来源：刀姐doris
Joanna 是我非常欣赏的营销界前辈。
当年我在可口可乐当实习生的时候，她在可口可口做 CMO，后来我进了联合利华正式开始做营销，读的还是她写的教材，我之前还开玩笑说，她是我学习营销的“祖师爷”。
她的履历也很惊人：先是在营销人的黄埔军校联合利华，工作了十年；然后又跳槽到可口可乐工作了 15 年，在亚太地区的很多不同国家都做过 CMO；所有乙方都在想去甲方的时候，她却从甲方跳到了乙方，进入了顶级咨询机构贝恩。
看起来很光鲜的经历背后，却是一次又一次“品牌翻盘侠”：
在联合利华，她的老板对她说，一年时间，要么把业务做起来，要么就退出中国市场。
在可口可乐，原本是要调任新加坡的她，被一个电话叫到了上海，留给她的是半残的团队和挑剔的供应商。
很显然，这些仗她都打得很漂亮，而我和 Joanna 认识三年多了，也是第一次听她这么详细地分享出来。
而之所以能屡战屡胜，背后是她对品牌的一整套系统化的思考：谁是我的消费者？我要改变他的什么习惯？我在和谁竞争？构建什么样的商业模式？用什么样的资源去打这场仗？
一、重塑奥妙：好的营销是端到端的增长
刀姐doris：你最初是为什么选择了市场营销？在这么久的从业经历里，有哪些特别触动你的经历？
Joanna：我是从特别冷门的生物物理系毕业的，但从底层来说，我觉得生物物理和市场营销是很像的，需要的都是大胆假设、实验求证，过程里不断地打开自己的既有认知，让科学和艺术完美结合，才能找到全新的实践。
我一直把自己定义是一个“终身学习者”，工作第一天下班之后，我就直奔上海书城，买了一本英文的《市场营销》，觉得自己要补个大课。
印象最深的第一件事发生在我加入联合利华的第 18 个月的时候。当时是 1999 年，联合利华在中国区的 laundry 业务到了生死存亡的边缘，我被抓进一个项目组，大老板说给我们一年时间，要么把业务做起来，要么就退出中国市场。
这之前联合利华非常雄心壮志，在闵行建了一个价值一亿多英镑的浓缩洗衣粉厂，又收购了六七家国内品牌。
但问题是，浓缩洗衣粉这个产品，对于那个年代的中国消费者来说太超前了，大家都还在用肥皂呢，根本不能理解“浓缩的才是精华”；而且，收购的品牌都是些散兵游勇，很难形成合力，所以国内每个厂的产能都很低。
我们当时核心做了几件事：
一是重新塑造奥妙“TOP CLEAN”的品牌形象。这就是一脉相承的一个故事，它至今都是品牌非常重要的资产。
二是重新定位价格带，我们把浓缩粉从市场均价的 4 倍左右，降低到了 1.3~2.5 倍区间，这也是外企比较合理的溢价区间。但这个降价后面是基于消费者的深度认知，对产品重新设计，在最有感知的地方锐化优势，在无感知的地方降低成本。
三是重新设计了供应链的体系，把 7 大工厂关停并转，建立起合肥超级工厂。当时在国内东西部地区，奥妙的市场份额差别巨大，所以我们根据不同的区域情况，从工厂仓、到区域仓、到经销商仓，到店仓的链路都做了调整。
这个项目做了九个月，结果是我们把销售额做到了 4 倍增长，利润翻倍。
这个项目对我的职业生涯影响非常大，一是觉得联合利华能信任一个还在职业早期的菜鸟，非常有勇气；二也是塑造了我整个生涯里勇于承担、勇于挑战的工作原则。
也是这段经历塑造了我一个认知：
好的市场营销是端到端的增长（end to end growth driver），你不仅要对商业模式有非常深度的思考，还要懂人性，知道消费者真正喜欢的是什么，并且能落地到产品上。
举个很直观的例子，当时奥妙提出了一个概念，叫 total experience，讲的就是消费者买到洗衣粉之后，从开袋，到入水，到手洗、晾晒的全过程。
洗衣粉最贵的成本在香精，因为以往的认知是需要留香持久。但是中国人不一样，我们觉得被太阳晒过的味道就是干净的味道，根本不需要你留什么香。所以奥妙把更大头的香精成本放在了溶解的味道上，结果成本降了 50%，用户体验反而更好了。
二、Marketing很NICE，也得“耐撕”
刀姐doris：我是 2012 年才加入联合利华的，其实一直都很好奇 90 年代的联合利华整体是个什么样的状态？你加入其中的感受如何？
Joanna：其实早年外企的品牌营销没有像现在分工这么细致，现在更单项专业化了，比如有些人擅长电商，有些人擅长 IP。但我们第一代管培上面直接就是老外的老板，和现在的入行的同学们的业务宽度会不太一样，需要去做整个业务的决策。
比如说，当时针对奥妙“去除 99 种污渍”，需要做一个科学的阐述。我当时提出了要求，第一，我需要拿到奥妙能去除 99 种污渍的行业论证，第二，我需要在所有的门店里做去污演示。
研发的老大听了之后第一反应是：你们疯了吗？但当时我们真的去一个一个验证，从最难的血渍到最简单的食物残留。这整个过程需要非常强的管理能力，去调用内外部的资源，改变大家的认知，去一起打造品牌。当然这个过程里你也要担更大的责任。
所以 marketing 在我看来是个 nice 的工作，是英文的“nice”，也是中国的“耐撕”。
我在联合利华的这么多年里，几乎所有的品类都接触过，有些品牌在市场领导地位，有些需要你去翻盘，每一个都是完全不同的挑战。
比如美妆个护更多聚焦在消费者已有需求的升级，解决消费者的痛点；食品饮料属于是可吃可不吃，你需要解决的是消费者痒点、甚至是上瘾点。这两者对 marketing 的要求会很不一样，做美妆个护你得懂研发，卷成分，但做食品饮料你最需要的是会创造需求。
但底层你需要了解整个生意模式，需要洞察人性，需要敢做决策， 这些都是类似的。
三、翻盘可口可乐：找对人、打对仗、做对营销
刀姐doris：很巧的是我们的人生有很多看不见的交集，像我是 2010 年的时候去可口可乐做了 commercial leadership 的实习生，我们那个组专门负责餐饮渠道，和他们谈怎么能把可口可乐加进产品套餐里，非常渠道导向的。
我知道你后来去可口可乐工作了 15 年，我还是实习生的时候你就是 CMO 了，那你在可口可乐工作的感受如何？
Joanna：我 2010~2012 年之间是在可口可乐韩国做 CMO，当时内部已经确定我在 2013 年会去接整个亚太区非汽水的工作，结果在 2012 年的圣诞节，我正在逛街买圣诞礼物，准备第二天回国休假时，接到了老板的电话。
他说，我们可能得给你换个工作，因为中国区生意非常差，我们需要你去上海做汽水总经理。
当时一通 blabla 之后，结论就是我明早回中国的时候，中国区总裁会在机场等我。Let's start tomorrow。
当时的情况的确是非常紧急，外忧内患。一方面，全球汽水销量都在下滑，中国区的贡献率从全球前三不断后退，我进入中国团队的时候，有一半人要么已经不在了，要么不太行得换掉；另一方面，可乐的瓶装系统厂负责人甚至当着我的面跟全球的老大说，我们中国可乐做不好是因为 marketing 不够强。
半残的团队，外部不信任，正巧又碰上可口可乐的组织变革，一下子我上面所有的老板都没有了，我直接汇报给全球 COO。对我而言，首先我必须要在短期内把生意翻盘，同时又要做长期的战略思考，是非常大的挑战。
问题到底出在哪里？无数人告诉我无数的答案，汽水品牌老化，市场营销不够。我自己花了非常多时间走访一线，去问了我的前任们，得出一个核心结论：可口可乐在过去的 35 年中，没有真正教育好中国的年轻消费者，why、when、how to drink Cocacola（为什么、什么时候、怎么去喝可乐？）。
谁是我的消费者？我要改变他的什么习惯？我在和谁竞争？构建什么样的商业模式？用什么样的资源去打这场仗？
这几个灵魂拷问，帮我找到了可口可乐的解题思路。
刀姐doris：你说得太清晰了！的确我当时也有体感，2012 年当时市面上很多新闻都在说，消费者健康意识提高，对高糖的碳酸饮料需求下降。而且，你刚刚说到，很多企业在做很多很 fancy 的营销，请了很多流量小鲜肉，换各种包装，反而是搞错了真正的核心问题。
其实大道至简，最后还是你说的几个问题：谁是消费者？他们为什么、什么时候、在什么场景下要喝可口可乐？那结果你是怎么找到这些问题的答案的？
Joanna：我思考框架的是： 什么是你的表象？什么是你的迷思？什么是你的症结？ 这是三个不同的层次。
比如说，谁是我的消费者？我们以为是中国的 14 亿人，其实真正的机会点在于两三亿年轻人里形成了每周的饮用习惯的人，习惯的力量远远强于大基数人群偶尔喝一两次。
再比如说，你是不是打对仗了？我们以为可乐在全球都是红蓝之争，但在中国你真正打的是“畅爽之战”，和我们对打的其实是冰红茶。
另外，你是不是做对了营销？每个人都告诉我，我们做了这些 Campaign，所以我们的品牌热爱度提高了，但消费者光点赞不购买，是因为你没有告诉他们为什么要喝可乐。
另一个关键点，年轻人不爱喝可乐是因为他们的体验不好。过去我们为了追求销量，主推的产品是大包装的，但中国人又没有把饮料放冰箱的习惯。一瓶 2L 装的可乐，常温下放两个星期，汽都没有了，你可想而知这个味道不太行了。
所以我们后来做了很多 share a coke 的营销活动，在消费者视角，核心解决的问题是怎么通过旺季的三个月反复打欢聚场景，让他们迅速形成长期的可乐饮用习惯；在业务视角，饮料是非常依赖线下的一个品类，所以我们核心解决的问题是，怎么能在线下的小店货架上，通过营销拿到更多的排面，帮助消费者养成习惯。
所以当你从症状出发，去问当中是否有迷思，从而真正找到症结的时候，才有机会去重新思考。
四、大数据不难，小观察才难
刀姐doris：我每次和别人聊到饮料，都会听到一个非常重要的词是 drinking moment，这个词可能就是你发明的。比如元气森林大火的时候，大家都知道产品关键词是 0 糖 0 卡 0 脂，但它们的 drinking moment 又是什么呢？所以 Joanna 你能不能分享一下，你是怎么找到可口可乐的 drinking moment 的？
Joanna：这个词真的是我在做亚特兰大的一个全球项目里发明出来的。
其实可口可乐一百多年来的 drinking moment 只有两个，一个是 coke with meal（吃饭时刻），一个是 pause that refreshes（休闲一刻）。
回到我们刚刚讲的食品饮料要打痒点，其实就是培养消费者的习惯。我 2013 年接盘的时候，发现消费者接受的和可乐关联的只有三个场景，一个是春节热闹的时刻，一个是吃西式快餐的时候，一个是天很热的时候。
你回过头去看，会发现消费者不能理解为什么要 coke with meal，这是因为没有找准关键词。吃什么饭？是吃夜宵吗？还是吃西餐？最后我们找到的三个词是：friends（朋友）、fun（乐趣）、frizzle（爽感）。
一天只吃三顿饭，但一天还有好多的休闲时间，如果能抓住这个时刻，其实有非常大的机会，这也就是我们的第二个 drinking moment：pause that refreshes。这个就很细分了，比如在美国是从看橄榄球这类体育赛事的间隙出发，逐渐生活化。
大家现在很容易迷失在数据的海洋里，但我一直强调大数据+小观察，数据后面的业务逻辑和人性洞察到底是什么？这个是最难的。
五、拿定位当显学，因为太想一招致胜
刀姐doris：从外企，到咨询，你看到了国内什么样的品牌或者营销的问题？
Joanna：我出了外企才第一次读了《定位》那本红宝书，也才知道原来定位是国内的“显学”，而且必须要讲类似“中国热销 20 亿，销量遥遥领先”这种话。
我自己对品牌的理解其实是四个维度。
第一个叫白牌，拼的是价格力；
第二个叫厂牌，拼的是渠道力，比如康师傅的矿泉水；
第三个叫名牌，靠的是知名度，这也是定位在中国成为显学的原因，因为你必须要占领某个品类心智；
第四个才是品牌，是通过价值观来创造溢价。
名牌有名，这个“名”在哪里？是在品类上，还是在消费者的心智上？让消费者从心里接受，并且用多个维度的品牌体验来包裹他们，这才是名牌和名牌的区别。
如果大家真的要去做基业长青的品牌，可能就要逐渐过渡，从“情”和“智”两个方面，去思考品牌的五个维度：
why：你的使命愿景是什么？这个决定了你的品牌价值观，也决定了你能走多远。
what to desire：你满足消费者的什么需求？
where to play：你要占领什么样的心智？而不是你要占领什么样的品类。
how to win：怎么形成品牌整个的结构体系？
play to grow：品牌的全链路怎么贯通？
刀姐doris：定位是中国的显学，但实际应用下来却是空中楼阁，那怎么解决这个问题呢？
Joanna：其实中国的企业们还是在非常努力地推动白牌们向厂牌、名牌，品牌发展，但是很多企业家们，很希望能够一招致胜，很想找一些特别简单易懂的方法。
定位派做得很好的一件事是聆听，他们知道 CEO 想要什么，然后把他们想要的东西通过一些营销语言转化出来，开始饱和式攻击。饱和式供给短期内是有效的，尤其是对于新品来说，但等你真正发现问题的时候，已经是三五年之后了，那时候就太晚了。
现在市场上，每个人见到我说的都是，要不要做抖音？广告怎么打？花多少钱？这些我称之为“品牌外延”，但是很少有人思考过，我为什么需要品牌？品牌的内涵是什么？
这也是为什么我会写《品牌双螺旋》这本书，就是想给品牌们一个体系化思考的框架，这样以后大家至少知道品牌的全景图是什么样子，而不是每次都盲人摸象一样地去做。
其中有两个部分，我自己特别有感触，一是我花了一整章写产品创新，整理了品牌创新六步法；另一个就是 play to grow 里的内容传播，关于怎么用学习曲线和记忆曲线，去打透消费者。
我工作的第一天，我的老板就跟我说过一句话，Marketing is only for extraordinary people。这句话激励了我很多年，也希望能激励到大家。
本文来自微信公众号：刀姐doris（ID：doriskerundong），嘉宾：Joanna，作者：Siete，编辑：刀姐doris
