唐人神谢建林:关于中国消费隐形冠军战略聚焦的探讨

唐人神谢建林:关于中国消费隐形冠军战略聚焦的探讨
2021年07月21日 10:00 湘江创投

你日常每天喝奶茶的吸管,可以做成一门大生意吗?双童吸管做到了,它靠吸管成为世界第一。

晾衣架这样一个“老物件”会是个好生意吗?能做到上市吗?沈汉标、王妙玉这对70后夫妻档做到了,他们通过在晾衣架这个细分领域,做出了一家隐形冠军,如今更是坐拥好莱客、好太太两家上市企业。

还有把一罐辣酱做成了50亿生意的老干妈;从三线城市走向行业巨头,最终市值300亿的桃李面包;靠一把木梳做成全球唯一木梳上市公司的谭木匠……

为什么这些企业能够成功?新消费企业如何打造隐形冠军?围绕这个话题,第十二期金董沙龙分享会上,唐人神集团投资总经理谢建林先生从德国隐形冠军支柱性战略之一-聚焦的角度分享了他的思考。

以下节选部分精彩内容,与大家共享。

分享|谢建林

整理|张世虹

今天来到这里,其实我是带着思考来的。作为德国隐形冠军代表之一,铅笔制造商辉柏嘉为什么要将它的业务延伸到种植?鸭脖品牌绝味、周黑鸭该养鸭吗?何时可以/应该全产业链经营?希望今天能跟大家一起找到答案。

德国隐形冠军特征

2019年10月,我随中外考察团赴德国考察隐形冠军企业,在这个过程中,我发现德国隐形冠军的一些特征,主要表现为:

首先是战略定位,他们都是细分领域的市场领导者;

第二是聚焦,他们专注于一个价值创造的环节,如果环节变了,再重新聚焦。可以肯定的是,他们都是先做好一块,再慢慢去延展;

第三是深度,通过深度创造独特性,所以说他们会有很多加工、机器设备、原材料、注重研发等。

一套桌椅的大生意

那么,中国企业应该如何找到符合自身发展的聚焦战略??我们先来看几个案例:

儿童学习桌椅线上第一品牌爱果乐,是天猫长期市占率第一的中高端儿童桌椅品牌。公司研发能力强,运营效率高,最近三年业绩保持高速增长,单品预计突破10亿元。

它的定位就是先聚焦儿童学习桌椅,通过线上线下构建全渠道网络,建立学习桌椅第一品牌。虽然该品类有一定饱和,预计未来会向其他儿童家具类目拓展,但当前一定是聚焦学习桌椅业务。

它的成功点在于什么?首先,聚焦产品和客户。在产品打造方面,与国外优秀团队合作研发,设计贴近市场;

其次,渠道创新。公司以天猫渠道起家,通过线下加盟门店打通线上线下,实现全渠道销售。线上、线下同款同价,但是由于销售场景和用户体验的不同,产品销售结构差异互补;

第三,品牌营销。利用明星背书、渠道投放、活动营销等多方法组合进行业绩突破,并且在营销的过程中,除对提升销量的追求外,注重企业品牌形象的打造和信任状的建立。

作为投资人,又看中了这个品牌的哪些方面?背后有着怎样的投资逻辑?

首先,这是一个大市场,超过传统儿童桌椅市场,可以有高速的品类增长,品类渗透率极低,未来升级、替换的空间非常大;

第二,这是一个新机会,产品出现功能性分化趋势,这一品类当时尚无强势品牌,存在伴随品类成长的品牌化机会;

另外,存在验证过的成功模式,比如品类聚焦、产品差异化、打造品牌等。

一只鸡吃干榨净

接下来这个案例我更有体会,聚焦禽产业的福建圣农发展,因为我们公司是做猪的全产业链,而这家公司是做白鸡的全产业链。目前,圣农发展的产业链已向上延伸至白羽肉鸡的育种研发,打破我国白羽肉鸡种源完全依赖进口的局面,推动实现我国白羽肉鸡种源国产化。

圣农发展为白羽肉鸡细分领域的典型隐形冠军,服务肯德基、麦当劳等快餐连锁企业,正在向家庭延伸,经营业绩远超同行。2019年,146亿营收,有41个亿的利润。

它的战略是持续坚持白羽肉鸡一体化产业链发展,做到饲料、养殖、屠宰、分割、熟食加工一条龙。我在这里再强调一点,公司聚焦禽产业中的白鸡,黄鸡都不涉及。

它的成功,我认为也有三点:

第一,战略聚焦,通过深度创造独特性。围绕一头鸡做文章,构建了全球最完整配套的白羽肉鸡全产业链,涵盖饲料加工、原种培育、祖代与父母代种鸡养殖、种蛋孵化、肉鸡饲养、屠宰加工与销售、熟食加工与销售等,打造了“自繁自养自宰的模式”,抗风险能力强。

第二,营销模式创新。构建“大客户+经销商”的营销模式,规模上量增利润,产业链重心下沉在消费端,熟食比例逐年提升,由B端客户向B端、C端同时迈进。公司将在巩固中央厨房地位的同时,大力发展家庭方便美食,持续完善零售全渠道布局与创新营销模式的升级打造 BC 超市、菜市场和大卖场联动的品牌样板市场,扩大业务增量。

第三,用工业化思维经营产业链,追求极致的成本。圣农发展已实现生产自动化、管理智能化,推进智能化和数据化管理,降低人工成本,食品安全系统化,环保、消防标准化。它还有一个控制成本的制胜法宝,那就是“一只鸡吃干榨净”。它连鸡粪一年都能产生七八千万的利润,不是用来做有机肥,而是用来发电。

聚焦做加法、减法?

再回到我们最开始的思考,作为一家有着260年历史的铅笔制造企业,辉柏嘉为什么要将它的业务延伸到种植,并在巴西拥有占地100平方公里种植园?

据我们考察了解到,市场无法提供质量稳定的木材,公司20世纪70年代末开始挑战种植业务环节,决定种植自己所需要的木材,目前每年生产销售20亿支铅笔和彩色笔,做到该领域世界第一。

鸭脖品牌绝味、周黑鸭该养鸭吗?

其实,绝味当时也投资过肉鸭养殖企业,周黑鸭也有养鸭的念头,但后来都聚焦在食品生产端和零售端,因为上游养殖、屠宰竞争都很充分,已形成了类似六和、益客等规模化企业,鸭分割品等原料足以满足酱卤食品企业的需求。

何时可以/应该全产业链经营?

其实,这是一个战略话题,核心是聚焦做加法还是减法的问题。我认为应该主要取决于品类所处的外部行业环境、企业内部所拥有的资源和能力。

结合过往研究经验看,一般成功的企业会聚焦产业链的某个环节,后逐步向上下游延伸发展,构建自己的差异化竞争优势。

当品牌构建缺乏某类资源时,而市场又无法提供时,企业往往应该延伸产业链,否则,重心仍应该聚焦某一业务环节,提升业务的深度,实现规模经济发展目标。

从德国企业发展来看,隐形冠军企业的聚焦一般会通过深度创造独特性,建立差异化竞争战略。虽说隐形冠军强调聚焦,但聚焦并非一成不变。隐形冠军在遇到市场饱和、市场份额增长乏力或技术突破碰到天花板时也会重新进行聚焦或进入新市场,往往采用“柔性”多样化的战略,换言之,依托原有的技术或客户群进入相近的新业务领域。根据细分领域的市场竞争、供需和政策等情况,寻找新品类的品牌化机会。

新消费企业如何打造隐形冠军?

而对于中国新消费企业来说,在消费升级的大背景下,要想打造隐形冠军,我的建议是做好以下几点:

深入调查细分领域的客户需求、竞争者的动向、技术的发展和市场经济状况,通过市场洞察挖掘消费领域的品牌化机会;

针对关键性技术、人才和营销、执行力等方面,客观、科学评估企业自身的内部资源和能力;

在评估外部机会和内部能力的基础上,制定符合自身发展的差异化聚焦战略,通过深度创造独特性。

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