对话丨博世中国总裁徐大全：汽车供应链行业没有壁垒，也不可能有暴利

供应链新军崛起时，这个行业里最老最大的公司也在改变以适应环境。

文丨王海璐 司雯雯编辑丨黄俊杰

2024 年刚开年，多个中国汽车品牌在供应商大会上，提出要将零部件采购价格降低 20%。

一般来说，供应商在达到一定生产规模后，每年可以为车企降本 3%-5%。去年车企打价格战，博世收到的平均降价要求是 15%。

“我们关门不做了，可能比降 20% 更好。” 博世中国区总裁徐大全说。

过去十年，博世每年拿销售额的约 8% 投入研发，利润率不超过 5%。去年全世界收入排名前十的汽车零部件公司，利润率最高的也不到 8%。

“零部件行业是通过大规模量产最终取得一些微薄利润的，这是不变的法则。” 徐大全说。

从去年开始，《晚点 Auto》推出《供应链新军》系列，介绍汽车向智能、电动转型浪潮中的零部件公司。每次有新技术出现，都会产生一些新的零部件、淘汰一些旧的零部件，期间为一些新公司打开机会、淘汰一些老公司。

博世是汽车供应链里最老的公司，从 19 世纪末将改良火花塞装进内燃机开始，这家总部位于德国斯图加特的汽车零部件公司已经走过了 138 年，经历了两次世界大战，和无数次汽车技术和消费趋势改变带来的产业变革。

作为一个不上市交易的公司，博世比美国同行有更多自由度，不用为了美化三个月一次的财报而做长期不正确的选择。博世总能及时转型，抓住核心领域，推出市场需要的产品，然后通过大规模生产建立起护城河，从一轮又一轮淘汰赛中胜出。

这 100 多年的成功让博世成为所有后来者都会观察、借鉴的独特样本。而这一次电动化、智能化变革也在挑战博世的所有经验。

早在十年前，博世就宣布向新四化转型，先后做了电机、电桥、电控、碳化硅芯片，智能驾驶需要的传感器和软件等。其中，电气化、智能驾驶、车辆运动智控系统被确定为目前的三大重点投入领域。

博世曾是汽车仪表和导航系统的主要供应商之一。四五年前，博世决定放弃仪表，将几款汽车电子相关的业务整合到一起，进军智能座舱。

博世进入智能驾驶领域也比较早，但前期主要做低级别辅助驾驶产品，高阶智驾方面目前只宣布了和奇瑞合作，第一款车去年底上市，搭载英伟达芯片，博世提供域控制器及全套的软件解决方案。

所有这些尝试都还没有为博世找到一个壁垒足够高的增长点。

在智能化相关的新领域中，博世的对手是背靠风险投资机构、愿意无限加班的中国创业公司。徐大全说，与它们竞争是件令人 “头疼” 的事。博世不上市，也不对外融资，依靠自身盈利维持整个公司的运转。而它的对手可以亏本抢夺市场，激进的竞争策略常常让博世在商务上难以招架。

“它的价格确实更低，我们要不要跟它一样接受亏损？亏损要持续多少年？未来这个产品能不能做到盈利？对我们来说，任何产品如果长期不盈利，我们肯定会放弃。” 徐大全说。

徐大全在汽车零部件行业 30 余年，也亲身经历过几场大变革。

他 1985 年毕业于清华大学热能工程专业，之后赴日本留学，获得日本千叶大学生产科学和技术博士学位。毕业后，他在通用汽车日本东京技术中心担任高级工程师，正赶上日本汽车蒸蒸日上，以便宜、耐用的产品撬开了美国、德国巨头垄断的市场。但日本汽车市场很快也随着日本的经济危机而停滞。1990 年代中期，徐大全申请调到通用汽车美国总部。

徐大全到美国的时候，美国本土汽车品牌正在日韩品牌的冲击下节节败退。美国汽车工会在二战后为工人争取的福利让企业难以竞争。美国三大车企开始把工厂搬到墨西哥、中国。

美国汽车业的垂直整合也在此间结束。早期为了保证供应，通用汽车既生产整车、又生产核心零部件。但随着产业链逐渐成熟，内部团队提供的零部件并不能做到质量最好、价格最低，产品竞争力不足。1999 年，通用汽车剥离零部件业务，组建了德尔福。徐大全被分配到了德尔福。

徐大全认为，今天中国汽车公司比亚迪、吉利等对产业链的垂直整合也是暂时的，未来可能也会像通用剥离德尔福、福特剥离伟世通一样，让零部件公司独立，参与市场竞争。“任何一个产品，必须供给更多的主机厂，把总量做起来，才能摊销研发成本、生产制造成本。”

1990 年代末期，中国开始放松贸易保护，允许海外车企与国资车企组成合资公司进入市场。通用在与福特争夺上汽的竞争中胜出，组建了上汽通用。这也让德尔福顺利打开了中国市场。

2005 年，徐大全被德尔福派回国，先后担任合资公司总经理、事业部中国区总裁。但当时的德尔福，与通用分家后经营情况并不乐观，还有很多劳资问题，最终于 2009 年完成破产重组。徐大全 2010 年在博世中国前总裁陈玉东的邀请下加入了博世。

当时，博世已经是全世界收入最高的汽车零部件公司，2010 年汽车业务的营收达到 280 亿欧元，其中中国区的收入占全球的约 9%。十年后，中国成为了博世全球最大单一市场。2022 年博世中国汽车业务的收入占全球总收入的比例超过四分之一。

徐大全认为，博世这些年在中国发展势头不错，主要得益于 “大势”。中国汽车工业迅猛发展，零部件公司跟随外资车企在中国扎下根，接着，又有奇瑞、吉利、比亚迪等自主品牌车企成长起来，就像今天的造车新势力一样。

截至目前，博世在中国总共建立了 34 个生产基地，26 个研发中心，超过 5.8 万名员工，其中包含 10000 多名研发人员。

博世热管理系统

博世中国的研发团队，过去主要是把总部研发的成熟产品拿过来，根据客户的需求做一些工程化的研发，比如做好接口、软件匹配和调教、标定。最近几年，中国车企在新能源、智能化快过德国企业，更早提出产品需求。博世的中国团队开始主导一些新产品的研发，智能座舱和智能驾驶等产品就是这样孵化出来的。

今年 1 月，博世完成了一次重大组织调整，全球和中国区都建立了汽车事业部，整合了原先分散的十几个事业部，直接对董事会汇报。在中国，10 个汽车事业部组成 “博世智能出行集团”，由新成立的董事会统一管理。此前博世中国像全球业务一样分为动力总成、电子驱动等 10 多个事业部，各自对该事业部的全球总部汇报。

徐大全说，这次组织调整的目的是促进各个事业部之间的横向合作。过去，车企从博世采购零部件，需要和不同的事业部单独谈。现在，智能电动车让汽车的电子电气架构从分布式走向集中，为了更好地满足客户需求，组织也要跟着变化。

重组后，博世的汽车业务将独立运营、自负盈亏，目标是每年收入增长 8%，到 2029 年实现 800 亿欧元的全球营收。

以下是《晚点 Auto》与博世中国总裁徐大全的对话：

任何产品如果长期不盈利，我们肯定会放弃

晚点 Auto：在燃油车时代，博世做的是最核心的发动机控制系统。电动车时代，哪一块会是博世的长久生意？

徐大全：我们现在做电机、电桥、电控，也研发、生产和制造 800 伏电动车要用的碳化硅芯片。我们还有两个晶圆工厂，制造各种传感器类的芯片和车用芯片。

在电机、电控这些领域，博世的优势一方面是长期积累的经验，另外一方面是我们的生产制造能力。技术的创新最终都要投入大批量生产，才有可能盈利。芯片也是如此。博世拥有长期做芯片所积累的经验。

过去 100 多年，博世会尝试做各种技术，有些在过程中发现没有优势了，也会剥离；同时，新的产品、新的技术又不断补充进来。整体是一个动态变化的过程。

晚点 Auto：哪些领域能靠研发建立壁垒？哪些需要做大规模来摊薄成本？

徐大全：至少到今天为止，我们这个行业是以大规模量产最终取得一些微薄利润的行业。

情况好的公司大概能做到 8% 到 10% 的利润率，这样算比较健康。按照去年的数字，博世也就 5% 的 EBIT（息税前利润）。我们也希望做到更高的利润率，但这么多年，我们一直是 4%、 5%，主要原因是研发投入，我们一般拿 8% 左右的销售额投入到研发中。

这个行业不可能有暴利，除非某一个零部件、某个领域是独家的，只有一家公司能做。但这种情况很快就会消失。一个新产品出现后，很快，很多公司会开始一起做。高利润率的阶段，历史上有过，但是很少。总体来说，这个行业是靠经济规模来实现利润。

晚点 Auto：博世现在的业务里，哪几块是壁垒最深的？

徐大全：没有一块有壁垒。市场份额高是因为质量或者产品性能，比如说 ESP (Electronic Stability Program，车身电子稳定系统)。从 ABS （Anti-lock Braking System，制动防抱死系统）起步，到现在我们已经做了 50 年了，积累了大量的经验，生产制造能力、研发能力也一代一代更新。但是有壁垒吗？没有。还有很多公司在做 ESP 相关产品，一些中国公司现在也开始做。

如果一家公司有很好的研发能力、配套能力、服务能力，它们的市场份额也会扩大，这始终是动态的。

晚点 Auto：有些市场，可能仗已经打完了，新公司再进去也没有意义，因为抢不走头部企业的份额。

徐大全：因为本来利润率也不高，我们的产品靠一年生产几百万只，才赚一点钱。按照博世的标准，建一条生产线要投好几亿。建完后，有没有足够的量来支撑这条生产线，把这几个亿赚回来，是非常关键的。但这并不意味着巨大的、实质性的技术壁垒。在我们这个行业，不管哪一个技术领域，我都不觉得有太大的技术壁垒，问题是经营模式、生产制造体系、研发体系能不能长期支撑它运转。

晚点 Auto：技术不是壁垒，在比较早的时机进入、快速扩大规模，这是壁垒吗？

徐大全：这不叫壁垒，所有的产品都一样，iPhone 也好，其他电子产品也好，当新产品推出时，如果一家公司有创新、有研发，市场份额会很快增加，可以享受两三年的高利润，但是很快别人就跟进了。等别人一进来，就进入持续竞争、低利润率的阶段。

晚点 Auto：博世进入的这几个领域，能容纳几家公司？

徐大全：这很难说。从历史来看，比如电喷，1950 年代、 1960 年代开始兴起，当时有很多家公司，经过几十年洗牌，最后还在做电喷的公司也就四五家。

这是汽车行业发展的规律。一个新产品出现，很多公司会跳进去，经过很长一段时间博弈，哪怕技术很好，没有量还是不行。最后，有的倒下了，有的整合了，又变成少数几家。

碳化硅芯片的话，现在国际上的 ST、罗姆、英飞凌、博世都在做。中国还有一批碳化硅企业正准备开始投产或者马上进入投产。两年以后，又变成了 “红海”。

晚点 Auto：产能已经过剩的情况下，为什么大家还会冲进来？

徐大全：看看汽车厂家，从数量角度来说，已经过剩了。中国现在自主品牌的乘用车数量是 1400 万到 1500 万，理想状态下，这个行业有 3 - 5 家比较合适，一家 500 万-300 万辆。但现在，有规模的传统企业大概有五十几家，新造车势力中，一个月生产 100 台以上的也有 16 家。

十多年前，中国的光伏企业起来了，把国外的光伏产业全打趴下了。博世也是其中一个牺牲者，我们当时也做光伏，但是年年亏损。竞争中，中国的光伏企业也倒了好多，经过十年多的洗牌之后，现在相对平稳了。

当一个新产业很好的时候，会有很多公司冲进去，经过剧烈竞争，合并、倒闭，数量慢慢减少，最后市场份额相对稳定，进入稍微良性的状态。

晚点 Auto：智能化领域，中国供应商可以 “996” 地加班。博世的竞争优势是什么？

徐大全：我们的工程师现在也是这样。因为没有办法，面对的竞争对手就是这样。但是我们困惑比较大的是，我们和竞争公司的 KPI 不一样。

比如说，新势力公司短期最主要的目标不是利润，而是市场份额。因为它们靠融资来推动研发，上市获取资金来保证长期运营。但博世是非上市公司，我们要有销售额，还要确保未来能够盈利，保证长期发展。这种情况下，竞争中有很多头疼的地方。

当 KPI 不一样，策略就不一样。我们还是按照自己的方向，高质量地提供满足客户需求的产品。但是如果别人用很低的价格来做，我们在商务上到底怎么应对？竞争对手的价格更低，那么我们是否也要接受亏损？亏损要持续多少年？未来，这个产品是否能发展成盈利？这些都必须考虑。从我们的角度来说，任何产品如果长期不盈利，我们肯定会放弃。

晚点 Auto：你们在哪些新领域、可以容忍多长时间的亏损？

徐大全：博世的体量比较大，可以允许一些领域亏损几年。电气化、自动驾驶、智能座舱这些新的投入，现在都属于亏损状态。但是从公司决策角度看，未来 3 到 5 年有没有盈利的机会？如果我们觉得有，而且路线正确，还会坚持做下去。但我们自负盈亏，和一些以上市为目的的初创公司不同。

晚点 Auto：博世刚刚完成了一次重大组织调整，为什么会做这次调整？

徐大全：今年最大的组织架构调整是成立智能出行集团。主要原因有两个，一是为了更好协同作战，博世的汽车技术事业部本身体量比较大，各个事业部垂直运营，为了加强事业部之间的合作，成立了一个董事会来协调。

二是，技术发展造成的事业部重新组合。比如传统的燃油机产品和新能源的电驱动产品，分成两个事业部，多域融合的技术趋势推动了各个事业部加强联系。三年前，我们成立智能驾驶与控制事业部。过去，动力总成域、智能座舱域、底盘控制域、车身控制域隶属于不同的事业部，如果主机厂说需要一个控制器来控制这四个域，他要跟四个事业部单独谈。那么现在组合到一起，变成一个事业部来面对客户。

在这个基础上，还有一点是加强在中国区的决策能力。组织结构都是全球统一调整，我们在大的市场，比如中国、美国等，成立了管理委员会，让本土的管理团队有更多的决断力和话语权。

不选择客户，只做平台化的产品

晚点 Auto：很多车企要求供应商做定制化产品，博世的策略是什么？

徐大全：博世有很多产品，比如 ESP、电机、电控，是平台化产品。如果我们开发的平台在这个车型上能用，我们会参与项目竞标，如果没有合适的产品或者认为这个产品没有未来、无法投入去开发，那我们只好放弃这一单。另外，智能座舱、ADAS、高阶智能驾驶，这部分我们也在做平台化，希望服务更多主机厂。

晚点 Auto：车企对于平台化的智能驾驶产品接受度如何？

徐大全：自动驾驶领域有点特殊，因为主机厂自己在开发，也有像华为、地平线、博世这样的供应商，还有一些公司在跟主机厂合作开发。模式非常多，是 “乱战”。

但是哪一款产品真正能满足客户的要求？客户的要求也包括成本。如果装一大堆激光雷达、摄像头，性能做得很好，但成本很高，这个解决方案是否可持续？最终是需要有人买单的。一家公司永远不盈利，不可能永远做下去。不同的技术路线、不同的配置、不同的价格，乱战中，很难说谁将来能胜出。

晚点 Auto：电动化时代，你们会有意识地选择一些更有发展潜力的车企吗？

徐大全：我们不会去判断客户是否有前途、应该不应该跟它做。本质问题是产品的平台化，传统主机厂客户可以用，新造车势力来了，说感兴趣，那么我们同样东西也给新造车企业做配套。博世一般不会拒绝客户。我们的所有产品一定是平台化的，然后对不同的车型时做一定的匹配调校。在中国，我们的战略是服务所有客户。

根本是产品的平台化一定要做好，不是为每一家客户单独开发一个完全不同的产品。

晚点 Auto：特斯拉刚成立时，一些大供应商拒绝为它重新定义产品，于是特斯拉只能去找一些愿意接单的小供应商，它们变成了今天的 “特链”。你们只提供通用化的产品，会不会错过像特斯拉这样的公司？

徐大全：严格地说，特斯拉当时要做的东西，有些业界还没有，包括我们这些供应商也没有。比如说它的电子电气架构、圆柱电池，它的理念超前，有很多创新，而这个创新是业界当时还没有投入的，因此它只好自己去做或者跟别人合作来实现。

不光是特斯拉，现在的客户也存在同样的问题。所以，作为供应商要及时把握好技术趋势，加大对新产品的研发投入。只有走在技术的前沿，才可以不落伍。博世现在也有更多的产品在和特斯拉合作。

2023 财年，博世集团各项业务构成

只有两种情况下，才值得垂直整合

晚点 Auto：你怎么看特斯拉和比亚迪不同类型的垂直整合？

徐大全：有两点我同意去做垂直整合。一是像特斯拉这种，超前，当时没有一家供应商能够提供圆柱电池，新的电子电气架构需要域控制器，别人也没有，所以它只能自己做。

另外一种情况是，保障供货。销量发展很快，但供应商可能负担不起为你建好几条生产线，或者觉得没法从你这收回投入，或者担心你的量。

这两种情况下去做整合是有意义的。

晚点 Auto：你早年在德尔福工作，经历了通用汽车剥离德尔福。当时通用是出于什么考虑？

徐大全：通用早期做了很多产品，后来剥离成立了德尔福，福特也剥离了伟世通。因为它们觉得全部自己做有很多问题。

当德尔福从通用剥离出来以后发现，产品缺乏竞争力。因为它是内部企业，存在不少配合问题。通用在上千万规模时（剥离了德尔福），发现各个产品引入新供应商后，经过竞争机制，便宜了很多。德尔福独立之后，经过几年的痛苦期，竞争力也大大地提高了。

在中国，现在做垂直整合的必要条件是，第一，打造自己有特色的、市场没有的东西；第二，在某一些产品上，保证供应链的安全。对我们来说，任何一个产品，原则上必须供给所有的人，把总量做起来，以量摊销研发成本、生产制造成本。

晚点 Auto：在自动驾驶领域，蔚来、小鹏、理想都在学特斯拉，核心的东西自研，然后找一家代工厂去生产。同时市场中也有大的供应商，哪种路线最终能够胜出？

徐大全：目前还不知道，得跑几年后再看。如果只谈自动驾驶，研发投入是巨大的，得有上千人去研发，但这套东西哪怕未来证明真的不错，也只有这家主机厂用，其他主机厂不大可能买你研发的自动驾驶系统，这中间存在主机厂竞争的壁垒问题。

如果需要 3000 人、5000 人来开发这些东西，最后自己一年卖 30 万台、 40 万台，哪怕 100 万台，从商业的角度来看，是不是最佳的方案？但是如果想达到自己定义的、别人没有的自动驾驶，那就只能自己研发。

晚点 Auto：很多人把华为车 BU 看作智能时代的博世。华为把车 BU 分拆出去，引入新的投资方，深度绑定几个车厂。你怎么看这种模式？

徐大全：通过新的模式，绑定几家主机厂、保证产量，能做成当然是理想的。华为在中国高阶自动驾驶方面还是佼佼者，要做好智驾需要人和钱的巨大投入，但是这个赛道的未来还不是特别明确，大家还处于竞争状态。

但华为跟别人不同的是，它也在定义车和 “造” 车、销售车，尽管宣称不是它们的车。这一点跟传统的供应商不太一样。过去十几年，不断有人问博世为什么不造车？我们的回答一直是，我们在认为能做好的领域深耕，而不会去做应该别人做的事情。

价格战在继续，零部件厂商压力今年更大

晚点 Auto：2023 年，车企在中国开始无限价格战，中国成了全世界最卷的新能源市场，也是最卷的零部件市场吗？

徐大全：肯定是，我们跟车企在一条线上，他们卷，肯定卷到我们。去年，欧美车企的平均车价在上升，中国的平均车价在下降。竞争太激烈，新势力降价了，传统主机厂必须也降下来，新能源车降价了，燃油车也得降价。2024 年，大家要继续战斗。

车企要降价，压力就直接传导到我们身上。主机厂的卷也一定会波及供应商。

这一整年就在谈降价的问题，大家都很痛苦。去年，车企给供应商的降价压力比较大， 2024 年的压力可能更大。现在大多数客户跟我们谈，要求都是降价 20%，那我们就关门了。不做可能结果比降 20% 还要好。

我们和客户谈价格，一般是第一年多少，然后还有附加条件每年再降百分之几。过去一般是每年降 3%- 5%，因为新产品第一年生产成本比较高，规模起来后，生产效率提高了，成本会下降。

但去年和今年提出来的降价不一样。原来说好今年的价格是降 3% ，那他可能一下提出降 20%。当然，这是他们的理想状况。

晚点 Auto：你们采取了什么降本措施吗？

徐大全：一方面是成本控制，进一步提高效率。另外一方面，这个产品能不能切换成其他产品，或者做工程变更，减少一些不需要的功能。我们也要跟我们的供应商谈降本，客户让我们降本，供应商也需要贡献。

晚点 Auto：在零部件不断降价的情况下，如何保证质量的稳定性、可靠性、一致性？

徐大全：博世有几个底线，一是法律底线，包括燃油系统的排放合规性、安全性的合规性方面，博世的要求甚至比行业要求还要高，这是我们坚持的信念，不会放弃。具体问题上，我们会和主机厂一起讨论，但会守住我们的底线。

晚点 Auto：汽车缺芯片的时候，一些车企会把工业级的芯片装上去。在汽车价格战的背景下，这个现象还存在吗？

徐大全：如果没有经过合理的验证发放到市场（上的芯片），肯定是具有风险的。车规芯片会有比较严苛的要求。第二，我也同意一些主机厂在这方面深入挖掘，究竟汽车上是否需要这样的规格？

如果和安全、排放、法规没有关系，是否可以用非车规级的？这点我支持。因为汽车行业是 100 多年沉淀下来的。以前我是工程师，对某一个产品有几项基本要求，但是制定这些要求的人，可能是爷爷辈的爷爷辈，（这些要求）一直在我们的系统中存在，因为他说 “我需要”。之后的一代代工程师，到今天的工程师，其实没有一个人能说清楚要还是不要。尤其从发动机变成了电动车，车的振动图谱、温度变化都是不一样的。我们重新检讨工程规范，制定新的要求，满足它要求的芯片来运作，这点是可行的，而且我觉得是值得做的。

晚点 Auto：你对 2024 年中国汽车市场是怎么判断的？

徐大全：2024 年，我觉得市场会有微增长，主要在于出海。去年汽车出海 491 万辆，那么今年如果好的话，会再增加 100 万辆。这个 100 万辆可能是整个中国汽车市场生产侧的增长点，因为国内市场增长的可能性不大。

现在汽车出海主要以两种模式为主，一是整车发往国外，另外一种是把零部件运过去，在国外组装。但下一步，车企要认认真真考虑深度的国产化。如果永远靠出口整车，任何一个国家都会保护的，除非在它们本土生产。我觉得，未来 1 - 2 年，在国外深度国产化的生产制造会开始起步。

出海对车企肯定是机会，博世在全球有布局，可以在当地为它们生产，这是博世的优势。