“电商彻底沦为传统行业”“折扣店跑马圈地运动接近结束”“出海远比想象中复杂”……
走到2024下半年，不少企业发出了如上悲观的论调，如果用过去的机会思维看现在的增长，当前市场环境确实乏善可陈，大家顿失了往日的激情和奔跑的勇气。
但消费企业拉开差距的也正是在这段周期，因为只有少数优秀的种子在坚持探索，它可能是在自己擅长的领域继续深化价值，也有可能顺应潮流，做了之前看不上、看不懂的新业务……这些都让他们在低谷期有机会继续生长。
在近日浪潮新消费举办，20家头部消费企业深度参与的新浪潮年中闭门会中，我们便发现了不少这类的案例。
比如像好特卖联创张宁所说的，零售的每次变革都是由价格破坏者引领的，沃尔玛，Costco、奥乐齐、拼多多等，都是一代又一代的价格破坏者。所以好特卖也是顺应了这种变化来寻求生存法则，发掘尾货折扣这块新的价值阵地，来助力品牌动销和破圈。
还有类似来伊份，表示决不打简单粗暴的“价格战”，作为一个拥有超过20年历史的经典品牌，它选择积极拥抱抖音本地生活和以视频号为核心的微信生态，通过有效整合公域引流与门店私域转化策略，形成具有鲜明品牌特色的营销组合拳。正如来伊份首席增长官姜振多所言，“无论是进行平台营销还是业绩转化，底层逻辑都是流量在哪我们就该往哪里精准布局”。
以及像Tims天好咖啡，处在一个热门大赛道，更多是向自己深化革命。它不仅打造了咖啡+暖食的独特模型，通过极致供应链来降本增效，同时也正在探索更智能化的自适应定价机制，更统一的增长标准，来为品牌带来高效增长和利润。
在这次新浪潮闭门会上，创新增长的故事还有很多，由此可见，这个市场仍不缺乏增长的路径，但缺乏坚持探索和发现的坚定信心。相比稍微久远一点的历史来说，我们仍处于一个最好的时代，尤其在经历过去几年的淬炼和教育之后，做为消费创业者，我们必将创造出更真实、有力的市场增长。
编辑 | 叶哲峰
1、好特卖：渠道变革由价格破坏者引领，“低价”本质是要降低消费者决策成本
浪潮新消费：虽然今年大家面临的市场环境差不多，但每家公司的境况不同，大家的选择也不同。
包括面对像是折扣化这个热点趋势，如果既要为消费者提供更高的性价比，又不想陷入到价格战中，企业该如何选择？怎样避开低价竞争的负循环？
好特卖联合创始人张宁：现在线下折扣零售的低价格，本质上价格是被线上价格给卷下来的。好特卖进货时，商品组会全网查价格，线上价格已经非常接近经销商的低价，甚至还会打破经销商价格。因为我们发现，消费者来好特卖比价时通常会打开手机，查价格，查攻略。
通过对世界零售史的研究发现，零售市场近百年的发展变革中，每一次变革都是由一个价格破坏者引领的，总有新玩家出现把价格打下来，你也不得不跟着降价。比如沃尔玛，Costco，奥乐齐，盒马，都是一代又一代的价格破坏者。
很多人都对我们的定价策略感到好奇，因为好特卖并不是简单通过折扣的方式定价，而是真正从消费者视角出发来看待价格这个问题。一款产品到底应该卖多少钱消费者选择从来没买过的新品的决策成本才会接近0？
类比线上场景，消费者购物前为什么要打开小红书搜索一下？因为小红书有一定的种草和教育功能，能降低他们的决策成本。那转换到线下场景，怎样让消费者比较简单迅速地购买你的产品？
目前我们在一二线城市900多个商场布局的门店都以年轻消费者居多，所以除了尾货外我们也想做一些创新赋能、新品赋能，和品牌一起把渠道扩大。
虽然品牌和好特卖合作，很难赚钱。但我们希望和直播种草一样，好特卖可以通过极致低价来让消费者更愿意尝试新品，进而成为品牌的新客。
因此，我面临的难题最终并不是价格，而是如何吸引并留住消费者，怎么让消费者养成习惯始终在你这里尝试新品。
最近，我们也发现一个很有意思的现象，现在年轻人都爱养生，但又不去药房，很多年轻消费者会来好特卖买保健品，如维C片、褪黑素、维生素B等等。
他们有很多好奇心，但又不愿意花太多钱，在好特卖场景里花较低价格尝鲜，来看看这到底是不是他们喜欢的产品，这可能就是价格带来的市场破圈。
好特卖不收条码费和陈列费，实行无差别上架，我们能提供大量线下真实消费数据给合作品牌方，通过数据就能知道为什么这款尾货创新产品成了，为什么那款没成，消费者是怎么反馈的？这也是我们能为合作伙伴提供的价值之一。
来伊份首席增长官姜振多：消费者对于低价产品的持续追求，构成了市场的一个永恒主题。各企业在制定自身发展战略时，应着重考量如何在确保产品高品质的同时，实现高性价比的目标。
就像刚才张总讲的那样，品牌在不同阶段、不同思考模式以及不同经营状况下，会依据其对整体产业链的掌控能力，制定出更贴近消费者实际需求的价格策略。
为什么抖音上始终有品牌能赚到钱，一定是具备产业链优势并把成本做到极致的。就比如去年爆火的韩束，就是把各个环节的成本和效率做到极致，到最后还留有盈利空间。
来伊份本质上是一家平台型企业，其核心特质在于连接产业链上下游，并通过发展新质生产力，用新技术改造提升传统休闲零食业，实现更高水平的竞争力。同时，我们也将坚定不移地聚焦于内部效率的优化，力求实现效率的最大化提升，以推动企业的持续稳健发展。
浪潮新消费：今年有个很夸张的口号叫“不出海，就出局”，确实能看到很多品牌都在做出海的尝试，我们也跟不少企业交流，会发现今天品牌出海跟过去把海外市场当做一个销售渠道的难度，完全不是一个量级。
这里面涉及到供应链、团队本地化、地方政策等等问题，所以也想看看正在做出海的在场嘉宾，你们探索出来的一些经验和解法。
另外，今年其实几家内容电商平台还是有增长红利的，但想要增长就很难赚到钱，企业普遍陷入到这样的困境中。不知道大家怎么看现在还有红利的渠道，怎么平衡好利润和增长的关系？
1、PETKIT小佩：出海需有承接机会的能力，重视抖音打爆品和渠道扩散效应
PETKIT小佩联合创始人Shelley：在出海方面，虽然在日本、韩国有遇到比较认可我们的渠道商和经销商，但严格意义上来说，我认为2020年以前宠物赛道全球范围内没有特别好的表现。
但在跨境业务的时间节点上出现过一个比较好的机会，那就是支撑美国亚马逊跨境电商的市场出现过巨大的空缺，刚好那时我们亚马逊团队所有维度上都处于Ready的状态，也就抢到了市场机会，帮助小佩在美国打开了局面。
回到问题本身，小佩在这个方向上可能不是特别好的代表，因为我们跟大家的竞争环境区别比较大，真正需要思考的问题是当跨境的机遇真正到来时，创业团队能不能承接住机会。
今年不仅是国内市场卷，亚马逊渠道也很卷，他们在几个区域上架了自动跟价的算法逻辑，在卷当地的一些电商平台。所以我们也在思考，有没有好的解决方案或思路来应对这样的竞争。
我们自己在抖音的体感是，宠物这个赛道经历了一整年的下滑。淘宝、抖音的中心化流量红利其实越来越少了，这么多年我们也没有找到这个品类中合适的头部达人。其余做宠物品牌、宠物IP的群类达人其实出量也很差，大部分能出量的都是工厂白牌产品。
这几年我们在要不要做抖音这件事上曾经很纠结，最后选择做抖音的原因在于，虽然平台的品销合一没有想象中那么好，但一旦在其中做出爆品声量，对其他渠道具备一定的扩散效应。这种情况下抖音在维持基本运营盘的同时，也能帮助品牌去做Marketing。
我认为抖音并不是货架电商，想要从收获稳定销量，除了提升品牌对用户的私域再转化能力外，借助抖音做品牌和品类输出也是需要重点关注的。
直播输出100种产品还是1款爆品，我的选择会是后者，因为只有利用爆品打出很强的品牌标签后，对外部渠道的扩散效应才会成立。
2、莫小仙：做抖音电商底线是赚钱，选择渠道关键是能促进动销而非内卷
莫小仙创始人王正齐：我们公司内部前几年开始做抖音时就在聊，说做抖音品牌有几个能够挣到钱？莫小仙是从淘宝起家的品牌，今天我们在淘宝、京东、拼多多这些平台也能赚钱，唯独在抖音赚不到。
上半年我们在抖音推新品预亏了800多万，可能推新品时我还愿意投入，除此之外我在抖音看不到任何希望，要兼具拼多多的价格、京东的服务和天猫的品质，结果流量这么贵，怎么做得起来？
所以我跟团队说，在抖音渠道做的老品必须赚钱，GMV不重要，控好ROI。对于抖音推的新品，如果线下渠道承接不住也不能亏钱。
抖音应该是赚钱的渠道，不要只谈品效合一最后亏得一塌糊涂。你把产品卖到全家、罗森是不是做品牌？也有产品曝光，凭什么抖音让用户看一眼就是帮你打广告了？线下渠道所有的产品陈列也是曝光，一样的道理，不要太神化抖音。
但如果产品能在抖音打爆，确实能带来产品势能，有利于产品推广和招商。
因为抖音数据能给其他渠道开拓、经销商线下拓展赋能，所有的渠道都会来找你要产品，这是毋庸置疑的。但如果不能做到这点，抖音对品牌传播的价值就弱化了。
今年我们内部的考核标准就按照利润来，不求GMV了。过去我还看好电商渠道，但现在很悲观，目前整个电商渠道对我们公司来讲没有未来，就是个销售的渠道，仅此而已。
本质上，平台应该激发供应商的创造力，而不是压缩空间让大家没钱赚。
本来莫小仙做得好好的，平台一下子引进了另外3个品牌，4个品牌PK最后全都倒下，没有品牌的白牌通过降低品质来拼价格，希望有量以后能赚钱，量刚起来还没等到赚钱，另外一个白牌比它价格还低，也希望通过低价来做量，结果前一个白牌看不到希望亏了一大笔就放弃了。
这时又进来一个白牌，价格还低，品质更差，把上一个又卷死了。这时消费者开始对这个品类失望了，觉得没有一个好产品，于是品类销量开始下滑，这个品类所有品牌都受害。
这种故事每天都在各个电商平台上演，卷价格最后受伤的是消费者和平台，消费者需要好的产品低的价格，而不是需要低质低价。
线下渠道真正关心的应该是动销和坪效。如果我的PSD能达到要求，我有能力开发新品，有能力让平台卖得更好、赚得更多，那你就不应该压榨我的利润空间，但往往很多采购没有这个眼界，这就是现状。
当前大家挤破头想进山姆，因为山姆对供应商是相对友好的，既能提供合理的利润空间，还会帮助供应商规划产品方向，激发大家去创造需求、提升原料和做出差异化。当山姆有一帮供应商自发帮它琢磨这些事情时，采购这件事就轻松了。
胖东来的于总最近去永辉了，据说准备砍掉70%的供应商，这其实是一件好事。渠道本身应该提供更多、更好的产品给消费者，让动销快起来，而不是促使供应商们去抢货架、挤占陈列，让新品牌起不来。
我去日本看711便利店时，就对这个国家的未来很悲观，店里所有的泡面就日清一家，后面即使有第二家也只是几款韩国的辛拉面，这样的垄断是没有未来的。中国目前还没有这种垄断，虽然市场很卷，但总体来看在中国做消费品是幸福的。
其实每次渠道的变革都会诞生一些品牌，日本的卡乐比就是被日本的电视购物带起来的。但抓住渠道变革机会把品牌做起来，是个很漫长的过程。很多人会聊ROI，其实路边小店的ROI是最高的，但你有本事把货铺到小店里去吗？
之前一个小店老板跟我讲，说他店里有“4大金刚”，首先要卖烟，烟赚钱，第二是槟榔，第三是冰淇淋，第四是水，把这4种产品卖好，那这店就能赚钱，这些杂货店的生命力也是最顽强的。
如果有足够强大的组织能力能把货源铺到这些小店里，那赚钱是非常轻松的事。
至于出海这块莫小仙还在摸索中，不过从我们以前做进口食品的经验中可以总结一下：
海外能卖好的产品基本上也是本土市场畅销品，或者能代表这个国家的产品，也就是有优势或者心智的产品，而不是专门为了海外市场开发新产品。例如韩国的三养火鸡面，中国的老干妈，西班牙的橄榄油，卖得最好的都是各个国家最有代表性的产品。
3、谦寻控股：品牌需与头部主播更深度共创，并将后端私域快速完善起来
谦寻控股总裁赵冉：不管如何内卷，品牌跟主播是可以进行有机合作的，问题在于具体的合作方法，在于彼此如何更好地解决对方的痛点。
很多MCN机构今年都感受到了增长的压力，也侧面反应了流量红利摸到天花板的状态。
但2023年直播电商已经占到了线上零售的37%，直播这件事是各个品牌回避不了的事情。除了关注品牌痛点外，头部主播和MCN机构的痛点也是值得关注的方向。
当前抖音和淘宝头部主播的分布已经不像过去那么集中了。各家MCN机构也在焦虑，也期待跟品牌能达成更深度的合作。
跟头部主播达成合作，首先可以保证稳定的销量，其次对我们来说好品牌也是稀缺的，所以相应的收费上有很多可以谈的空间，再者大MCN的头部主播选品能力对品牌是有帮助的。
好的头部主播跟消费者之间的交互是极其高频且敏感的，对于产品好与不好、消费者需求在哪里，他们的感知非常敏锐。我们很多选品的需求都是消费者端来的，这对于很多品牌开新品是很有价值的。
与个别头部主播深度绑定，也有利于单点突破后进行全网的分发。我们投资了一个品牌叫巨子生物，前段时间他们有一个高端线的产品在我们直播间上线了，通过我们直播间的爆发，也引发了其他直播间的销售，格局就打开了。
此外，我建议品牌在与更多头部主播合作时，一定要尽快把后端私域建起来。过去起盘时是主播吸引了很多品牌的粉丝，其实品牌也是可以转化主播的粉丝的。购买流量是一件事，更重要的做好私域流量运营，这项业务的ROI是很高的。
浪潮新消费：刚才王总生动分享了抖音现在的品牌生态，在场还有其他做本地生活服务相关的线下品牌，当前抖音直播和美团直播竞争激烈，不知道你们怎么看这些渠道带来的新增量？
1、满记甜品：抖音本地生活主打达人分销，出海要充分借助海外现有资源
满记甜品CMO洪渊：对于本地生活餐饮连锁品牌来说，抖音作为头部的流量平台，在拉新和推广的品效合一方面算是重点渠道，满记在控制渠道到手率的同时，业绩提升非常显著增长超过80%。
我们重点通过达人分销来带动业绩增量，只要锁定达人的抽成比例，等于是产品折扣率的把控。
刚才王总提到的出海这件事，满记也正在稳步恢复出海的步伐，今年在英国伦敦的华人街我们新开了一家店。
经常出国，你会发现重点旅游城市的华人比重是很高的，所以华人市场是我们坚定出海的原因之一；同时伴随这近年来出国旅游的恢复和增长，充分展示并释放品牌的国际市场势能。
中国品牌做海外市场是一个长线过程，中国特色产品以及民族化的包装外观是会让外国人感兴趣的，就比如前段时间在美国特别火的电动三轮车。所以要在出海市场做好中国品牌的概念，营销上需要找到突破的抓手。
满记在出海方向寻找的路径是，寻找当地原先加盟过国内餐饮品牌的经验型合作伙伴，因为他们本身既有加盟资源又有供应链资源，不仅能减轻品牌自身的供应链负担，也可以避免前期在海外搭建团队的麻烦。
至于下沉市场，未来我们比较看好的突破口是新零售业务模块，近两年也在不断壮大新零售的产品线和渠道下沉。
但新零售业务暂时还不敢贸然做电商渠道，除了需要专业化的电商团队外，电商的到手率也是考虑因素之一，电商渠道正在经历新一轮的价格战，很多变数还没定局。
浪潮新消费：您刚才提到满记甜品的客单价相对高，今年一二线城市的消费水平下滑比较严重，不知道你们在产品定价或者促销策略上有没有一些应对策略？
满记甜品CMO洪渊：餐饮消费有一个比较好的现象，就是价格带往往超两头走，往上具有利润优势，往下具有规模优势。尤其甜品赛道没有特别大的竞争对手存在，所以我们保持现有价格带不是关键问题，提升价格带所赋予的品牌体验和价值才是关键。
如果想快速地实现规模化，那价格当然要追求极致，但这样做势必会影响品牌已经稳定的供应链体系，有可能因此丧失生意的基本盘。
这几年不论是对零售产品还是本地生活餐饮，大家都处在求稳的心态上，所以这个阶段重点还是在明确自己的主要客群和生意结构，先稳住基本盘再去探索更多增量的可能性。
比如衍生产品线的尝新，比如新兴渠道的发力等。
2、来伊份：强化抖音&视频号公域运营，重点做私域转化
来伊份首席增长官姜振多：随着零食量贩的兴起，零食赛道可能成为了2023年最卷的赛道，面对挑战，来伊份内部明确了一个核心观念就是不打简单粗暴的价格战，而是要坚定追求高品质性价比之路。
我们的品牌秉持着“全球好品质，健康好生活”的核心理念，坚守品质是来伊份不可逾越的红线。我们坚决不会因市场竞争而盲目追求价格优势，进而改变产品配方或降低品质。
然而，面对消费者日益增长的性价比追求，我们认识到变革的必要性。因此，我们选择在数字化的背景下，打造温馨亲切的小店环境，并着重在提升用户沟通交流的维度上进行突破。
坦白来讲，比起在抖音公域，我们的私域转化效益更加可观。来伊份今年试点100家门店的抖音直播，通过开直播后围绕本地生活的布局，一家门店一天至少可以增长200元，ROI水平也远比公域高。
围绕抖音平台的用户布局应该这样思考：
在推广策略中，无论是跟头部主播合作还是采用其他公域模式，都应致力于通过各种策略实现用户私域化。
其实在公域环境中，单次交易往往难以实现盈利，但如果将用户转化到私域领域，并利用数字化工具进行长期用户运营，ROI可实现显著提升，从当前的1：3提升至1：4或1：5的水平。
当前市场环境下，我们在抖音平台的战略部署主要聚焦于打造爆款内容。尽管单一渠道的运营成本可能会产生亏损，但我们坚信通过品牌与销售的有机结合，能够在其他渠道实现盈利，从而确保整体战略的有效性和盈利性。
从门店管理的角度出发，我们始终将重心聚焦于通过单店实施全域用户管理策略。在2023年，我们与腾讯达成了战略合作，尤其是基于腾讯生态下的私域流量建设，涵盖企业微信及私域社群等多个方面，显著增强了我们触达并服务私域用户的能力。
刚才听大家有观点提到做抖音渠道并不直接带来盈利，我觉得还是挺可惜的。实际上，无论是平台营销还是业绩转化，其核心逻辑均聚焦于流量的分布。因此，这个逻辑下做好抖音这个大流量平台就至关重要。
我们需要深入探索如何有效利用抖音平台提供的工具，并构思出具有品牌特色的综合策略，以确保我们的努力能够转化为实际的商业价值。
Tims的李总提到说一开始在抖音平台的折扣率过高，既拖累了利润也没能带来有效的客户留存。来伊份在这件事上还是以达人分销的形式为主，但我们不会为头部达人花坑位费，更多是与LV5以上的达人进行合作推广。这样既能让公司快速实现规模效应，同时在折扣方面守住自己的底线。
接下来我们会重点布局的是以视频号为核心的微信公域生态建设。我们认为，其他渠道的风口已趋于平缓，而围绕视频号所引领的微信生态有望成为下一个能给企业带来启示的新方向，同时相比其他平台，基于视频号的投入能够为企业带来更高的投资回报率（ROI）。
在下沉市场领域，零食行业的竞争格局中，好想来目前展现出较为强势的布局态势。该公司致力于构建基于基础设施的新业态，但核心仍在于对整个供应链整合能力的优化。截至目前，其单店盈利模型的有效性仍需经过更为严谨的市场验证。
每家公司都有自己独特的核心战略，面对竞争要有战略定力而不是一味跟风盲从。在推进业务下沉的过程中，我们主要聚焦于门店结构的全面优化，而非进行价格上的硬碰硬。
此外，来伊份在全国范围内的高铁站、机场以及服务区进行的战略布局，已确立为未来渠道拓展的核心方向。从目前的实施效果来看，这一布局无疑是相当成功的。它不仅通过高曝光度显著提升了品牌的影响力，同时也为我们提供了丰富的品类优化和调整的空间。
3、Tims天好中国：运用极致供应链提升利润率，需要有更统一的标准来衡量增长
Tims天好中国CFO李东：咖啡赛道是非常卷的，目前星巴克中国大概有7000多家门店，瑞幸18000多家门店，Tims咖啡馆接近1000家。
当前我们希望即使在同店不增长的情况下，通过供应链极致的降本或其他非常精细化的增效管理，让公司利润率得到提升。
Tims的模型在行业中是明显差异化的，作为唯一精品咖啡外资联合品牌，我们通过咖啡加暖食的模式提供最丰富的暖食SKU，同时兼顾直营和加盟的策略，店型有大店小店，甚至加盟体系里还有店中店。
当然，过去几年管理团队也遇到了一些挑战。比如在增长层面，我们过去寄希望于市场团队负责人能让门店营业额不断突破预期目标。但其实从CMO的角度出发，很多时候他不会把公司的TOP盘或具体营业额的增长作为最主要指标。
市场团队在我们内部管理会议上汇报时，可能会说在流量增长上做了什么活动，取得了什么效果，推出了什么产品带来了怎样的增长。
从堂食、外卖到饮料、食物，市场团队很难从量化的角度找到各个环节的可提升的点在哪。很多时候我们希望公司用统一的标准来衡量增长，目前采用曝光率乘转化率乘客单价再乘复购率，通过这4个维度来看我们在什么地方可以做得更好。
在产品方面，我们希望有更智能化的自适应定价机制，我们跟一些咨询公司、顾问不停地探讨，在不同时段、不同城市甚至不同店型的产品如何根据顾客和市场的需求自动定价，借此为Tims带来更多的增长和利润，这是我们当下正在摸索的重点。
