沿。
因为太前沿，我们也会面临用户教育成本过高的问题。
去年兔头妈妈做了一款愈创木的舒缓油，解决儿童角质层过薄导致的皮肤问题。它类似成人使用的精华，实际使用的时候需要结合我们的面霜一起，不论是从剂型还是使用方法，用户的教育成本都很高。
所以把这个单品做大，或者打造成爆款的难度很大，但是我们通过这款产品也发现我们的忠实用户其实非常喜欢。
短期来看市场反馈并不强，但对于长远来说，我觉得这种尝试过程也是在积累品牌资产和信任，它会是一个有复利的东西。
浪潮新消费：兔头妈妈的slogan是“爱与科学”，刚刚我们聊的分龄+仿生是科学的部分，在“爱”这个宏大命题上，我们又是如何思考的？
代羽舟：这方面我们做了很多努力，兔头妈妈会强调育儿中的平等观，在内部成立了一个儿童成长心理发展研究中心，基于孩子不同阶段对于触感、颜色、味道等需求做研究。
很多品牌选择用设计打动孩子，做一个萌萌的外形，但是很少考虑到孩子拿在手里的具体感觉。
就拿面霜来说，我们在产品表面做了soft touch的工艺，当孩子拿到这个东西的时候，那种柔软的触感会被他感知到，让孩子自己能够感受到这个产品是有用心的。
我们下功夫的点还有产品的味道，市面上大部分的儿童产品都会主打“无香”的概念，因为打无香精这个卖点，会很惯性的让消费者以为产品更安全，但这其实是在偷换概念。
首先，有香味不等于有香精，可以通过天然、安全的原料来优化产品味道。
其次，无香不等于没味道，产品的气味就是原材料的味道，它是不好闻的。对于孩子来说，产品的体验感就非常不好。那我们为什么不能做一个有香味，且更安全的产品，让孩子愉快的使用呢？
浪潮新消费：以味道这个例子来说，明明市面上有成熟且大众的选择，但是兔头妈妈还是选择了自己来做。我们如何看待这个过程中的时间成本、研发成本等等？
代羽舟：其实刚刚提到的这款面霜因为一直在等原料就位，最后导致这个品错过了平台的大促节点。原则上来说最好的销售节奏就是8月上线——9月种草——10月、11月转化。
从渠道角度来说，因为等原料而错过销售旺季，这是非常严重的事情。但是我觉得从品牌的角度来说，你的生意不是只做这一两年，当你把它看成10年、15年的事情，就会发现错过一年也没什么。
我们今年要做的一款防晒产品也是，销售部门的同学说马上要到旺季，但是产品还在打磨。我说我们愿意为了更好的产品体验而等待，错过就错过。无非是策略上从主打产品变成做市场口碑和建设渠道，我觉得这些都还好。
浪潮新消费：其实按照我们的能力，也可以朝着全品类品牌的方向走，我们如何考量“产品多和一”之间的抉择？
代羽舟：去年有一个非常火的类目叫“湿厕纸”，销售部门的同学看到之后跟我说这个品的增长非常好，我们销售渠道都准备好了，他们对这个品类很有信心。
但是我觉得这个品和儿童分龄洗护有什么关系？它跟我们的定位不符，跟我们想做的事情不符，所以多还是做一，首先要看自己的品牌定位，不要太机会主义。
其次也要看自己的供应链，我们现在分龄的牙膏也做得不错，儿童口腔类目的产品市场表现都非常好，如果我们要做电动牙刷，那其实也是顺理成章的事情。
但是我们研究之后决定再等一等，因为供应链给到的产品太常见，如果你的供应链不成熟，那也不能强行去做，即使类目和品牌的主流类目相关联，我们也会放弃。
这个东西做不做，最后考虑的就是它和你的使命、愿景、价值观是否相符，比如兔头妈妈的定位是儿童分龄洗护领导品牌，我们的理念是爱与科学。在这两点下，再去围绕我们的核心品类表达品牌理念。
浪潮新消费：近几年的市场环境变化让更多消费品品牌回归理性，开始重新梳理自身的发展阶段和未来目标，线下渠道建设就成为了绕不开的话题。
但是线下生态的建设明显不同于线上，它更慢也更复杂，兔头妈妈目前在线下渠道的进展如何？
代羽舟：我们今年会重点布局全渠道，线上线下一起做，现在也在跟线下门店和KA渠道沟通，因为线下是真正能够跟消费者做品牌沟通的场景。
其实对于我们来说，线下渠道并没有想象中那么难，门店对于分龄产品的接受度蛮高的。因为现在的母婴店也面临着新生儿人口降低的困境，他们需要用新产品满足更宽的人群需求。
所以我们现在进入线下市场还算顺利，毕竟也是能协同线下门店做人群的拓宽，传统母婴店现在依然还是奶粉、纸尿裤这种0-3岁的刚需产品占了很大占比，新生儿越来越少，他们的生意也越来越难做，我们一起共建更宽年龄度的产品架构。
浪潮新消费：未来几年的前景可能依然不是那么乐观，兔头妈妈如何规划自己的下一个三年或者五年？
代羽舟：我们过去受到的影响并没有那么大，可能无非是供应链和物流方面会有一点影响，但是大家都一样。
兔头妈妈未来还是会持续发力研发端，坚持做投入和创新，这是我们建立护城河的关键点，渠道上未来会做更全面的布局和建设。
浪潮新消费：未来我们肯定也会遇见更多的竞争对手，每一个蓝海市场都会经历竞争由少到多的过程，兔头妈妈做好同台竞技的准备了吗？
代羽舟：我觉得这个事情需要落在真正的品牌建设上，真正让用户认可你，而不只是产品。
很多用户并非因为某个品而喜欢我们，而是他觉得兔头妈妈这个牌子不错，这是很让人开心的事情，因为意味着消费者接下来在各个类目上的选择都会向你倾斜。
下一步来说，除了坚持产品研发能力，我觉得关键点就是整个品牌的心智教育和用户好感度建设，这是要长线做的事情。
