Costco真相：24%的会员贡献71%的收入
文/王子威@零售威观察
2022年10月5日，仓储会员制零售商Costco如期发布了2022财年的10-K文件。
商业逻辑依然清晰且简单，甚至可以说是一个“反脆弱”的超级物种——在疫情叠加通胀、地缘危机的时代，Costco依然增长迅猛。
“零售威观察”在此前已经通过多篇文章详细拆解了Costco的商业模式、盈利模型、经营逻辑，其实还有一个地方鲜少被关注到，那就是Costco付费会员体系中的“执行卡会员（Executive Member）”，考虑到翻译的不同，下文将之简称为“EM会员”。
在10-K文档的第5页，Costco写道：
在美国和加拿大，付费用户可以额外支付60美元升级为EM会员。墨西哥、英国、日本、韩国、中国台湾地区的会员，也可以这样做，但是升级费用每个地区各不相同。EM会员在合格的购物中可获得2%的奖励（一般地，每年最高奖励为1,000美元），且只可以在Costco使用。此外，EM会员还可以在各类商业、消费类服务中获得优惠（墨西哥和韩国除外），比如家庭保险、汽车保险、汽车购买等。
财报显示，截至2022年财年，Costco共有2,910万EM会员，占会员总量的24.47%。
如果我们去翻更早期的财报，会发现，在过去15年中，EM会员数量翻了接近6倍，从2006财年的510万增长到目前的2910万，年化增长率（CAGR）达15.62%。
同时，2022财年，EM会员贡献了总销售额的71%，也就是说在2,227亿美元的销售额（不含会员费收入）中，EM会员的人均消费额达到5,434美元。考虑到Costco给予EM会员2%的销售返利，为了赚回60美元的额外支出，EM会员需要购买至少3,000美元的商品——他们还真的做到了，并且反过来薅了Costco的羊毛。
从整体看，Costco总计1.198亿的会员，可以分为付费会员和家庭卡会员（Household Card），我们的核心目标是关注付费会员：因为免费的家庭卡会员本身是付费会员的额外赠送，按照Costco的要求，家庭卡会员的家庭地址必须和对应付费会员的家庭地址一致。
由此可见，在接近1.2亿的全球会员中，EM会员以不到1/4的数量产生了超过70%的收入贡献，可谓是“二八定律”的真实写照了。
事实上，在2021年2季度财报会议上，首席财务官Richard Galanti表示，EM会员不仅消费金额高，对Costco的忠诚度也更高：
“我们内部称之为‘三合一’，首先是成为付费会员，然后成为EM会员，最后再办一张花旗银行的Visa联名信用卡。在提高续费率方面，当我们把信用卡加入进去后，这两件事往往会让客户更忠诚、续费率更高”。
毫无疑问，EM会员是最优质的会员池，我们可以用一个不太准确的方法来分析一下Costco是如何“补贴”EM会员的。
2022财年，Costco不含会员费的总收入为2,227.3亿美元，付费会员6,580万人，即每个付费会员平均贡献3,385美元的收入；详细拆分后，普通的付费会员其实是3,670万人，贡献了646亿美元收入，那么普通的付费会员人均收入贡献其实是1,760美元。
按照11%的毛利率反推，一个消费1,760美元的普通付费会员购买的商品成本是1,566美元，再算上60美元会员卡费，那么Costco的真实收入是1,820美元，也就是说一个普通付费会员产生的真实毛利额是254美元，毛利率13.96%。
对于高端的EM会员来说，每个人的年消费额为5,434美元，他们每个人贡献的毛利率约 10.97%（已经将2%的返现折算进成本，虽然不应该这样计算），他们获得的返现是109美元，几乎和120美元会员费持平。
也就是说，一个普通付费会员带来的毛利率比EM会员要高299个基点，而这里我们是按照平均来计算的，如果一个EM会员年消费额达到10,000美元，那么他给Costco带来的毛利率其实会更低（因为返利金额已经超过120美元的年费了！）。
这个测算表明，Costco最优质的EM客户（比如那种每年消费10,000美元的EM会员）实际上是在向Costco支付大约11%综合加价率，而这个加价率是以有史以来最有效的海量采购、海量分销体系作为基础的。
当然，你也可以理解为，这是让普通付费会员补贴最优质的EM会员，毕竟最优质的会员带来了Costco 总计71%的收入贡献，没有EM会员，那么普通会员也拿不到如此低价的高品质商品了：
根据上文的数据，普通会员的加价率是13.96%（也就是Costco从这群人身上赚到的毛利率），要知道零售商的毛利几乎没有低于20%的（ALDI这类硬折扣除外），所以对他们来说，来Costco依然是个好选择。
最优质的商品，最终加价只有不到14%，这就让那些重度客户会将更多钱花在Costco，这样他们也就会一直续费。2022财年，Costco在美国、加拿大地区的续费率达到93%，而且新增了大量新会员。
分析到这里，我想到一个话题，也就是说，企业到底应该关注（毛）利润额的增长，还是（毛）利润率的增长。资本市场一般认为，高毛利率意味着高话语权，因此对于毛利率低的企业常常持有很高敌意，但是事实上，我想引用特许通信（Charter Communication）首席运营官（2022年12月1日将晋升为CEO）Chris Winfrey的观点：
“我们不为利润率而管理业务……我们为长期现金流管理业务……而这两个概念（可能）是不一致的。如果你想让从有线电视业务中产生的长期现金流最大化，那你就必须愿意投入大量的运营费用来引进劳动力。你必须愿意投资大量的资本支出来尽快升级你的网络……所有这些决定都违背了短期内EBITDA利润率或现金流利润率的概念，但它们增加了你长期增长的能力。”
正如，Costco的“师傅”，Fed-Mart的创始人Sol Price在1967年写到的观点，
“虽然我们都对利润率感兴趣，但它决不能以牺牲我们的理念为代价。利润率必须通过更好的采购、销售我们想要销售的商品、提高运营效率、降低加价、提高营业额等方式来获得。提高零售价格并以我们仍然具有‘竞争力’为由进行辩解，并不能解决问题。让我们专注于我们能把东西带给人们有多便宜，而不是消费者能忍受什么样的价格，这样，当竞争结束时，我们还将屹立在那里。”
“
《零售威观察》以全球视角，关注于新零售、新消费领域最新战略、战术与思考，对超级会员体系、国内外新零售案例有深入研究。
平台创始人王子威，独立零售分析师
