京东的供应链地图

文丨管艺雯 沈方伟

2022 年的春天，很多人感受到，平日里稀松平常的自由消费所依赖的各种基础设施是多么脆弱，隐身在日常生活之下的商品供应链，现在成了显而易见的重要角色。

“供应链” 对很多人来说是一个听过几次但极陌生的词。在大多数人的认知中，它似乎就是在电商平台购买商品后，经由物流送到自己手中的一个简单动作。

大多数人不知道的是，供应链是一整套系统，从原材料采购开始，生产出各个零件以及最终产品，最后由各个销售渠道把产品送到消费者手中，缺少任何一个环节都无法正常运转。

一家车企生产一辆汽车需要 10000 多个零件，直接对接超过 200 家供应商，蔚来汽车创始人、董事长李斌说一辆车差一个零件都没法生产。即使是一款看上去并不复杂的护肤品，涉及的环节也超过 100 个，一个泵头的缺失，就会导致产品无法生产。

产品生产出来，从工厂到最终运输到消费者手里的过程，也要经历多个环节。

以京东自营 B2C 模式为例，供应商的货品生产出来之后，往往会被存储到京东物流在全国运营的 43 座 “亚洲一号” 大型智能物流园区和约 1400 个仓库，消费者下单后，这些货品被拣选出来后，再经由 210 个分拣中心，被 1.8 万辆货车分发到全国的 7200 个终端配送站，最后由 20 多万名自营配送人员送货上门到几亿消费者的手里。

人们能以非常便宜的价格享受到 “当日达” 或 “次日达” 这样世界范围内都领先的配送速度，依赖的是这个体系的效率，而这也是几十万人的努力、上千亿人民币的投入、以及京东长期无法盈利之后应有的收获。

即使是这样一个原先几乎畅通无阻的供应链体系，在四五月因疫情静默后的上海，也变得运转不顺。

工厂停工导致货源紧张，货车在高速公路上运输不畅，仓库和分拣中心被封控，大量配送员无法到岗，即使一件商品突破了前面的重重关卡，最后还可能卡在社区的最后 100 米。

中国两家最大的电商企业 CEO 达成了一致。京东集团 CEO 徐雷感慨，供应链最重要的是链，关键环节一旦断掉，啥都没有。阿里巴巴董事局主席兼 CEO 张勇也说，今天不是缺供给，所有没有确定性履约的消费服务，“其实有点耍流氓”。

空气只有在失去时才最重要。供应链体系一直都存在，但以前消费者意识不到它，所以也不觉得珍贵。因为疫情，公众和公司才真切意识到供应链的价值，没有它，想要的东西就送不过来；但供应链又讲究整体性，任何一个环节出问题都可能让它断裂。

日常经营里，很多企业对供应链能力的要求是提升效率、降低成本，但在疫情这种极端压力下，平日里作为基本要求的履约确定性变成了最高标准。

京东说 2022 年是供应链价值元年。这不仅因为 “供应链不可或缺” 已经成为社会层面的共识。京东零售 CEO 辛利军对《晚点 LatePost》说，以前供应链的发展由市场驱动，但现在是战略驱动，因为可以从国家层面意识到，供应链是中国经济命脉里一个非常重要的中枢问题。

5000 人，15 万吨货物

全国驰援一座 2500 万人的超级城市

最糟糕的时候，大屏幕上的中国地图有 700 多个红点亮着。

京东供应链面对着前所未有的难题。在 2022 年春天的几个月里，身处每一个 “今天”，明天都变得不可知，随时会出现新的红点，“生产、供应、仓储、分拣、运输、配送，供应链的每一个环节都可能会被封掉。” 智能供应链 Y 业务部技术负责人胡浩说。

红点来自京东供应链的疫情分级应急系统。这套系统把全国按照省 - 市 - 县（区）三级划分出 5000 多个点，每天评估京东供应链在每一个地方受疫情影响的程度，划分不同等级 —— 正常的绿色、受到一定影响的蓝色、影响程度加深的黄色、红色。针对不同级别，京东会启用不同的供应链预案，结合算法给出的优化建议，联动多部门进行运营调度，以确保供应链的顺畅。

平日里，胡浩的工作是带领技术团队用算法，让京东的商品用最短的时间和最低的成本送到消费者手里。

遇到疫情的极端情况，徐雷在京东强调 “不惜力、不算账” 的大方向，京东供应链的任务变成了寻找最有库存供给，调整物流网络结构，尽全力支援保障疫情地区供应链的持续运转。

上海静默期间，京东的商品履约周期平均值一度超过 10 天，相比京东平时当日和次日送达的时效，已经很慢了，“但对于市民来讲是确定的，上海那时候供应链的核心已经不是快，而是谁能送到。” 辛利军说。

为了实现 “送到”，京东从全国华中、华北、华南、西南、西北五个大区以及华东除上海以外的其他省市召集了超过 5000 位一线快递员和分拣员来驰援上海，4、5 月从外地驰援上海运输的货物吨量达到 15 万吨。上海疫情最严重的时候，大部分的货物是由武汉、成都、广州等地的物流园区 “跨区代生产” 支援的。据了解，到 4 月底，上海的妥投订单中，京东物流占比一度超过 90%。

4 月初，当时仅京东在上海就有三分之二的一线快递员被封控在家，整个上海市仅有近万名快递人员在岗，不到平时的 20%。

京东只能从全国调人。京东物流华东分公司人资负责人许若飞说，他们在 4 月 5 日就开始面向京东物流全国各区发布号召，第一批前往上海的就有 2000 多人，后续又增加了大约三千人，总规模超过 5000 人。

“报名的人数远大于来的人。” 许若飞说。京东的自营模式下，超过 30 万的一线物流员工都是有五险一金的正式员工，从结果来看，他们在工作上有更强的认同感和更强的执行力。

在干线运输上，京东物流公路运力负责人马磊在 4 月 10 日 —— 这一天京东决定要集自己在全国的力量支援上海 —— 确定了要同步采用铁路、航空、水运等多种方式，从全国运输货物驰援上海。

根据马磊提供的数据，跨区支援前两周整体运输量有 3 万多吨，支援了 1000 多车次、150 箱次铁路集装箱、十余架全货机和客机包仓。

京东在公路和城市内运输上也复用了 2020 年武汉疫情的模式 —— 比如在上海周边设立中转站，在中转站和分拣中心之间运输的车辆采用了甩挂模式，京东的很多大型车是牵引车，车头和车箱可以分体，牵引车到达一个地方后放下车箱，不用卸车，车头直接开走，减少等待时间，提升车辆周转率。

上海疫情前期长三角各城市间交通不畅，京东物流供应链规划负责人张莉分享说，他们联合京东健康、京东超市业务临时在上海建立了 2 个临时保供专仓，一个是 4 月 10 日在青浦区投入运营的母婴临时专仓，首批超过 8 万件母婴民生商品直送仓库。

另一个是三四天时间建完的上海金山区临时保供专仓，首批入仓的超过 8.8 万件大包装的牛奶、米面粮油等必需品，最初面积 2000 平方米，到 5 月中旬，这个仓库扩容到了 2 万平米。

保供专仓主要放置民生类的紧急商品，商品比较规整，比如一整箱牛奶，不需要特别复杂的生产、操作、打包工序就可以完成出库。张莉说，“保供仓是这次上海疫情里我们首次打造的，后续也可能会在其他城市推广。”

一次次疫情封控证明，像京东这样的互联网大企业动员起来，不惜成本、汇集多地资源，可以在单个城市有效为数百上千万人提供基本的生存保障。

在 6 月 11 日，京东的供应链疫情分级应急系统上，智能供应链 Y 的员工们看到上海所有地区都恢复了绿色，现场大家都很雀跃，有同事说，“几个月来，终于看到了希望。”

1000 万个自营 SKU

一年周转 12.1 次

一个典型的京东购物场景是，晚上十点，你在京东 APP 上下单购买了一件带有京东物流标志的商品。

这张订单经过系统后台数百次计算后，下发到距离你最近的京东物流仓库。几分钟后，仓库的机器接到程序响应，一系列自动化设备的拣货、复核、打包，很快你的商品就会被装进大小合适的纸箱，躺在传送带上准备被送往转运中心和终端站点。第二天上午，这件商品就会被京东一线快递员上门送到你的家中。

今年一季度，京东自营管理了超过 1000 万个 SKU（最小库存单位），平均库存周转天数是 30.2 天，一年能周转 12.1 次。

库存周转天数是商品从入库到出库的天数，天数越短，占用的流动资金就越少，利润空间也就越大。对零售行业，库存周转天数是体现供应链效率的关键指标。

行业公认供应链能力极强的两家零售商， Costco 和沃尔玛，库存周期分别为 30.4 天和 45.5 天，他们管理的 SKU 数量只有 5000 个和 5 万个。京东的 30.2 天已经接近零售行业的极限水平。

辛利军说，支撑起京东核心竞争力的除了京东物流，还有京东调动仓库里 1000 多万种商品的能力。

京东物流拥有大量自动化的系统设备，和更多、更大的仓储设施。京东物流在全国运营管理 43 座 “亚洲一号” 大型智能物流园区和约 1400 个仓库，在全国 94% 区县、84% 乡镇实现了当日达或次日达，同期菜鸟网络运营了超过 230 个仓库，在区县间当日、次日达率为 59 %。

京东物流构建了多层级的基础设施和仓配网络，包括区域分发中心（RDC，Regional Distribution Center）、前端物流中心 (FDC，Front Distribution Center) 和 城市本地仓（TDC，Town Distribution Center ）。

区域分发中心分布在全国，形成京东的 8 大区域物流中心，存储和转运全品类商品；前端物流中心主要分布在省会城市和物流枢纽城市，仓库里主要放置的是本区域的畅销品类；城市本地仓分布在城市周边，直接供给本地及周边县市。

京东物流可以根据需要直接将货物从工厂搬到离消费者最近的地方，比如城市本地仓可以将流程缩短到 2 次搬运，以实现最快的速度送达。

仓库体量的领先与京东多年来储备的土地资源密切相关，从 2010 年拿下上海亚洲一号的储备用地至今，京东在全国 30 个省份拿下了 30 余座城市的土地使用权，方便京东随时能把仓库建到离产业带和消费者更近的地方。

效率的提升也离不开技术。以亚一园区中常见的几种智能化设备为例，完成一笔订单通常需要智能拣选机器人 “天狼”、“地狼”，智能机械臂以及交叉带超高速分拣系统等设备联动。

京东物流亚一项目负责人刘今禹介绍，正因为是京东自己的仓库，“亚洲一号” 才可以大胆试验和配置智能化设备，做到比竞争对手更高效的分拣和处理。

上海 “亚洲一号” 园区的全流程无人仓的日订单处理能力达到 130 万单。无论是自动化立体仓库、地狼仓、天狼仓还是智能分拣系统，其运营效率均是传统仓库的至少 3 倍以上，一些应用成熟的机器人，比如自动打包机的订单处理速度，是传统仓库的 5 倍以上。

对不同的品类，京东物流也探索了不同的供应链解决方案和物流服务。以今天京东三大主要行业 —— 快速消费品、家电 3C 和服装为例，三种品类根据各自特点，其仓储流通形式各有不同。

基于快速消费品高周转率、数量大、成本低、全渠道分销的特征，京东物流会直接从工厂运输到距离消费者最近的渠道，有时无需在品牌仓库停留，系统性缩短履约时间和运输成本。

家电和 3C 品类受物流难度大，安装、维修及售后流程繁琐等影响，长期依赖于线下经销商网络，京东物流选择将仓库直接建在产地附近，由京东负责多级分仓之间的仓库调拨、送货上门、安装和售后服务。

服装品类受季节性因素的影响很强，数量大但单个库存少。一些退货率较高的服装类 SKU ，京东物流对品牌提供全面存货管理系统，监控不同地域线下商店和线上销售数据，帮助品牌实现灵活的发布、分销和补货。

在辛利军看来，供应链是货 + 配。京东全国约 1400 多个仓库，试图最快时间、最低成本 —— 调拨超过 1000 万个 SKU，“这个能力基本国内没有其他公司具备。”

《晚点 LatePost》了解到，今天京东自营管理的 1000 万种 SKU 有三种模式：第一类是京东自营仓库中储存的商品，占绝大多数；第二类是合作品牌工厂仓库中的商品，但这部分库存属于京东，可以随时送到京东自营仓库和通过京东物流直发用户；第三类是商品在第三方商家的仓库（多为前置仓和实体门店），配送也多由京东到家或商家自行承担，商品的物权在出货的一瞬间归属京东。

货也不仅仅是仓库里的货，也不仅是京东自营的货。京东想卖更多的货，也想把自己的能力提供给行业。

15 年，超 42 万人，上千亿人民币

打造一个系统机器

从需求端到供给端，模式从轻到重。今天所有电商企业都认可这个方向。但 15 年前就决定这么做的，可能只有京东。

2007 年京东创始人刘强东决定要自建物流时，没有多少人支持他，投资人认为京东会被基础建设海量投资给拖垮。

当时刘强东在董事会第一次提出自建物流的战略规划。他说，“如果京东做物流要十年，那么所有企业追赶上来也都需要十年。” 他的目标是融 10 亿美元，但最后只拿到了今日资本给的 1000 万美元。

整个京东现在拥有超 42 万人，管理着 2500 万平方米的仓储。这在十多年前，也是没办法想象的。

辛利军说，京东已经超 42 万人了，管理 42 万人跟管理 100 万没什么区别，因为不需要都靠人管，管理系统也在进步。

回顾京东从自建物流起始的 15 年，有四个关键时刻让京东构建了现在的供应链体系 —— 2007 年京东自建物流，从此开始了其差异化的供应链体系。2014 年京东第一个亚洲一号园区落成，完整的物流体系开始构建而成；2016 年京东成立智能供应链 Y 业务部（以下简称 Y），让技术更明确更深入地介入到供应链领域；2020 年前后强调全渠道战略，给京东带来了新的可能性。

从 2007 年起，京东进入快速扩张期，每年订单量增长 200 % 以上，节假日和大促频繁爆仓，数百人在仓库货架堆里寻找包裹。因为快速扩张，每年超过 40 % 的仓库需要搬迁，服务质量和品类扩张受到影响。

当时在京东物流内部测算，当每天需要处理超过 200 万个订单后，再投入人力不会带来效益的提高。更大的仓库、更多的自动化设备才是最优解。之后，刘强东决定继续投入基础设施，升级自动化设备，建设一个距离消费者最近的分布式仓储集群，减去商品一切不必要的流通环节，直接将货物从工厂搬到距离消费者最近的地方。

从人工分拣到向自动化靠近，本质是把所有流程标准化，用尽可能多的机器代替人的手和脑，提高效率的同时降低犯错的可能性。这个计划耗时五年，2014 年，京东上海亚洲一号一期建成，可存储 430 万件商品，自动化设备将货物送到分拣员前面，分拣员不再需要翻找，仓库每天处理超过 10 万个订单。京东决定建设更多的亚洲一号。

此后不久，京东对外宣布京东物流的对外开放，对内成立智能供应链 Y 业务部。

全国的分布仓储 + 配送能力也可以用来服务外部商家，对外提供履约和技术服务。按照刘强东的规划，京东物流未来 5 年，来自京东平台的收入必须低于一半，这一目标在 2021 年提前实现。

Y 的成立和当年创建亚一的背景相似 —— 需要更深入的技术，来提高面临瓶颈的供应链运行效率。Y 负责利用技术手段压缩京东的商品在每一个供应链环节花费的时间，一位京东人士称 Y 像是神经系统，指挥调度京东的海量商品。

Y 过去五年来的发展有几个重要节点：2018 年完成了库存管理和采购自动化的里程碑，2019 年开启周转优化目标的推进，2021 年实现了周转效率在全球的领先，并着手升级京东全渠道供应链，进行 “一盘货、一盘仓、一盘配” 的全面技术改造，希望挖掘更大的生意。

过去一件商品的采购需要经过多个部门决策，每一层人工决策都存在误差，今天 Y 通过跨区域、跨部门的信息聚合，把过去采购、运营中所有的分散决策环节全部集中，利用数据培养的智能算法来解决采购问题，实现端到端的智能补货决策。京东自营品类中大部分商品采购已经交由系统自动完成，采购自动化率达 85%。

算法能帮助京东更好地管理库存周转，通过与物流搭配调整存储方式，优化网络结构和自动化采购结合，京东将库存维持在满足客户需求下的最低存货量，降低成本。

全渠道给整个京东都带来了新的可能性，从订单来源、库存供应到配送方式，“每一个环节的可能性都打开了。” 这意味着更多新组合。

过去几年中，京东进行了一系列围绕同城全渠道的动作，增持达达股份，成立同城业务部，小时购接入超过 400 个城市。今年京东零售的四大必赢之战中，有三个都与线下业务相关。

同城零售的战场上，一个电商平台送外卖，和一个外卖平台卖手机，都是正在发生的事情。

辛利军和京东的高管团队正在讨论整个供应链架构，过去京东最强势的仓配一体架构，是否要重新适应新的环境变化，“我们都在考虑中。”

苹果 CEO 库克推崇的《与时间竞争》一书中写道：“时间是商业竞争的秘密武器。” 多数企业恐惧时间，他们相信只有争分夺秒才能跑赢竞争；少数企业敬畏时间，他们相信一件事得持续做十年、二十年，才能做好。