在过去的几个月里，沃尔玛又迎来了一轮关店潮，关停了包括中国首店的深圳洪湖店、无锡太湖店、重庆北城天街店、太原三墙路分店、福州东街分店、眉山三苏大道店、广州云景店在内的多家门店。
据不完全统计，从2016年至今，沃尔玛已关闭超百家门店，2021年以来就已经关停30余家。
这意味着，曾经火遍全国的、以卖场模式为代表的大型传统超市，已经逐步退出了市场。零售业发展到今天，经历了传统百货时代、大卖场时代、电商时代，进入到如今的百家争鸣、充满各种不确定性的时代。
面对这一转变，沃尔玛中国总裁及首席执行官朱晓静曾经做过预测：我们认为，接下来的十年，（零售业）关键词会从penetration即覆盖，转向loyalty即获客与留客能力。
她说，“在这一转型过程中，选择和取舍特别重要。取舍之间，舍比取更难，但是只有学会放弃，才能做到极致，做到极致，才能在喧嚣中脱颖而出。”
她强调的是放弃，及做到极致。
失之东隅，收之桑榆
朱晓静在2020年5月出任沃尔玛中国总裁及CEO，当时新冠疫情爆发不久，疫情带来的恐慌和不确定性给零售业造成了巨大的压力，形成了一次巨大的前所未有的冲击。
朱晓静临危受命，随后做出了一系列稳定业务的重大决策，带领沃尔玛中国创造了进入中国25年来的单季最好业绩。
随后，她荣登《财富》2020年、2021中国最具影响力的商界女性榜及2021年全球最具影响力的商界女性榜单。
有趣的是，在朱晓静执掌沃尔玛后不久，就出现了沃尔玛大卖场闭店潮，以及其旗下高端付费会员制商店山姆不断扩张的局面。
2020年12月1日，山姆在深圳召开发布会，高调宣布：旗下自有品牌Member’s Mark商品全面升级，并且加速在中国开店步伐。
据悉，如今山姆付费会籍数已超过400万。沃尔玛进入中国25年，山姆用了21年做到第一个100万会员，用三年做到第二个100万会员，而第三个、第四个100万，他们只花了几个月。
可朱晓静认为，他们还有大概7000万的潜在会员，山姆在中国的征程才刚刚开始。
一边是大卖场不断地收缩战场，一边是山姆会员店持续地扩张地盘。这是朱晓静带领团队所做的取舍之一。
但是，这也不是唯一的一个取舍。山姆会员店也有自己的取舍。
朱晓静说，沃尔玛有一个who-what-how的思考框架，who，是思考他们聚焦的顾客群体是谁。随着时代的发展，消费在分级，个性化消费在兴起，不同消费群体的具体面貌逐渐清晰，需求的差异也越来越明显。
山姆会员店的目标人群很清晰，是中国一二线城市的中高端收入家庭，他们是消费升级的主力军，追求生活品质，要求有说服力的价值感。这，就是山姆的取。
山姆不和电商直接竞争。电商的优势很明显，最典型的是价格优势，配送便捷，这也是电商取代大卖场的主要原因。而山姆舍弃的，就是这一部分以价格为主导的消费者群体。
放弃，并不意味着失去，因为只有放弃，才会有另一种获得。山姆会员店的成功，见证了朱晓静的“有舍才有得”。
做平凡人，行非凡事
取舍能力，考验的是一个人的眼光和魄力。在朱晓静取舍的背后，其实是她耀眼非凡的经历在支撑着她的眼光和魄力。
朱晓静拥有美国哥伦比亚大学商学院工商管理硕士学位和北京外国语大学文学学士学位。她的职业生涯大多是在大型跨国企业度过，曾任麦肯锡纽约办公室战略咨询顾问，霍尼韦尔大中华区战略业务发展副总裁，霍尼韦尔全球战略发展总监。
2011年，朱晓静加入恒天然，历任大中华区原料部副总裁、大中华区总裁。2016年10月出任恒天然集团大中华区总裁，也是第一位本土总裁。在恒天然，朱晓静就强调过自己的观点，“我为消费者创造的价值要高于他通过其他方式得到的价值，这样的相对价值才是有意义的，这就要求我们，一定要不停地向前推动我们的服务边际，创造更多的相对价值。”
在朱晓静的眼中，单有取舍还是远远不够的，更重要的是，如何将一件件平常的事做到极致，为消费者创造更多的相对价值。也就是，做别人做不到的事，经年累月地打磨核心能力。
山姆会员店“取”的背后，也是因为敏锐地抓住了目标人群的需求，——追求商品品质的极致而不是价格。为了满足消费者的需求，他们到田间地头、踏遍全球每个角落，找到最好的商品带给会员，花更多的时间把品质做到极致，让他们“不用挑，闭着眼睛拿就是最好的品质”。
朱晓静说，“山姆很清楚，在这里，不是销售第一，不是利润第一，也不是CEO第一，只有会员才是第一位的。”
在这个瞬息万变的时代，取舍与坚持不再是对立的词语，对一个企业如此，对一个人也是如此。适应时代的潮流，做出正确的选择，再把这一选择精雕细琢，日复一日不耐其烦地做到极致，就是成功。
朱晓静说，“我们坚信，做难而正确的事，也许不是最近的捷径，却是创造长久价值的唯一通途。”（文/傲骨女人 傲妞儿）
